向上管理向下负责

能够采用双方都接受的方式处理问题、交流看法，并明确各自的职责

每一个人的角色都是不可替代的

各自更关心的是荣誉而不是权力，是责任而不是地位

更加注重互补性而不是彼此间的差异

和谐的工作方式

不要用你的认知来决定反应事情的「时机」、「多寡」、以及「决策权限」。 这部分非常难一概而论，也很难一体适用。 有人可能觉得既然老板把工作交代给我，那我交期最后一天报告就好。 中间有甚么问题我闷着头自己解决就好，毕竟那是我的责任。

提升各自的能力和管理效果是最关键的因素

经常沟通双方的期望非常重要，要通过不断的提升期望来提升各自的能力

双方就都会发现对方是一个最好的参照物，各自就都会不自觉地提升自己的期望，使双方都逐步上升到一个新的高度

外框

相互期盼

不管我们的职称是甚么、职位是甚么，我们其实真正在老板心里的定位等于「能解决问题的人」。 如果我们不能在他的立场上，帮忙他解决问题，那不管你自认为有甚么能力，其实都不算数、也不重要。 能解决他的疑难杂症，Title也好、薪水也好、权限也好、反而都好商量。 这不管大公司、小公司其实都很类似。 所以，要多思考如何让自己成为解决问题的人，而不要拘泥于自己表面的职称与职责。 这样才能开拓出一条更顺畅的职场之路。

组织信息的正式传递、过滤、发布及沟通方式

“意见领袖”

组织信息的形成与控制

不能借助第三者来使信息流动，更不要对信息有所保留，以避免伤害信息流动

信息流动

每个人都有自己沟通的习惯，每个人也有自己擅长的资讯取得方式。 好的管理者，尤其要向上管理时，必须要搞清楚你的主管擅长的「资讯接受方式」。这能让你提出的东西，更容易的被他理解。他能理解，自然也就容易获取他的看法与意见，并进而得到他的认同。比方说，有人喜欢纸本的方式沟通：报告、Email、或是其他书面资料。 有人则喜欢透过耳朵来取得资讯，比方说开会、面对面沟通等。

向上管理是一种相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系

事前提醒上司、保护他，以免他在公众面前受到屈辱

永远不要低估上司，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复

下属有事不要对上司隐瞒

诚实与可靠

在面对一个问题时，你除了考虑自己被指派的目标外，还要考虑他要甚么、他会在意甚么、他会害怕甚么。 你的专案能否达成对他有多少影响？ 如果你的工作成果跟他的目标有很直接的连动，你就比较能跟他同一战线的讨论、并较容易得到援助。

上司的时间和资源就是你要争取的内容

时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼

时间最好的作用是能够带来机会—— 一个可以信任的机会

合理利用上司的时间与资源

考虑上司作息时间所产生的情绪偏误。凡是人就有喜怒哀乐，也可能因为情绪而做出不理性的决策。 既然如此，趋吉避凶的方式，就是尽量避免在一些「可能会提高否决率」的时间找主管谈事情甚至提案。

向上管理：管理自己的老板

就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处我/我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？

为下属提供平台

对下属的工作结果负责

对下属的成长负责

发展下属

定义：

向工作团队提供清楚的方向与努力的目标

够鼓励下属更上一层楼，有能力让员工努力超越目标

达到他们原来认为不可能达到的境地

鼓励下属追求更高的绩效

我们平常工作时，不能只埋头于看着自己被交付的事项。 还要跳高一层，想想这件事情跟你主管的目标关联性如何。 如果跟他某个目标关联性极高，万一你时间很忙要做工作排序时，那你马上就知道哪些工作千万不能拖延，那些则稍微晚个一两天恐怕也没人会来骂你。

管理者真诚地关心下属的发展

织的愿景及目标转化为对团队成员的挑战以及有意义的目标

需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联之所在

管理者支持下属的成长以及成功，对于下属的每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，真正让下属感受到你对其成功的支持和肯定

支持下属的成长以及成功

管理者要能够及时了解员工的优势和不足

管理者要能够以建设性的方法处理棘手问题，让下属在感受到你的能力的同时能够学习到你的经验

建立合作的关系

向下负责：为下属提供机会

发挥下属的长处，尽量避免下属的短处我怎样做才能使下属成长并顺利工作？

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