7项目成本管理
2022-09-26 11:52:51 17 举报AI智能生成
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PMBOK项目管理思维导图大纲
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大纲/内容
机会成本：因选择一个项目而放弃另外一个项目，另一个项目可能带来的收益就是被选择项目的机会成本；
成本管理常识
输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
PV=FV/(1+R)^n
FV=PV*(1+R)^n
PV-现值 Present Value
FV-将来值Future Value
R-利率 Interest Rate
N-时间期数 Number of time period
现金流贴现：DIscounted cash flow
NPV>=0项目可以接受
NPV<0项目不能接受
NPV越大越好
净现值:NPV NPV=收入现值-支出现值
项目建设期+项目投产累积运营利润=投资金额
当NPV=0时就是投资回收期
投资回收期Payback Period
年均利润/项目投资额
投资回报率越高越好
属于静态分析
投资回报率 ROI Return on investment
内部报酬率越高越好
IRR>=i0 项目可以接受
IRR<i0项目不可以接受
内部报酬率 IRR Internal Rate of Return
项目的收益/项目成本
收益成本率大于1的项目才是值得做的
BCR越大越好
收益是指收入或回报，而不是单只利润
收益成本比 BCR Benefit Cost Ratio
工具与技术：专家判断、分析技术、会议
输出：成本管理计划
规划成本管理
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
输入
专家判断
类比估算
参数估算
自上而下估算
三点估算
包含在成本基准中
应对已经识别的风险
应对已经制定应急或减轻措施的已识别风险
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备
应急储备（应急费用）
应对项目范围中不可预见的工作
管理储备用来应对未知风险
管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更
管理储备
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
工具与技术
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
输出
估算成本
项目进度计划
资源日历
协议
成本汇总
历史关系
资金限制平衡
成本基准
项目资金需求
制定预算
工作绩效数据
AV=实际已完成的工作量*实际单价
实际成本 AV Actual Cost
EV=实际已完成的工作量*预算单价
挣值 EV Earned Value
PV=计划要完成的工作量*预算单价
计划价值 PV Planned Value
关键指标
SV=EV-PV
当项目完工时 EV=BAC
进度偏差 SV Schedule Variance
CV=EV-AC
成本偏差 CV Cost Variance
偏差指标
CPI=EV / AC
成本绩效 指数 CPI Cost Performance Index
CPI=EV/PV
进度绩效指数 SPI Schedule Performance Index
绩效指数
ETC:完成所有剩余项目工作的预计成本
ETC=BAC-EV
非典型偏差：当前的成本偏差以后不会发生
ETC=(BAC-EV)/CPI
典型偏差：当前的成本偏差代表未来偏差
完工尚需估算
EAC=AC+ETC
EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV
非典型偏差
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
典型偏差
完工估算
EAC
完工时间估算
VAC=BAC-EAC
完工偏差
挣值管理 EVM Earned Value Management
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
组织过程资产更新
控制成本
项目成本管理
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