PMP十五至尊图

1.商业文件①商业论证——商业文件不是项目文件，PM只能提出相关建议。2.协议3.事业环境因素4.组织过程资产

输入

1.专家判断2.数据收集①头脑风暴——创意产生和创意分析。②焦点小组——比一对一访谈更有利于互动交流。③访谈——直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准等信息。3.人际关系与团队技能①冲突管理——有助于达成一致意见。②引导——确保有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。③会议管理——包括准备议程、确保邀请、准备和发送后续的会议纪要和行动计划。4.会议——识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

工具和技术

1.项目章程—— 项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键相关方名单；项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。2.假设日志——假设条件和制约因素

输出

4.1 制定项目章程

1.项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①头脑风暴②核对单——可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。③焦点小组——讨论项目管理方法（计划）整合方式④访谈——可以获取特定信息3.人际关系与团队技能①冲突管理②引导③会议管理4.会议——对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要 举行一次开工会议。

1.项目管理计划——10个子计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划）。3个基准（范围基准、进度基准、成本基准）

4.2 制定项目管理计划

1.项目管理计划2.项目文件①变更日志②经验教训登记册③里程碑清单④项目沟通记录⑤项目进度计划⑥需求跟踪矩阵⑦风险登记册⑧风险报告3.批准的变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.项目管理信息系统——包含了进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，自动收集和报告关键绩效指标（KPI）3.会议

1.可交付成果2.工作绩效数据3.问题日志——问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。4.变更请求——纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新5.项目管理计划更新6.项目文件更新①活动清单②假设日志③经验教训登记册④需求文件⑤风险登记册⑥相关方登记册7.组织过程资产更新

4.3 指导与管理项目工作

1.项目管理计划2.项目文件①经验教训登记册②项目团队派工单③资源分解结构④相关方登记册3.可交付成果4.事业环境因素5.组织过程资产——包含了人事管理制度题

1.专家判断2.知识管理——讲故事、交互式培训、研讨会等3.信息管理4.人际关系与团队技能①积极倾听②引导③领导力④人际交往⑤政治意识

1.经验教训登记册2.项目管理计划更新3.组织过程资产更新题

4.4 管理项目知识

1.项目管理计划2.项目文件①假设日志②估算依据③成本预测④问题日志⑤经验教训登记册⑥里程碑清单⑦质量报告⑧风险登记册⑨风险报告⑩进度预测3.工作绩效信息4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①备选方案分析——用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。②成本效益分析——有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。③挣值分析④根本原因分析——根本原因分析关注识别问题的主要原因。⑤趋势分析——根据以往结果预测未来绩效。⑥偏差分析——审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）。3.决策①投票——一致同意、大多数同意或相对多数原则。4.会议

1.工作绩效报告——可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动。2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新①成本预测②问题日志③经验教训登记册④风险登记册⑤进度预测

4.5 监控项目工作

1.项目管理计划①变更管理计划②配置管理计划③范围基准④进度基准⑤成本基准2.项目文件①估算依据②需求跟踪矩阵③风险报告3.工作绩效报告4.变更请求5.事业环境因素6.组织过程资产

1.专家判断2.变更控制工具——配置识别项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。3.数据分析①备选方案分析②成本效益分析4.决策①投票——一致同意、大多数同意或相对多数原则。②独裁型决策制定——由一个人负责为整个集体制定决策。③多标准决策分析——借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。5.会议————————————————版权声明：本文为CSDN博主「秃头的路上一去不复返」的原创文章，遵循CC 4.0 BY-SA版权协议，转载请附上原文出处链接及本声明。原文链接：https://blog.csdn.net/m0_37933493/article/details/117995662

1.批准的变更请求2.项目管理计划更新3.项目文件更新①变更日志

4.6 实施整体变更控制

1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件①假设日志②估算依据③变更日志④问题日志⑤经验教训登记册⑥里程碑清单⑦项目沟通记录⑧质量控制测量结果⑨质量报告⑩需求文件⑪风险登记册⑫风险报告4.验收的可交付成果5.商业文件①商业论证②效益管理计划6.协议7.采购文档8.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①文件分析——评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。②回归分析——该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。③趋势分析——趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。④偏差分析——偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。3.会议

1.项目文件更新①经验教训登记册2.最终产品、服务或成果移交3.最终报告——总结项目绩效4.组织过程资产更新——项目或阶段收尾文件

4.7 结束项目或阶段

外框

4项目整合管理

1.项目章程2.项目管理计划①质量管理计划②项目生命周期描述③开发方法3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.会议3.数据分析①备选方案分析

1.范围管理计划2.需求管理计划——有些组织称之为“商业分析计划”，需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

5.1 规划范围管理

1.项目章程2.项目管理计划①范围管理计划②需求管理计划③相关方参与计划3.项目文件①假设日志②经验教训登记册③相关方登记册4.商业文件①商业论证5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产

1.专家判断2.数据收集①头脑风暴②访谈③焦点小组④问卷调查——问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。⑤标杆对照——将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。3.数据分析①文件分析——包括审核和评估任何相关的文件信息。4.决策①投票②独裁型决策制定③多标准决策分析——该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。5.数据表现①亲和图——用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。②思维导图——把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。6.人际关系与团队技能①名义小组技术——用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序②观察/交谈——通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如 何实施的，以便挖掘隐藏的需求。③引导——具有群体互动特点7.系统交互图——是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘8.原型法——指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈，故事版是一个例子

1.需求文件2.需求跟踪矩阵——有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。题

5.2 收集需求

1.项目章程2.项目管理计划①范围管理计划3.项目文件①假设日志②需求文件③风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①备选方案分析3.决策①多标准决策分析4.人际关系与团队技能①引导5.产品分析——首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。产品分析技术包括（但不限于）：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程。

1.项目范围说明书——产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。2.项目文件更新①假设日志②需求文件③需求跟踪矩阵④相关方登记册题

5.3 定义范围

1.项目管理计划①范围管理计划2.项目文件①项目范围说明书②需求文件3.事业环境因素4.组织过程资产

1.分解——是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。滚动式规划、100%原则。2.专家判断

1.范围基准——项目范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS词典。2.项目文件更新①假设日志②需求文件

5.4 创建 WBS

1.项目管理计划①范围管理计划②需求管理计划③范围基准2.项目文件①经验教训登记册②质量报告③需求文件④需求跟踪矩阵3.核实的可交付成果4.工作绩效数据

1.检查2.决策①投票

1.验收的可交付成果——符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。2.变更请求3.工作绩效信息4.项目文件更新①经验教训登记册②需求文件③需求跟踪矩阵

5.5 确认范围

1.项目管理计划①范围管理计划②需求管理计划③变更管理计划④配置管理计划⑤范围基准⑥绩效测量基准2.项目文件①经验教训登记册②需求文件③需求跟踪矩阵3.工作绩效数据4.组织过程资产题

1.数据分析①偏差分析——用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。②趋势分析——旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新①范围管理计划②范围基准③进度基准④成本基准⑤绩效测量基准4.项目文件更新①经验教训登记册②需求文件③需求跟踪矩阵

5.6 控制范围

5项目范围管理

1.项目章程2.项目管理计划①范围管理计划②开发方法3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①备选方案分析——可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。3.会议

1.进度管理计划

6.1 规划进度管理

1.项目管理计划①进度管理计划②范围基准2.事业环境因素3.组织过程资产

1.专家判断2.分解—— WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。3.滚动式规划——是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。4.会议

1.活动清单2.活动属性——是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。3.里程碑清单——里程碑的持续时间为零。4.变更请求5.项目管理计划更新①进度基准②成本基准

6.2 定义活动

1.项目管理计划①进度管理计划②范围基准2.项目文件①活动属性②活动清单③假设日志④里程碑清单3.事业环境因素4.组织过程资产

1.紧前关系绘图法——完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。2.确定和整合依赖关系——强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。3.提前量和滞后量4.项目管理信息系统

1.项目进度网络图2.项目文件更新①活动属性②活动清单③假设日志④里程碑清单

6.3 排列活动顺序

1.项目管理计划①进度管理计划②范围基准2.项目文件①活动属性②活动清单③假设日志④经验教训登记册⑤里程碑清单⑥项目团队派工单⑦资源分解结构⑧资源日历⑨资源需求⑩风险登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.类比估算——是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。3.参数估算——是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。4.三点估算——tE = (tO + tM + tP) / 3.5.自下而上估算——通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。6.数据分析①备选方案分析②储备分析——应急储备与“已知-未知”风险相关，管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。7.决策①投票——举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。8.会议

1.持续时间估算2.估算依据3.项目文件更新①活动属性②假设日志③经验教训登记册

6.4 估算活动持续时间

1.项目管理计划①进度管理计划②范围基准2.项目文件①活动属性②活动清单③假设日志④估算依据⑤持续时间估算⑥经验教训登记册⑦里程碑清单⑧项目进度网络图⑨项目团队派工单⑩资源日历⑪资源需求⑫风险登记册3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产

1.进度网络分析2.关键路径法——关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。进度网络图可能有多条次关键路径。3.资源优化——资源平衡：如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，资源平衡往往导致关键路径改变；资源平滑：不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，可能无法实现所有资源的优化。4.数据分析①假设情景分析——基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。②模拟——是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析。5.提前量和滞后量6.进度压缩——赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。7.项目管理信息系统8.敏捷发布规划——基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

1.进度基准2.项目进度计划——横道图：也称为“甘特图”，便于控制，以及与管理层进行沟通；里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；项目进度网络图：这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。3.进度数据4.项目日历5.变更请求6.项目管理计划更新①进度管理计划②成本基准7.项目文件更新①活动属性②假设日志③持续时间估算④经验教训登记册⑤资源需求⑥风险登记册

6.5 制定进度计划

1.项目管理计划①进度管理计划②进度基准③范围基准④绩效测量基准2.项目文件①经验教训登记册②项目日历③项目进度计划④资源日历⑤进度数据3.工作绩效数据4.组织过程资产

1.数据分析①挣值分析——进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。②迭代燃尽图——用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。③绩效审查——是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。④趋势分析——趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。⑤偏差分析——偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。⑥假设情景分析2.关键路径法3.项目管理信息系统4.资源优化5.提前量和滞后量6.进度压缩

1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划更新①进度管理计划②进度基准③成本基准④绩效测量基准5.项目文件更新①假设日志②估算依据③经验教训登记册④项目进度计划⑤资源日历⑥风险登记册⑦进度数据

6.6 控制进度

6项目进度管理

1.项目章程2.项目管理计划①进度管理计划②风险管理计划3.事业环境因素——市场条件，货币汇率4.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①备选方案分析——可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。3.会议

1.成本管理计划——计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节。

7.1 规划成本管理

1.项目管理计划①成本管理计划②质量管理计划③范围基准2.项目文件①经验教训登记册②项目进度计划③资源需求④风险登记册3.事业环境因素——市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率4.组织过程资产

1.专家判断2.类比估算——成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。3.参数估算——是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。4.自下而上估算——首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。5.三点估算——三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3；贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 66.数据分析①备选方案分析——是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。②储备分析——应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已知-未知的风险；管理储备对应未知-未知风险。③质量成本——要用到关于质量成本的各种假设，一致性非一致性成本。7.项目管理信息系统8.决策①投票

.成本估算——包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。2.估算依据3.项目文件更新①假设日志②经验教训登记册③风险登记册

7.2 估算成本

1.项目管理计划①成本管理计划②资源管理计划③范围基准2.项目文件①估算依据②成本估算③项目进度计划④风险登记册3.商业文件①商业论证②效益管理计划4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产题

1.专家判断2.成本汇总3.数据分析①储备分析——管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。4.历史信息审核——审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。5.资金限制平衡——如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日 期来实现。6.融资——融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。

1.成本基准——是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。2.项目资金需求——根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。3.项目文件更新①成本估算②项目进度计划③风险登记册

7.3 制定预算

1.项目管理计划①成本管理计划②成本基准③绩效测量基准2.项目文件①经验教训登记册3.项目资金需求4.工作绩效数据5.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①挣值分析——挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）②偏差分析——成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）、完工偏差（VAC = BAC – EAC）、SPI = EV/PV、CPI = EV/AC③趋势分析——EAC = AC + 自下而上的 ETC、EAC = AC +（BAC – EV）、EAC = BAC/CPI、EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］④储备分析——CV = EV – AC3.完工尚需绩效指数——TCP=（BA –EV）/（BAC – AC）、TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）4.项目管理信息系统

1.工作绩效信息2.成本预测3.变更请求4.项目管理计划更新①成本管理计划②成本基准③绩效测量基准5.项目文件更新①假设日志②估算依据③成本估算④经验教训登记册⑤风险登记册

7.4 控制成本

7项目成本管理

1.项目章程2.项目管理计划①需求管理计划②风险管理计划③相关方参与计划④范围基准3.项目文件①假设日志②需求文件③需求跟踪矩阵④风险登记册⑤相关方登记册4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①标杆对照——标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。②头脑风暴③访谈——有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。3.数据分析①成本效益分析——成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。②质量成本——预防成本、评估成本、失败成本（内部/外部）4.决策①多标准决策分析——多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。5.数据表现①流程图——它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。②逻辑数据模型——逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。③矩阵图——矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。④思维导图——用于可视化组织信息的绘图法。6.测试与检查的规划7.会议

1.质量管理计划2.质量测量指标——质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。3.项目管理计划更新①风险管理计划②范围基准4.项目文件更新①经验教训登记册②需求跟踪矩阵③风险登记册④相关方登记册

8.1 规划质量管理

1.项目管理计划①质量管理计划2.项目文件①经验教训登记册②质量控制测量结果③质量测量指标④风险报告3.组织过程资产

1.数据搜集①核对单2.数据分析①备选方案分析②文件分析③过程分析——过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。④根本原因分析——根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。3.决策①多标准决策分析4.数据表现①亲和图——亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。②因果图——又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。③流程图——流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。④直方图——直方图是一种展示数字数据的条形图。⑤矩阵图——矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。⑥散点图——散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形。5.审计——审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。6.面向X的设计——旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。7.问题解决——定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性。8.质量改进方法——计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛

1.质量报告2.测试与评估文件3.变更请求4.项目管理计划更新①质量管理计划②范围基准③进度基准④成本基准5.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③风险登记册

8.2 管理质量

1.项目管理计划①质量管理计划2.项目文件①经验教训登记册②质量测量指标③测试与评估文件3.批准的变更请求4.可交付成果5.工作绩效数据6.事业环境因素7.组织过程资产

1.数据收集①核对单——核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。②核查表——核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。③统计抽样——统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。④问卷调查——问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。2.数据分析①绩效审查——绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。②根本原因分析——根本原因分析用于识别缺陷成因。3.检查——检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。4.测试/产品评估5.数据表现①因果图②控制图——控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。③直方图④散点图6.会议

1.质量控制测量结果2.核实的可交付成果3.工作绩效信息4.变更请求5.项目管理计划更新①质量管理计划6.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③风险登记册④测试与评估文件

8.3 控制质量

8项目质量管理

2.项目管理计划①质量管理计划②范围基准3.项目文件①项目进度计划②需求文件③风险登记册④相关方登记册4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.数据表现①层级型——工作分解结构 (WBS)、组织分解结构 (OBS)、资源分解结构。②责任分配矩阵——它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。③文本型——如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。3.组织理论4.会议

1.资源管理计划——识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。2.团队章程——团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。3.项目文件更新①假设日志②风险登记册

9.1规划资源管理

1.项目管理计划①资源管理计划②范围基准2.项目文件①活动属性②活动清单③假设日志④成本估算⑤资源日历——资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。⑥风险登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.自下而上估算3.类比估算4.参数估算——参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。5.数据分析①备选方案分析——备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。6.项目管理信息系统7.会议

1.资源需求2.估算依据3.资源分解结构——资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。4.项目文件更新①活动属性②假设日志③经验教训登记册

9.2 估算活动资源

1.项目管理计划①资源管理计划②采购管理计划③成本基准2.项目文件①项目进度计划②资源日历③资源需求④相关方登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.决策——可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素①多标准决策分析2.人际关系与团队技能①谈判3.预分派——预分派指事先确定项目的实物或团队资源4.虚拟团队——虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

1.实物资源分配单——实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。2.项目团队派工单——项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责。3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划更新①资源管理计划②成本基准6.项目文件更新①经验教训登记册②项目进度计划③资源分解结构④资源需求⑤风险登记册⑥相关方登记册7.事业环境因素更新8.组织过程资产更新

9.3 获取资源

1.项目管理计划①资源管理计划2.项目文件①经验教训登记册②项目进度计划③项目团队派工单④资源日历⑤团队章程3.事业环境因素——有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励4.组织过程资产

1.集中办公——集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。2.虚拟团队3.沟通技术——共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件4.人际关系与团队技能①冲突管理②影响力③激励④谈判⑤团队建设——团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。5.认可与奖励——只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。6.培训7.个人和团队评估——个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。8.会议

1.团队绩效评价——个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强2.变更请求3.项目管理计划更新①资源管理计划4.项目文件更新①经验教训登记册②项目进度计划③项目团队派工单④资源日历⑤团队章程5.事业环境因素更新6.组织过程资产更新

9.4建设团队

1.项目管理计划①资源管理计划2.项目文件①问题日志②经验教训登记册③项目团队派工单④团队章程3.工作绩效报告——工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。4.团队绩效评价5.事业环境因素6.组织过程资产

1.人际关系与团队技能①冲突管理——撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、 合作/解决问题。②制定决策——决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。③情商——情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。④影响力⑤领导力——领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。2.项目管理信息系统

1.变更请求2.项目管理计划更新①资源管理计划②进度基准③成本基准3.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③项目团队派工单4.事业环境因素更新

9.5 管理团队

1.项目管理计划①资源管理计划2.项目文件①问题日志②经验教训登记册③实物资源分配单④项目进度计划⑤资源分解结构⑥资源需求⑦风险登记册3.工作绩效数据4.协议5.组织过程资产

1.数据分析①备选方案分析②成本效益分析③绩效审查——绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。④趋势分析——趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。2.问题解决——识别问题、定义问题、调查、分析、解决、检查解决方案。3.人际关系与团队技能①谈判②影响力4.项目管理信息系统

1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新①资源管理计划②进度基准③成本基准4.项目文件更新①假设日志②问题日志③经验教训登记册④实物资源分配单⑤资源分解结构⑥风险登记册

9.6 控制资源

9项目资源管理

1.项目章程2.项目管理计划①资源管理计划②相关方参与计划3.项目文件①需求文件②相关方登记册4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.沟通需求分析——分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。3.沟通技术——信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。4.沟通模型5.沟通方法——互动沟通、推式沟通、拉式沟通。6.人际关系与团队技能①沟通风格评估——规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。②政治意识——政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。③文化意识——文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。7.数据表现①相关方参与度评估矩阵——相关方参与度评估矩阵显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。8.会议

1.沟通管理计划2.项目管理计划更新①相关方参与计划3.项目文件更新①项目进度计划②相关方登记册

10.1 规划沟通管理

1.项目管理计划①资源管理计划②沟通管理计划③相关方参与计划2.项目文件①变更日志②问题日志③经验教训登记册④质量报告⑤风险报告⑥相关方登记册3.工作绩效报告——工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。4.事业环境因素5.组织过程资产

1.沟通技术2.沟通方法3.沟通技能①沟通胜任力②反馈③非语言④演示4.项目管理信息系统5.项目报告发布——项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。6.人际关系与团队技能①积极倾听——积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。②冲突管理③文化意识④会议管理——会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。⑤人际交往——人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。⑥政治意识——政治意识有助于项目经理在项目期间引导相关方参与，以保持相关方的支持。7.会议

1.项目沟通记录2.项目管理计划更新①沟通管理计划②相关方参与计划3.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③项目进度计划④风险登记册⑤相关方登记册4.组织过程资产更新

10.2 管理沟通

1.项目管理计划①资源管理计划②沟通管理计划③相关方参与计划2.项目文件①问题日志②经验教训登记册③项目沟通记录3.工作绩效数据4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.项目信息管理系统3.数据表现①相关方参与度评估矩阵——它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。4.人际关系与团队技能①观察/交谈——通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。5.会议

1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新①沟通管理计划②相关方参与计划4.项目文件跟新①问题日志②经验教训登记册③相关方登记册

10.3 监督沟通

10项目沟通管路

1.项目章程2.项目管理计划①所有组件3.项目文件①相关方登记册4.事业环境因素5.组织过程资产

1.专家判断2.数据分析①相关方分析——可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。3.会议

1.风险管理计划——风险管理战略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、相关方风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪

11.1 规划风险管理

1.项目管理计划①需求管理计划②进度管理计划③成本管理计划④质量管理计划⑤资源管理计划⑥风险管理计划⑦范围基准⑧进度基准⑨成本基准2.项目文件①假设日志②成本估算③持续时间估算④问题日志⑤经验教训登记册⑥需求文件⑦资源需求⑧相关方登记册3.协议4.采购文档5.事业环境因素6.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①头脑风暴——头脑风暴生成的创意并不成型，所以应该特别注意对头脑风暴识别的风险进行清晰描述。②核对单——核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。③访谈——应该在信任和保密的环境下开展访谈。3.数据分析①根本原因分析——根本原因分析常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述，也可以用收益陈述。②假设条件和制约因素分析——从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。③SWOT分析——在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。④文件分析4.人际关系与团队技能①引导5.提示清单——提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。6.会议

1.风险登记册——已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。2.风险报告——风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。3.项目文件更新①假设日志②问题日志③经验教训登记册

11.2 识别风险

1.项目管理计划①风险管理计划2.项目文件①假设日志②风险登记册③相关方登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①访谈3.数据分析①风险数据质量评估——风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。②风险概率和影响评估——风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。③其他风险参数评估4.人际关系与团队技能①引导5.风险分类——对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域。6.数据表现①概率和影响矩阵——概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。②层级型——如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。7.会议

1.项目文件更新①假设日志②问题日志③风险登记册④风险报告

11.3 实施定性风险分析

1.项目管理计划①风险管理计划②范围基准③进度基准④成本基准2.项目文件①假设日志②估算依据③成本预测④持续时间估算⑤里程碑清单⑥资源需求⑦风险登记册⑧风险报告⑨进度预测3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①访谈3.人际关系与团队技能①引导4.不确定性表现方式——最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。5.数据分析①模拟——在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。②敏感性分析——敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。③决策树分析——在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。④影响图——影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。

1.项目文件更新①风险报告——对整体项目风险敞口的评估结果、项目详细概率分析的结果、单个项目风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议。

11.4 实施定量风险分析

1.项目管理计划①资源管理计划②风险管理计划③成本基准2.项目文件①经验教训登记册②项目进度计划③项目团队派工单④资源日历⑤风险登记册⑥风险报告⑦相关方登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.数据搜集①访谈3.人际关系与团队技能①引导4.威胁应对策略——上报、规避、转移、减轻、接受5.机会应对策略——上报、开拓、分享、提高、接受6.应急应对策略7.整体项目风险应对策略——规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受8.数据分析①备选方案分析②成本效益分析9决策①多标准决策分析

1.变更请求2.项目管理计划更新①进度管理计划②成本管理计划③质量管理计划④资源管理计划⑤采购管理计划⑥范围基准⑦进度基准⑧成本基准3.项目文件更新①假设日志②成本预测③经验教训登记册④项目进度计划⑤项目团队派工单⑥风险登记册⑦风险报告

11.5 规划风险应对

1.项目管理计划①风险管理计划2.项目文件①经验教训登记册②风险登记册③风险报告3.组织过程资产

1.专家判断2.人际关系与团队技能①影响力——有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。这种情况下，负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力。3.项目管理信息系统

1.变更请求2.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③项目团队派工单④风险登记册⑤风险报告

11.6 实施风险应对

1.项目管理计划①风险管理计划2.项目文件①问题日志②经验教训登记册③风险登记册④风险报告3.工作绩效数据4.工作绩效报告

1.数据分析①技术绩效分析——它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。②储备分析——储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。2.审计——风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。3.会议——应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险。

1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新①任何组件4.项目文件更新①假设日志②问题日志③经验教训登记册④风险登记册⑤风险报告5.组织过程资产更新

11.7 监督风险

11项目风险管理

1.项目章程2.商业文件①商业论证②收益管理计划3.项目管理计划①范围管理计划②质量管理计划③资源管理计划④范围基准4.项目文件①里程碑清单②项目团队派工单③需求文件④需求跟踪矩阵⑤资源需求⑥风险登记册⑦相关方登记册5.事业环境因素6.组织过程资产——总价合同、成本补偿合同、工料合同

1.专家判断2.数据收集①市场调研——市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。3.数据分析①自制或外购分析——自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。4.供方选择分析——最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算。5.会议

1.采购管理计划2.采购策略——交付方法、合同支付类型、采购阶段3.招标文件——信息邀请书(RFI)、报价邀请书 (RFQ)、建议邀请书 (RFP)4.采购工作说明书5.供方选择标准——这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。6.自制或外购决策7.独立成本估算8.变更请求9.项目文件更新①经验教训登记册②里程碑清单③需求文件④需求跟踪矩阵⑤风险登记册⑥相关方登记册10.组织过程资产更新

12.1 规划采购

1.项目管理计划①范围管理计划②需求管理计划③沟通管理计划④风险管理计划⑤配置管理计划⑥成本基准2.项目文件①经验教训登记册②项目进度计划③需求文件④风险登记册⑤相关方登记册3.采购文档——招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准4.卖方建议书5.事业环境因素6.组织过程资产

.专家判断2.广告——往往可以扩充现有的潜在卖方名单。3.投标人会议——其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。4.数据分析①建议书评价5.人际关系与团队技能①谈判——最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

.选定的卖方2.协议——采购工作说明书或主要的可交付成果；终止条款和替代争议解决方法等。3.变更请求4.项目管理计划更新①需求管理计划②质量管理计划③沟通管理计划④风险管理计划⑤采购管理计划⑥范围基准⑦进度基准⑧成本基准5.项目文件更新①经验教训登记册②需求文件③需求跟踪矩阵④资源日历⑤风险登记册⑥相关方登记册6.组织过程资产更新

12.2 实施来购

1.项目管理计划①需求管理计划②风险管理计划③采购管理计划④变更管理计划⑤进度基准2.项目文件①假设日志②经验教训登记册③里程碑清单④质量报告⑤需求文件⑥需求跟踪矩阵⑦风险登记册⑧相关方登记册3.协议4.采购文档5.批准的变更请求6.工作绩效数据7.事业环境因素8.组织过程资产

1.专家判断2.索赔管理——谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。3.数据分析①绩效审查——对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。②挣值分析——计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。③趋势分析——趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算 (EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。4.检查——检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。5.审计——审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。

1.采购关闭——关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。2.工作绩效信息3.采购文档更新4.变更请求5.项目管理计划更新①风险管理计划②采购管理计划③进度基准④成本基准6.项目文件更新①经验教训登记册②资源需求③需求跟踪矩阵④风险登记册⑤相关方登记册7.组织过程资产更新

12.3控制采购

12项目采购管理

2.商业文件①商业论证②效益管理计划3.项目管理计划①沟通管理计划②相关方参与计划4.项目文件①变更日志②问题日志③需求文件5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产

1.专家判断2.数据收集①问卷调查——问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。②头脑风暴——用于识别相关方的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。3.数据分析①相关方分析——兴趣、权利、所有权、知识、贡献②文件分析——评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息。4.数据表现①相关方映射分析/表现——权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格；相关方立方体；凸显模型；影响方向；优先级排序5.会议

1.相关方登记册——身份信息、评估信息、相关方分类2.变更请求3.项目管理计划更新①需求管理计划②沟通管理计划③风险管理计划④相关方参与计划4.项目文件更新①假设日志②问题日志③风险登记册

13.1 识别相关方

1.项目章程2.项目管理计划①资源管理计划②沟通管理计划③风险管理计划3.项目文件①假设日志②变更日志③问题日志④项目进度计划⑤风险登记册⑥相关方登记册4.协议5.事业环境因素——人事管理政策、相关方风险偏好、已确立的沟通渠道6.组织过程资产

1.专家判断2.数据收集①标杆对照3.数据分析①假设条件和制约因素分析②根本原因分析4.决策①优先级排序/分级——应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的相关方，通常应该排在优先级清单的最前面。5.数据表现①思维导图——思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。②相关方参与度评估矩阵——不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型6.会议

1.相关方参与计划——它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法。

13.2 规划相关方参与

1.项目管理计划①沟通管理计划②风险管理计划③相关方参与计划④变更管理计划2.项目文件①变更日志②问题日志③经验教训登记册④相关方登记册3.事业环境因素4.组织过程资产

1.专家判断2.沟通技能——正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告、调查。3.人际关系与团队技能①冲突管理②文化意识③谈判④观察/交谈⑤政治意识4.基本规则——根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。5.会议

1.变更请求2.项目管理计划更新①沟通管理计划②相关方参与计划3.项目文件更新①变更日志②问题日志③经验教训登记册④相关方登记册

13.3 管理相关方

1.项目管理计划①资源管理计划②沟通管理计划③相关方参与计划2.项目文件①问题日志②经验教训登记册③项目沟通记录④风险登记册⑤相关方登记册3.工作绩效数据4.事业环境因素5.组织过程资产

1.数据分析①备选方案分析——在相关方参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。②根本原因分析——开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。③相关方分析——开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。2.决策①多标准决策分析——对考察相关方参与的成功程度的多种标准进行优先级排序和加权，识别出最适当的选项。②投票——通过投票，选出应对相关方参与水平偏差的最佳方案。3.数据表现①相关方参与度评估矩阵4.沟通技能①反馈②演示5.人际关系与团队技能①积极倾听②文化意识③领导力④人际交往⑤政治意识6.会议

1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新①资源管理计划②沟通管理计划③相关方参与计划4.项目文件更新①问题日志②经验教训登记册③风险登记册④相关方登记册

13.4 监督相关方

13项目相关方管理

启动

规划

执行

监控

收尾

PMBOK的5个阶段（又叫过程组）：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

1、启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做；2、规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”；3、执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；4、监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；5、收尾过程组：了结项目“恩怨”，让一切圆满。

PMBOK的10大知识领域：1整合管理、2范围管理、3进度管理、4成本管理、5质量管理、6资源管理、7沟通管理、8风险管理、9采购管理、10相关方管理

1、第4章 整合管理：作用犹如项链中的那根线；2、第5章 范围管理：做且只做该做的事；3、第6章 进度管理：让一切按既定的进度进行；4、第7章 成本管理：算准钱和花好钱；5、第8章 质量管理：目的是满足需求；6、第9章 资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； （强调角色、明确分工、关系融洽、氛围愉悦）7、第10章 沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；（多听少说，先听后说）8、第11章 风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；9、第12章 采购管理：当好甲方，有生意头脑10、第13章 相关方管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。（厚脸皮做事其实是一种软实力）

十五至尊图（十大模块五大过程组）（49个过程组知识领域ITTO汇总）