《华为数字化转型》读书笔记
2022-06-18 11:28:40 6 举报AI智能生成
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《华为数字化转型》 企业持续有效增长的新引擎
作者其他创作
大纲/内容
格物致知
把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界
丰富人们的沟通与生活
企业愿景
以规则的确定性应对结果的不确定
深淘滩、低作堰
高速公路
“主干简洁、末端灵活”
“开放、妥协、灰度”
慢即是快，时快时慢
实用，试用，适用
先僵化，后优化，再固化
信息茧房
回音室效应
互联网时代，过载的信息铺天盖地裹挟而来，这些过载的信息把我们的时间切割成一个个小碎片，如果我们不加以识别、筛选和管理，就会把时间和精力浪费在对自己无用的大量垃圾信息上，而且一不小心就可能深陷其中、影响我们对事物的判断，导致我们在这些信息风暴中无所适从、迷失自我。
DIKW模型Data：我手头有鸡蛋、西红柿；Information：我找到一个菜谱，可以用手头有的东西做一盘番茄炒蛋；Knowledge：我不断实践，做出来自己满意的番茄炒蛋；Wisdom：我专门写了一本书讲番茄炒蛋的历史、不同国家的做法、营养价值、适合搭配的主食等。
学习留存率金字塔
收获与联想
《穿越平行宇宙》
《人类群星闪耀时》
《蓝血十杰》
《领导变革》
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
周边书籍
分支主题
看样子和树有点像？但是纠其细节，又不太一样
指书中会提到的“钻石模型”
钻石
古老的西班牙人认为，贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用蓝血泛指那些高贵，智慧的精英才俊。
军事思维
蓝血
化蛹为蝶
封面是一个蝴蝶
封面
周良军，华为公司原首席信息官(CIO) & 企业业务规划与咨询部总裁；在华为任职18年，华为首批“蓝血十杰”获得者。全程见证华为公司管理变革全过程，曾全盘负责华为数字化，是具备全局视野的华为管理变革和数字化转型的资深专家。
邓斌，书享界创始人，在华为任职11年， 华为原中国区规划咨询总监。中国金融作家协会会员，代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。
作者
豆瓣评分：8.4微信推荐度：81.8%
总-分
案例、过程、做法和成果
转型方法和框架
虚实结合
结构
基本信息
数字信号是一些离散的信号，数字信号通常使用1和0表示。模拟信号是一些连续的信号，用简单的0和1不能够表达清晰。
Digitization：数字化是将模拟信号转变为数字信号的过程
Digitalization：数字化是通过数字技术改变商业模式，提供新的营收点与价值创造机会
换个方式理解：农业化、工业化、信息化、互联网化、数字化、智能化
什么是数字化？
咨询公司高德纳 Gartner
“数字孪生”就是通过数字化技术将物理世界中正在运行的物体的真实情况在数字世界中近乎真实地复现——由点到面，由离散到连续，复刻出一个数字版的“克隆体”，从而对现实物体的运行进行仿真、分析、预测和优化。
数字孪生
前言
数字化是手段，转型是目的
转型的目的，以客户为中心，创造业务价值
数字化转型
内部
外部
连接
业务在线
组织在线
在线
共性业务的平台化和服务化
数据的资产化和业务的可视化
共享
业务流程场景智能
业务管理决策智能
人际协作智能
智能
数字化企业
即使有黑天鹅，也让黑天鹅在咖啡杯中飞
初心：以规则的确定性应对结果的不确定
钻石模型
绪论：数字化转型
问：企业数字化转型的起点在哪里？
千万不要抱有机会主义，要有战略决心和耐心
坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，不断改良，不断优化、无穷逼近合理，是我们长期坚持的战略方针。”
答：唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。
问：到底什么才是开启数字化转型的正确姿势？
从不追求利润最大化，而追求成长最大化
数字化转型是一场不可逆的征程
数字化转型需要持续性投入
数字化转型需要系统性思考和方法
数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力
长期主义数字化转型的五大特质
答：数字化转型必须坚持长期主义。数字化转型战略是长焦距望远镜。
问：为什么很多企业家抱怨团队执行力很差？
答：管理层对战略没有达成共识，没有共识就一定没有执行力。
问：数字化转型的战略共识达成主要包括哪些要点？
要点一：对数字化转型紧迫性和本质的共识
首先，企业应客观评估自身现有的数字化水平，搞明白“我是谁”
其次，企业应了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化“从哪里来”
最后，企业应统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要“到哪里去”。
要点二：对数字化转型“行动三问”的共识
要点三：对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识
答：三大要点
推而广之，举一反三
华为数字化转型的起点
第一，公司高层充分参与研讨，对建立华为的管理变革和数字化转型战略至关重要。
第二，流程重整与数字化相结合的变革方式成为管理变革的根本之策
第三，在即将展开系列大变革时，利用该项目对管理层进行一次全面的思想洗礼。
价值
第一次系统地接触架构思维
第一次把互联网技术纳入架构。
第一次成立了IT战略规划部门，建立起把业务战略与数字化战略拉通的机制
第一次把IBM的管理作为标杆。
意义
典型案例：1998年数字化战略规划
战略力
起点
启动
战略共识就是执行力“力出一孔、利出一孔”《华为基本法》
概要
明道、取势、优术、树人等
数字化能力
为何强调“数字”二字？
传统能源 & 新能源
对数字化重构业务的开放性
对数字化转型战略的重视度
对投身数字化变革的主观能动性上
持续变革的主动性
强烈的数字化意识
数字化应用的感知能力、学习能力、运用能力和创新思维
数字化技术在业务中的应用有好奇心和敏锐嗅觉
数据经营能力和数据价值的洞察力
数字技术的敏锐性
数字化转型规划能力
数字化转型管理能力
数字化转型人才培育能力
数字化转型的行动力
数字领导力3 大能力要素
普适，推而广之Leader.Supporter
请进来
走出去
学习、学习、再学习
实践、实践、再实践
2 个关键词
“以练代培”知行合一，但知易行难
高层投入
归零心态
持之以恒
聘请顾问
开放学习、对标合作“学赶超”见贤思齐
培养数字领导力
问：数字化组织到底是集中好还是分散好？
答：数字化组织的集中和分散具有阶段性
问：流程与IT是否需要融合？
答：流程是公司管理的基石，通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率
两个焦点问题
数字化组织重构
夯实数字领导力
“惶者生存”
“自我批判”的危机意识
“开放、妥协、灰度”的变革意识
第一，形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。
第二，形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。
“尊重流程、尊重数据”的管理意识
数字文化
数字领导力
数字化转型关键在于转型和变革，不在于数字化
变革是指企业进行的新技术运用、重大战略转移、流程重整、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试及文化改变等活动。
定义
《领导变革》约翰·科特
利益再分配，是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变
本质
变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低
难点
利益干系人分析和变革准备度评估
变革项目管理计划的制订
为变革项目的业务赞助人和业务领导赋能，提升变革支持能力
为变革进行组织文化调整
与变革适配的组织、岗位技能设计
关键人员的沟通计划的制订
教育培训计划的制订
变革绩效评估和变革激励方案的制订
改变人们的行为，激发认同感是关键
核心问题
变革的概念
以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。
核心
第一，必须强调以客户为中心，强调变革目标要对准客户需求
第二，委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章，要把变革当成一种投资。
第三，变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视角来看变革，要由有全局观的干部主导变革。
定位
变革指导委员会=> 变革需求指导委员会
体系
变革管理委员会
第一，对干系人影响不足
第二，业务推动力不足
第三，管理协同力不足
第四，变革赋能力不足
第五，战略执行力不足
东施效颦版本
PMO赋能不足
（1）推动变革文化的形成，让各级管理者和员工达成必须转型的共识和承诺变革的决心，增强变革的紧迫感。
（2）支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地；协助组织变革规划，监控转型变革项目的进展，尽早发现变革项目的风险、冲突和问题，并推动决策团队及时予以解决。
（3）制订变革总体沟通和教育培训计划，有效推广和宣传已经确立的变革战略、蓝图和愿景，使之成为公司变革的共同目标。
（4）项目中组建变革管理团队，把变革管理职能落实到数字化转型项目中。
（5）建立变革项目绩效测评体系，开展制度化的评估机制，平衡短期收益（快速见效）和长期收益（系统化变革）。
（6）持续激励，推动形成拥抱变革的文化。
（7）培训变革项目的项目经理。
华为版本
PMO职能
变革项目管理办公室
变革管理
坚决反对完美主义
坚决反对烦琐哲学
坚决反对盲目创新
坚决反对没有全局效益提升的局部优化
坚决反对没有全局观的干部主导变革
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用
华为“七个反对”变革原则
坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。
（1）树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
（2）立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。
（3）管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。
（4）建立企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
（5）制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。
5 要点
原则1：战略驱动
原则2：反映业务本质
原则3：有利于集成和专业化分工
原则4：有利于落实流程责任
原则5：有利于流程分层建设
原则6：有利于IT集成和数据贯通
原则7：稳定和持续改进
原则8：本地化架构视图
8 原则
企业架构
慢即是快：任正非的数字化转型艺术
变革力
“道”三力
问题1：流程功能部门化。
问题2：流程导向管控，而不是导向价值创造。
问题3：为建流程而建流程，为上系统而上系统，没有变革思维。
常见问题
聚焦业务
强调端到端全局视角
与变革紧密结合
3 大特征
更简单标准的管理
更准确及时的交付
更有效益的增长
更少的内部腐败
4 大作用
无为而治
多打粮食，使流程更短、更快，促进业务有效增长
增加土壤肥力，提升基础平台服务能力，使企业运行更为敏捷。
2 大目标
以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设
主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是全公司的变革
主干流程必须简洁高效
IT建设就是要适用，要真正改善管理，避免华而不实
守城和攻城同样重要
打通主航道 4 要点
建立和执行
①建立流程责任体系
流程规划
设计验证
发布推行
运营改进
②推行闭环的流程管理和运营制度
PDCA
③实施产品化、版本化的流程和IT应用优化模式
流程管理长效机制“三板斧”
产品思维
管控过度=>“横向不协作、纵向官本位、四周都是墙”的困局
管控不足=> "一花独放不是春"
在流程全生命周期管理中加入定期体检，力求减少流程节点，持续简化流程。
所有流程，不能超过4个管理节点！
华为版“日落法”
所有的流程简化，都必须建立在“更有利于企业的价值创造”基础上
重新定义业务规则，重塑业务处理模式
寓监管于服务中“员工信用评级制度”
学会灵活运用数字化技术来创新业务流程设计
启示
矛盾点：如何做好流程管控与流程效率的平衡？
企业级数据中心
IPD变革
ERP主平台变革
心声社区
典型案例
流程驱动
数据驱动决策，实现基于数据和事实进行科学管理，表现为“数”出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖
①数据质量，即数据必须基于业务事实的客观业务反映
②数据资产，即数据资产的有效运用是让数据增值，让数据产生更大的竞争价值
2 个要素
数据通、流程通、业务通
共性能力平台化
专业业务共享化
平台化共享服务
制定数据战略，制定与数据治理相关的方针、政策、规则和管理流程；
对数据架构和数据标准进行管控，解决跨领域、跨流程的重大数据问题和管理争议，推动数据架构和数据质量的提升；
负责企业数据文化和数据经营能力的建设。
公司数据管理部
体系数据管理部
建组织
沿着流程线，建立明确的数据负责人责任体系
“在哪里产生就在哪里录入，谁录入谁负责”
定责任
数据治理
建立业务信管和专业技防相结合的信息安全管理体系
核心数据资产安全优先，非核心资产效率优先
内外兼顾，构建防泄密、防攻击、防IT特权和安全运营监控四位一体的安全环境
数据安全
“攻不进、看不懂、拿不走、赖不掉”
客户数量大且增长迅速
需求差异大，录入节点多、种类多
客户与客户之间存在很多钩稽关系
为什么难？
明确数据管理责任，定期进行数据清理
推动数据服务化
解决方案
客户主数据治理
第一，基于数据和事实进行管理的基础是拉通全流程数据，消除数据断点。
第二，只有重视并实现数据拉通后业务经营可视化，才能给业务带来更大的收益。
第三，数据驱动要最终落实到数据的管理责任机制上。
要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面“重中之重”
客户采购订单（Purchase Order，PO）打通项目
数据驱动
企业数字化转型的终极目标，是成为万物互联的智能化企业。
终极目标
流程
决策
人
提升 3 类效率
基于局部业务场景的特定作业无人化、智能化
基于全场景的智能制造
能感知、会思考、可执行、能进化
数据过剩
数据供给
数据消费
数据运营
数据挖掘
数据应用服务化
实现共享化、自助化、智能化的数据服务是规范数据消费行为、提高数据消费水平的核心。
业务敏捷智能化
建立全球统一的办公IT标准，打好办公数字化变革基础
建立统一门户，打造单一数字化入口
基于角色和场景建立角色工作频道
聚焦主航道的主要移动化场景构建移动办公App
建设知识社区，实现知识场景化管理，形成知识分享氛围
构筑办公端到端安全，兼顾安全与效率
一站式智能协同办公平台
实时（Real-time）
按需（On-demand）
全在线（Allonline）
服务自助（DIY）
社交化（Social）
用户体验模型
ROADS
聚焦 3 个方面
智能驱动
“术”三个驱动
正文
驱动 + 力 = 驱动力 = 引擎
华为数字化转型
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