管理者OKR实战课学习笔记

OKR是一个目标管理工具。它要帮助企业解决的问题非常明确，就是“如何让一把手的战略思考，能够有效转化为组织上上下下具体的行动”。

关键

市面上经常提到的“员工积极性得到提升”“绩效评价变得合理”，都是副产物。

副产物

1.OKR是干什么用的？

战略目标传递失真

所谓“上下割裂”，指组织太大了，战略目标在向下传递的过程中非常容易出现传递失真。

上下

高层与基层

无法敏捷响应市场变化

所谓“内外割裂”，指环境中的不确定因素太多了，为了跟上外界的变化，组织的打法不得不进行频繁地调整。

内外

想象与现实

团队协作不顺畅

“左右割裂”，跨部门协作不顺畅。通俗理解，就是部门间有“墙”。

左右

部门与部门

战略和执行两张皮

前后割裂”，指前期根据战略制定了工作计划，但后期执行计划的时候，缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，导致计划执行结果和战略目标偏差很大，甚至成了两张皮。通俗理解，就是“执行走样”。

前后

计划与实施

四个“割裂”

为什么明明有了战略，却不能转化为组织上上下下的具体行动？

所谓“目标管理”，就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说抓手，将各个层级管理者和员工的努力引向共同的目标，来实现管理效率和效果的提升。

1954年，被称为“大师中的大师”的管理学家彼得·德鲁克撰写的《管理的实践》一本书。在书中，德鲁克提出了一个划时代的概念，叫“目标管理”。

德鲁克只是提出了“目标管理”的理念，他没有细说这个以目标为中心的连接器具体长啥样。真正把它描绘清楚的，是英特尔公司的传奇CEO安迪·格鲁夫。它最早实践了德鲁克的理念，在英特尔推行目标管理，并取名为“目标与关键结果法”，这就是我们今天看到的OKR。

风险投资公司凯鹏华盈投资了刚刚创建的谷歌。而凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔，恰恰在英特尔担任过工程师，并在那里详细学习过 OKR。1999年，约翰·杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌，这份礼物正是 OKR。杜尔用 90 分钟向拉里·佩奇、谢尔盖·布林等谷歌高层介绍了 OKR的各种好处。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR。直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分

OKR是英特尔最早发明，并由谷歌发扬光大的

O表示目标，排在前面，说的是“我和团队想要完成什么”；KR是一系列可衡量的关键结果，排在后面，说的是“我如何确保自己正在朝目标前进”。

目标管理

意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献

高管要对齐 CEO 的 目标，下级要对齐上级的目标。

强调对目标的“对齐”

战略目标的传递失真

OKR 通过不断逼迫企业去做选择，将战略尽可能变得简单、聚焦。

KPI逼着大家把这件事做得太精细，太复杂了。一次战略解码，可能梳理出几百个指标。当大家花了很大力气去雕琢这些目标、指标后，自然也会觉得调整起来很繁重。所以传统企业定好KPI后，倾向于小心翼翼地维护，不愿意做调整、跟踪。

简单、聚焦

子主题

闭环的跟踪，PDCA循环

代表着每个人必须完成的目标

承诺型OKR

谷歌认为，应该让员工基于自己的能力和精力，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标。

愿景型OKR

占比不太高，却发挥着巨大作用。在制定这种OKR时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定 OKR。这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。

联合OKR

谷歌发明了三种OKR

针对四个割裂的解决方案

2.OKR怎么帮助战略落地？

OKR怎么辅助企业落地战略，总结一下：1.OKR通过形成一张战略传递的路线图，解决组织的“上下割裂”问题；2.OKR通过小幅迭代，快速奔跑，解决组织的“内外割裂”问题；3.OKR通过“四会”机制，把自己融入企业的日常经营当中，解决组织的“前后割裂”问题；4.OKR通过大目标覆盖小目标，解决组织的“左右割裂”问题。

在字节跳动，员工的周报是基于 OKR 写的。打开飞书文档，插入 OKR，直接在每条 KR 中写进展怎样，卡点是什么，反思是什么，下一步计划是什么，并 @ 相关人。这样的周报就不再是应付上级的差事，而是真的能帮助自己梳理产出，沉淀思考。

3.数字化是OKR解决问题的催化剂

从我们的服务经验看，一旦企业推行3-4个OKR周期，也就是大约一年后，标准做法就会变成新的企业行为习惯。一旦形成习惯，改变就会慢慢发生。一般来说，坚持推行三年后，OKR的效果就会在经营层面得以展现。这就是为什么我说你要给它充足的落地时间，并且严格执行它的动作要求。

企业能否顺利推行OKR，只在于一件事，就是你能否给予它充足的落地时间，能否严格执行它的动作要求。

外框

战略落地

千万不要神化OKR，没有任何管理工具是万能的。

第一讲 导论|怎样用好OKR，让公司战略真的能落地？ 

OKR强调“小步快跑，快速试错”，这中间最重要的是【战略校准】。OKR的制定频率，也给战略校准频率定下了一个里程碑节点。OKR的四大会议：制定、对齐、跟进、复盘的执行周期，均在OKR目标管理闭环里面。OKR制定会：会议准备要提前思考目标；会议流程，先全面发散，再按重要性收敛。

本节划重点概要

很多时候问题不是出在员工执行力不行，而是出在计划赶不上变化。

OKR提出了一个思路：小步快跑，快速试错。说白了，就是别把宝押在一次战略制定上

OKR不是一个战略制定工具，它可以提供一个重要的辅助作用，叫“战略校准”。通过“战略校准”，让你的战略计划，赶得上外界环境的变化。

1.OKR把战略的校准频率从一年一次变为一年多次；

2.在每个战略执行周期内，OKR做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作。

3.最重要的，做好战略聚焦，保证每个执行周期内组织都能集中使用资源。

具体怎么实施校准？有三个关键点：

1.好战略不是想出来的，是试出来的

领导一个季度给部门设定一次o

部门内部一个月一次o设定，督促员工思考通过哪些步骤每周完成什么工作去做KR分解，卡点是什么，反思了什么

304该如何划分频度？

我们推荐的频率是一年四次，也就是按照季度制定OKR

OKR把校准战略的频率，从一年一次变成了一年多次。

2.OKR的制定频率

OKR的执行周期是三个月一次。所以具体到“四会”，就应该是每三个月制定一次、复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一次。

第二个关键点是在每个执行周期内做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作。

3.OKR四大会议

应该由CEO，以及向CEO直线汇报的所有高管共同参加

管理层在多大程度上参与了OKR的制定、是否提出了意见，决定了OKR执行的效果。

飞书内部也把“制定会”叫成“高管共创会”，或者就叫“共创会”。

飞书不鼓励客户CEO自己闷头写OKR，而是和高管各自打好底稿，做个准备，然后在会上再进行共创和讨论。

飞书的做法

打底稿

参会者需要提前两周思考公司下个季度，或者下一年度要达到什么目标。注意，是公司的目标，不是自己，或者部门的，这一点非常重要。

带着全局的思考成果来参会

会议准备

这是一个四象限图，企业可以把它打印出来，或者画在白板上。CEO可以把高管们的想法用便利贴记录下来，然后分别贴进对应的象限里。相对于单纯的头脑风暴，用这个四象限会让会议更有序

企业级的O，数量在3~5个之间比较合适；每个O的KR，数量也在3~5个之间。超过5个O，可能就混入了不太重要的目标；一个O超过5个KR，可能基层的员工就无法执行。

先全面发散，再按重要性收敛，从而找到优先级最高的目标

让大家解释一下自己提出的目标背后的思考是什么，为什么，这样你会发现，很多目标其实可以“合并同类项”。

价值提炼

盘的是公司的核心资源、核心竞争力。比如飞书的产品力就是核心亮点，是竞争优势

定竞争市场，你要思考，公司是在全产业范围内、全行业范围内进行竞争，还是选择特定的细分市场进行竞争。

定竞争策略。你要思考，刚才我们盘点了企业核心竞争优势，那什么策略可以发挥这些优势。

两定”是定竞争市场，定竞争策略

一盘|两定

这个时候我们要想，为什么这个目标比其他目标重要，哪个目标达成之后对公司收益更大。

最后公司级的O聚焦在3-5个，虽然其他目标没有纳入最终的OKR里，作为CEO，如果有些目标你实在认为很重要，但是自己目标又太多了，也可以把他们授权给部门去负责。

重要性排序

制定会上，大家要盘一盘组织的人力、物力、财力，以及资源的倾斜程度，来确定一个我们可以实现，但又不能轻松实现的成果。

通过盘点资源，定义目标成功实现的样子。

资源盘点

收敛阶段分成三小步

两步走流程

会议流程

4.OKR制定会

OKR怎样弥合计划和现实之间的割裂。

第二讲：资源聚焦 ｜ OKR怎样通过共创会实现战略校准？

先强调战略执行的重要性，而战略执行不到位，就得解决信息传递准确，上下理解一致。OKR的书写标准：说清为什么干、说清怎么办、结果可衡量、表达没歧义。用思考工具【卡|路|里模型】来思考KR。

很多老板抱怨员工执行力不够，战略无法得到实施，但他们给到的战略举措往往很模糊，有时候就是一句话，比如“做大客户”，员工根本不知道自己该怎么干。换句话说，组织内上与下之间出现了对战略理解的割裂。

在KPI的年代，解决这个问题的思路是拆解指标。就拿我们上一讲说的要干“十大战役”那个公司举例。为什么是这“十大战役”，报告里说的特别详细。但具体怎么干，报告给出的方案就很模糊了。它的思路更像是“我要盈利10个亿，A产品线抱走3个亿、B产品线抱走5个亿、C产品线抱走2个亿”，这样子。至于为什么要分成3亿，5亿和2亿，这些盈利目标用什么方式实现，没有说清。这个思路的问题就出在这。用指标来分解战略，一方面没有说清设置指标的原因，这就导致战略的传递其实还是不清晰的；另一方面没有说清达成指标的路径，这就导致方案还是不可执行，上下割裂的问题还是没有得到解决。

OKR的思路是什么？它希望不仅仅是拆解指标，而是用一个简单的书写格式帮助企业，或者说帮助老板把模糊的战略思考给表述出来。注意，关键词是“思考”，然后再变成可执行的举措，并且在文字层面促成上下之间的充分理解。

OKR与KPI在这个维度的对比

企业没法快速尝试一项战略，更根本的问题并不是出在员工激励、资源支持、流程制度这些，而是出在一把手制定的战略往往太过模糊，缺少清晰、可执行的举措。

1.战略落地的前提

O有时候可以量化，比如这里写“NPS值达到60”就是量化，但也可以不量化，这不是最重要的。O的书写最重要的是传递出明确的方向感，以及带有强烈的愿景感召性。

典型的研发部门的KPI和OKR的对比

有一个做消费品的客户。每次遇到双11、618等促销活动，公司就需要研发同学值班，应对琐碎的IT需求。研发团队就那么几个人，还要熬夜，士气自然就比较低。怎么办？于是CEO把“提升团队效率”写进了自己的 O ，而KR 有两条：1）开发出数据清理工具，交付给实施团队，实现100%应对商家活动的IT需求2）形成团队知识库，至少解决60%的重复性答疑这样做，就激发了研发团队的自主性。他们沿着CEO的OKR去主动思考，怎么开发出合适的工具、建立知识库，为自己解决问题，而不是被动接受“命运”，永远做重复性的劳动。这就是设置有明确方向感、且带有愿景感召性目标的好处。

具有明确方向感和感召性OKR的例子

不仅要说干什么，还要说清为什么

KR代表我们对于实现某个目标或者愿景的策略思考，也就是行动路径

“干什么”不等于“怎么干”。很多企业推行不好OKR，就是因为把KR写成了to do；同样，OKR所说的结果可衡量，和KPI的关键指标也有区别。

比如“KR3：主流电商渠道GMV突破1000%增长”。首先不提1000%的增长是不是能实现，通过做什么能实现这样的增长呢？借助一些平台大促的活动？通过直播带货的形式？你看，路径没有写，就说明没有思考到位。再举个例子，比如“KR4：完成用户分析”。它和你的O“提升产品总销售额”有什么关系？换句话说，“做用户分析”的目的是什么？找准客群？了解消费习惯？如果是，就要写出来。所以这条KR，经过讨论，我们建议他改成“通过用户分析优化线上投放方案，购买转化提升XX%，营收XX万。”

这些KR就不符合格式要求，看上去是OKR，骨子里还是KPI。

KR不符合格式的例子

说清怎么办

KPI强调战略分解，OKR强调战略推演，这种说法很形象。所谓分解，就是一种把目标和数字进行拆解，落到个体身上的过程；所谓推演，就是不仅仅要拆解目标，更要把目标之间的支撑关系、逻辑关系、因果关系构建出来，让大家看到实现目标的发展路径。

结果可衡量

说清怎么办，结果可衡量

写to do，通常写“谁在什么时间点做什么”，但KR是“我们通过满足什么样的需求，或者提供什么样的客户价值，才能达成什么样的结果”。KR的思考要求更本质，更能直击问题要害。

可问题是在咨询过程中，我们发现大多数场景中，大家没有共识。“线下渠道”主要指什么，不同部门就有不同理解。那你这样写，未来他们协作的时候就会出问题。所以为了消除歧义，KR1改成“拓展10个以上二三线城市的本地商超和便利店渠道，带动销售额增长50%”。有点啰嗦，但大家都明白在说什么。

表达没歧义

不仅要说干什么，还要说清为什么；不仅要说为什么，还要说清怎么办；不仅要说怎么办，还得结果可衡量；不仅结果可衡量，还得表达没歧义。

OKR就是通过一层一层写清战略举措背后的“为什么”，让企业里每个职能都清楚地知道做一个动作的目的是什么，从而实现了上下同欲，让战略传递更清晰。

“SMART”并不是OKR追求的本质，但它确实是一个很好的检验工具。你的企业每个季度制定完OKR后，可以拿“SMART”检验一下，如果不符合，那说明过程还是没有讨论清楚

KR的格式标准是“SMART”原则“SMART”指Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bounded五个首字母缩写，分别是：- Specific，具体；- Measurable，可衡量；- Attainable，可实现；- Relevant，相关性；- Time-bounded，时效性。

2.OKR的书写标准

通过“发散和收敛”两个环节，他们制定出了这个季度要实现的4个O，针对每个O分析卡点是什么

“卡”代表卡点。你可以去思考实现这个目标可能会卡在哪。

“路”，它代表一个目标的实现路径，也就是通过完成什么样的任务，能够突破卡点。有时候我也推荐企业用“杠杆”的思维来想这个问题，也就是用什么杠杆可以撬动卡点。

“里”指什么？它指的是在工作推进过程中，有哪些标志性的里程碑，或者阶段性进展可以表明这个路径我走通了，策略得到了验证。

卡|路|里模型

3.如何输出优质的KR

第三讲：上下同欲 ｜ OKR怎样通过书写格式让战略举措变清晰？

它就是靠这样一个标准、简洁的表达形式，帮助你把模糊的战略思考表述出来，让战略有举措、可执行。

OKR的思路解决两种跨部门协作难题，强调“大目标覆盖小目标”。“大目标覆盖小目标”中的三个关键动作：理解、对齐、数字化工具。

第一种，我根本不知道自己需要跨部门协作

第二种，我知道要协作，但是资源不支持

第三，我知道，也有资源，但就是不想和你合作，也就是我们常说的“山头主义”

左右割裂问题的三种情况

1.用大目标覆盖小目标

它的思路是让所有人意识到具体的工作任务之上，还有更高层级的目标，还有组织目标。用一句话概括就是“大目标覆盖小目标”

在员工真正理解目标之后，就会产生“小兵也要做将军”的目标感。

不是知道，是理解

《这就是OKR》“OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的，中基层员工的洞察力”。如果员工能得到丰富的信息输入，再配上自由的土壤，一个组织不愁没有自下而上的创新。

这个动作的关键点，是讲清楚OKR背后你做过的取舍，为什么是这个O不是那个，为什么KR选择这个指标不是那个。这个动作的目的，是让所有人都能充分理解公司的目标，为跨部门协作打下基础。

CEO出面解读公司OKR，让全员理解共同目标

因为这个时候大家刚刚承接了组织目标，最容易站在企业角度考虑问题。换句话说，这个时候大家最有“大目标的意识”。召开一场例行的对齐会，往往可以减少3到4个紧急的协调会。

紧跟“制定会”召开“对齐会”时机最好

对齐会谁需要开？公司高层。“问题出在前三排”，高层如果没共识，基层很难对得齐。所以部门负责人、企业的一号位都要来参加这个会，当面解决分歧。到了下面的部门层级，不一定要针对OKR开对齐会，可以等到具体项目执行之前再开对齐会。

大目标的方向用以解决不同部门间方案不同时的裁决

其次，OKR的写法本身也提供了一个解决分歧的评判标准，那就是一切方案都得以目标达成为前提。

2018年7月，理想汽车就开始在企业内推行OKR。它先是确立了“由企业先设立目标，再用OKR的形式拆解到各部门来完成”的模式，这就在企业高层统一了沟通语言。后来到了2020年，随着企业规模突破4000人，它再次打破以部门为单位拆解公司OKR的方式，彻底实现全员拉齐。说白了，就是不管你分属哪个部门，只要开会，都用OKR的来统一交流。

案例(理想汽车)

OKR就是会议的讨论抓手，大家基于“共同达成组织OKR”这个前提，这样可以就协作分歧进行充分地讨论，而不必担心会议无法形成共识。

每位高管依次解读自己的OKR，以及需要协同部门如何支持

解读

要有追问细节，细节讨论清楚，否则表面一致，关键点关键结果没有讨论，还是没有完成OKR

得到课程此处的跨部门案例分析很好，很真实

反馈彼此的OKR，特别是协作部门要展开讨论

反馈

最后一步，每位高管要发表调整后的OKR。

这一步相当于立下一个“军令状”，把刚刚大家达成的共识沉淀下来，确保“真对齐”。

我们可以共同对齐，发表调整后的OKR

对齐

对齐会标准流程

用针对目标的“对齐会”，为跨部门协作搭建桥梁

大家不是不知道目标重要，而是突破舒适区实在太难了

这样做促进了员工的思考，为跨部门协作打下基础

公开透明也能让员工更方便地找到跨部门协作伙伴。

它让跨部门的员工实时处在连接状态，便于对事情进行实时调整

遇到环境变化，大家也可以通过数字化工具快速完成信息同步，及时调整方向。

把目标共识搬到数字化工具里，公开透明，加强信息的流动。

用数字化工具把目标公开透明，并加强信息流动

大家不是没有协作的意愿，而是不知道别人在忙什么。当我们把目标都晒出来，你会发现，组织里总会有人能给你惊喜

三个关键动作

OKR引导员工关注企业目标，建立大目标意识的第二个关键动作，是“用对齐会为跨部门协作搭建桥梁”。对齐会本身是一个紧跟制定会的例行性会议，OKR在其中扮演了统一语言、提供判断标准和讨论抓手的功能。

放下自己的“小目标”，为了组织的“大目标”走到一起

如果下属部门没在我的OKR里，或者我没有在OKR里明确@它，怎么办？会出现这种情况，因为制定OKR、对齐OKR，都是为了解决战略层面的重点突破问题，一些职能部门没有被纳入进来是很正常的。OKR是你该做的事，但不是你唯一该做的事儿。公司的日常运营、业务稳定，该管你当然要管。

补充说明

第四讲：360°对齐 ｜ 如何用大目标覆盖小目标，推动跨部门协作 ？

OKR的思路：一把手出面组织跟进会 + 以事为中心。一把手出面有利于及时、有效地纠偏。会议设计：到点就开会 + 写·评·议（借鉴飞书的飞阅会）。

可能因为目标本身就定高了

可能是下属能力确实不行

更重要的原因是执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制

“前后割裂”的问题。定目标的时候大家达成了共识，但后期执行下来的结果和当初制定的目标偏差很大。不仅如此，大家还找各种理由，觉得都不是自己的问题。

大部分跟进动作，比如例会，周报、日报，本质上还是围绕“人”去检查工作量是不是饱和，而不是围绕“事”，这是最大的问题。

OKR就是思考和经营管理本身，而不是额外工作。

1.由公司一把手出面，每周或者每两周亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会

2.把跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”，转变为“以事为核心的 OKR 跟进”

OKR的解决思路

1.传统跟进的问题

首先，一把手不跟进，大家可能没动力实现目标。

纠偏才是重点，而不是督促。而“纠偏”这件事，往往需要一把手亲自做才有效。

最重要的原因是为了能够及时纠偏。

会议频率和OKR执行周期也有关

如果一个季度一制定，我们推荐你两周开一次；如果是两个月制定一次OKR，那我们推荐你一周跟进一次。

跟进会的频率

2.为什么要由一把手负责跟进？

如果以事情为中心，以目标的推进为中心，这是不是最应该开会啊？事情没进展，恰恰说明KR，也就是路径可能没找对，所以员工才无从下手。这时候最应该由一把手出面，对执行路径进行纠偏和校准。

每场跟进会，都需要对战略和打法进行一次反思

1.上次会议留下的待办到现在怎样了。如果还没完成，问题出在哪；

2.最近一周管理者的目标进展如何，哪些地方顺利，哪些地方卡住了；

3.如果有好的业务经验可以分享，或者市场环境、竞争对手出现了变化，我们可以设置一个重点事项研讨环节；

“达成情况”包括

管理者还可以在文档里@相关人，邀请下属补充每条OKR的进展、风险、下一步计划。这相当于要求下属对自己过去一周的工作做一次回顾，看看自己做的事对上级的O和KR推动了多少

解决方案是在跟进中多追问，充分还原执行的真实情况。

“关键进展”。“拜访客户”不是关键进展，“向客户关键决策人传递产品价值，得到客户认可”才是，或者“客户表示有兴趣，愿意推进到商务阶段”才是。

案例。部门负责人本季度的一条KR是“带来X家机构客户赢单”。那在书写OKR跟进文档时，员工就写道：“本周拜访了5家机构，向客户介绍了资产配置方案和投顾服务；通过市场活动和人脉圈层，与3家机构关键负责人建立联系。”这名员工好像做了不少工作。但这些工作对客户赢单有多大贡献呢？不确定。于是，部门负责人就在文档的评论区问员工：“拜访了5家机构，客户听完我们的方案是什么态度？愿意进一步推动商务？还是压根不感兴趣？如果不感兴趣，是方案不好，还是我们的话术不专业？另外与3家机构的关键人建立联系，然后呢？是只加了微信，没打招呼？还是有交流我们的方案，传递产品的价值？客户的态度如何？”

实际情况是员工在写进展时，很容易把自己的工作事项罗列进去。

跟进文档的范例

写

首先是为了提升信息获取效率。你想，用声音交流，我们一次只能听一个人；用文字，我们一次就能看到所有人的发言。管理者不用听每个人轮番汇报，只需花一小段时间通读就好了。现在，越来越多使用飞书的企业都会采用这样的开会方式，基于飞书文档，大家边默读边评论，开一个文档阅读会。这种开会方式，我们称为“飞阅会”。

跟进会刚开始的时候，我们先花15-20分钟来默读文档；在默读过程中，有疑问可在文档上留评论，提出自己想进一步了解或讨论的内容。这一点可能和大家习惯的开会方式不同，因为大家过往开会习惯“说”，用声音来交流；但现在需要在文档上“读”和“评”，是用文字来交流。

评

议的过程是围绕大家在文档中的评论来讨论，输出最后的待办事项。

会议还是要有一位主持人。他的任务就是逐条过评论，并邀请评论发起人和回复人互动。这里需要他自己有一个判断，如果回复解释得非常清楚了，就没必要展开。如果评论涉及业务的打法调整，或者一些有价值的经验总结，就可以邀请评论人来讲讲。

之所以建议你在跟进完OKR进度后讨论紧急的事，就是因为这个时间点你的目标感最强，最能分辨它是不是个真正重要的问题。

议

写-评-议

OKR做的第二个设计是一套“写-评-议”的跟进会议流程

首先，OKR提出“到点就开会”，也就是说，不存在“没进展就不开会”这种事。

3.跟进会怎么开？

澄清一个问题。有的老板和我反馈，有些常规工作没有写进OKR，结果下属就疏忽了。这个我们之前也讲过，OKR不能涵盖组织的所有工作。所以对于没有写进OKR里的日常工作，比如一些基础的运营动作、质量把控的工作，我们还需要一些项目管理工具来辅助。

第五讲：目标跟进 | 怎么开好OKR周例会，避免战略和执行两张皮？

OKR的思路：复盘会，重要的是分享过程、面向未来思考。分析过程：自评OKR + 书写复盘文档。面向未来思考：写·评·议 + 依次发言 + “围绕追问”讨论 + 落实到to do和新OKR，实现战略的迭代

传统的总结会一般是这样开的：首先大家各自说说，自己的工作哪里做得好，哪里做得不好；之后，做得不好的地方，大家再各自说说问题出在哪，怎么改进，下个阶段需要注意什么；最后CEO总结发个言，部署一下下个阶段的工作。当然，有些公司做得更细一些，CEO会要求所有参会高管会后写书面总结，进一步落实会议精神；有些CEO还会注重士气，在会议最后加个誓师大会的环节。好。请注意，如果我们的目的是迭代战略，那这样开会是不行了。为什么？具体说有两个原因：这样开会，每个人的心态都是惧怕追责，导致大家都不敢暴露问题；这样开会，会议还是停留在了“解决问题”层面，并没有关注战略

习惯指标考核的公司一到开总结会，就会揪着指标达成率，或者叫“结果”不放

就算能找到问题，传统的总结会也经常停留在如何解决问题这个层面上。

1.传统总结会的问题

指标达成率只占绩效的一部分，还有上级评价、360环评等等部分，绩效是由这些部分综合评定的。这样大家就能一定程度上放心，也就更愿意把真实的问题暴露出来。

在飞书，为了加强这种安全感，我们还会有意把OKR复盘这件事和绩效考核周期错开一个月，避免大家觉得OKR复盘和自己的收入、部门的收入挂钩

把指标达成率和绩效“解绑”。

意味着整个管理层都该反思决策出现了什么偏差。比如刚才我们提到，“大客户”一直做不起来，这就可能说明公司现在不具备相应的能力

没有进展

低于预期

符合预期

高于预期

其次，在复盘会召开前，每个人都要评价自己的OKR，而且是每一条都要评。评价一共分四档，分别是“没有进展/低于预期/符合预期/高于预期”。

自评

些动作做对了，哪些动作做错了，“分析得失”这部分就是要要求你写明白，把问题定位精准。

OKR要求所有人在复盘会前要先书写文档。文档的格式包含两部分：“分析得失+反思原因”

书写复盘文档

2.OKR如何让问题暴露出来

它就是要想办法把复盘会开成一个挑战会，让大家都来挑战每个提交复盘文档的部门长官，激发他，并且对他的改进方法进行补充，以此来找到更好的执行路径，甚至是更靠谱的目标。

所有参会者，也就是CEO和高管、部门一号位，要在20分钟内集体默读大家的复盘文档。有疑问及时评论。注意，评论非常重要。我们刚说的“挑战”就是从评论他人的文档开始的。

评论不能是找茬儿，不能是人身攻击。我给你列了个清单，都是提问思路：1）这个 OKR 本身设置得合理吗？O合理吗？KR合理吗？2）你之前认为的风险或卡点，现在看是真问题吗？3）达成这个OKR 的相关风险你了解吗，有解决方案吗？4）针对这些风险，你觉得有没有更好的解决办法？5）其他部门有解决类似问题的经验，你有没有可能借鉴？6）执行这条OKR，有没有可能邀请某某部门同事的支持？

但能评论别人，组织需要有这种文化和安全的环境，高管要起带头作用

OKR复盘会仍然推荐采用这种形式

飞阅会

参会人员依次发言

围绕追问发起讨论

事讨论明白了，还要形成清晰的to do，这样才能为下一个周期的战略制定做好准备

迭代战略

3.如何开好复盘会，针对问题迭代方案

第六讲：反思经验 | 怎样通过OKR复盘会，找到问题，迭代战略？

OKR解决的思路是：总结会要考核结果，但更重要的是分享过程；要谈论过去，但重点是面向未来思考。

OKR就是这样通过“飞阅会”和“参会人依次发言”引发大家对问题的追问，然后再发起“围绕追问”的讨论，把复盘会开成挑战会，引发大家思考，再落实到to do与新的OKR，实现战略的迭代。

OKR完成度与绩效“解绑”的原因，以及引入管理者主观判断的考核方法：价值评估法。拆解绩效管理，说明“效率”与“公平”之间为什么会撕扯。以OKR为基准的1+4价值评估法操作流程和工具。

OKR非常鼓励员工设置一些挑战性目标。这样更能让员工的动力更足，更有干劲儿。

但现实，用了OKR之后，为什么没有激发员工挑战的动力？怎么才能改善？

难题

在调研了100多家知名企业之后，我发现了一个重要的原因：这些企业虽然引入了OKR做目标管理，但是却还在用KPI的思路做绩效考核。换句话说，员工到手的奖金，跟OKR的完成度直接挂钩。这样“穿着新鞋走老路”，员工很难有干劲儿，企业也很可能拿不到好业绩。

只要直接考核OKR的完成度，很可能会破坏员工挑战高目标的动力，影响业绩增长。

在字节跳动，我们也把这种引入管理者主观判断的考核方法称为“价值评估法”

1.考核要与OKR完成度解绑

企业想要拿到好结果，既要关注组织层面的业绩增长，又要关注员工层面的个人感受，二者缺一不可。但是，在实际操作中，它俩往往撕扯得很厉害。老板肯定更关心效率，他想的是“怎么把蛋糕做大”。为了提高效率，他会适当舍弃一些对公平的追求。但是，员工可不这样想。大多数员工不关心怎么把蛋糕做大，而是“怎么把蛋糕分公平”。什么叫公平？说白了就是产生更多价值的员工得到更多奖金，大家多劳多得，少劳少得。

绩效体系出现偏差了。这时候很多公司的做法是什么呢？调整绩效考核规则。原来绩效规则是20条，现在得丰富到50条；公式只有3个加权因素？加到10个。体系越搞越复杂，算法越调越精密。但实际效果不好

现实世界是复杂的，我们没办法用一套抽象的公式来反映它。

绩效管理的本质是在平衡效率和公平

2.引入主观评估，反映真实价值

向全员公布评估的最新标准，大家需要依此进行自评和互评。

复盘会的时候说过了，指标达成率，或者说OKR完成度要和绩效“解绑”。

注意，是对业务贡献的价值，而不是OKR完成度。假设你这个季度的OKR完成度是最低档，那么你的业务产出是不是一定很低？也不一定。如果你在O之外，贡献了其他重要价值，也算你的业务产出。

绩效就区分了五个层级，SABCD

案例，评价的评估标准维度

准备阶段

飞书例子

第一步，员工自评。员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的绩效打分。

员工邀请完评估人后，直属上级还需要再确认一下。有时候，上级还会替员工邀请一些协作方，确保足够的信息输入。

第二步，360°环评。员工邀请有协作关系的同事，来为自己的绩效打分。

员工自评+360°环评

第三步，上级评估。员工向上一级的leader，根据员工自评、360°环评以及自身的管理判断，来为员工的绩效打分

很有可能就出现一些“自评”和“上级评分”差距较大的例子，这个是委员会关注的重点分析对象

绩效委员会还会做一个重要的动作：横向拉通，也就是看各个绩效层级在部门内的占比，是不是相对均衡的。

通过横向拉通，这可是绩效校准的核心动作。前面几步，我们确认了员工对部门的价值贡献。这一步，我们需要把视角拉高，看看员工对公司整体产生了多少价值

第四步，绩效校准。绩效校准委员会（一般由公司的高管团队组成），会将组织上下所有成员的绩效再做一次通盘校准，纠正一些偏差，决定最终的绩效结果。

上级评估+绩效校准

“1+4”的价值评估法

3.价值评估怎么做？

还原绩效本质，不错“杀”一个好人。

第七讲：价值评估 ｜ 怎样避免直接考核OKR，员工没有动力挑战难题？

不要只考核OKR完成度这种客观事实，还要引入管理者的主观判断，综合考量员工对业务的价值贡献，这样全面的观察考核，才能保护员工的动力。

推广常见的三种问题以及对应的解决方案。推广期间的三个阶段：形式用对、融入骨髓、出神入化。T型推广法：一横是高管团队 + 一竖是试点部门。数字化工具选择的12个问题。

对OKR的预期不正确，认为使用了它，短期内就能在经营上见成效。没见着，所以不用了

推广方法不对。老板觉得挺好，和人力资源部门说，你们去搞吧。结果公司上下都不重视，OKR填写率非常低。几个周期后，放弃了；

没选好数字化工具，导致OKR使用起来不方便。

三个原因

现象：有些企业在应用OKR一段时间后，却选择了放弃。我就遇到过这样的企业，他们老板和我说“这玩意没用”“新瓶装老酒，没什么区别”，或者“袁总，我尝试过，但真的推不动”。

建立“三个阶段”的推广预期

OKR可能短期很难产生经营上的回报。这有点像健身，总要熬过痛苦的饥饿期、平台期，才会看到增肌瘦身的效果。

首先在引入OKR后，你需要先让组织把重要的动作做标准，这是第一阶段。所谓“重要的动作”，其实就是第二讲到第六讲说的内容，比如怎么开会、怎么书写，不重复了。一旦你发现所有人的动作都做到位了，这个阶段才算度过；

这个阶段你会听到很多杂音。比如有些业务负责人会告诉你开对齐会、跟进会太占时间，不如跟下属直接讨论怎么干。听到这些杂音，我建议你心无旁骛。你可以表彰组织里OKR用的好的个人和团队，还可以借助外力，找咨询顾问团队来帮你做推广，这些都是这个阶段稳住军心的招数。

第二个阶段是把OKR融入日常工作中，形成围绕目标工作的习惯。说白了，这个阶段胜利的标志，就是大家不用你督促了，自动就能把所有动作做好，使用OKR成为了一种习惯。

·大部分员工的OKR不再是直接照抄上级的内容，而是有自己的想法冒出来，换句话说，他们主动把自己当成了一个“创造单元”，主动探索一些创新的机会；·OKR跟进和复盘会取代了原有的周会、月会，并且总结的内容沉淀在了一个持续更新的云文档中，每周的to-do都能有跟进，而且责任到人；·团队内部频繁使用“共创”这个词，大家经常主动坐在一起开“共创会”，探讨如何合作。

出现这3个迹象说明熬过了第2个阶段

第三个阶段，由于OKR已经融入了员工日常工作中，用法可以说是千变万化，可以用来“识人用人，用OKR做知识管理，因为复盘会的文档沉淀下来，可以用于企业传承经验和知识，用OKR做项目管理；

有一个客户，是一家游戏公司。游戏这个行业属于创意性产业，不确定性非常高。所以公司CEO引入OKR的目标非常明确，就是希望它能帮助大家去做创新探索，在设定挑战性目标的同时，放大产出。为了让OKR的使用尽量原汁原味，这位CEO真的是下了血本，亲自跑了一趟硅谷谷歌公司总部，向他们的人力资源部请教，还看了谷歌的管理后台，专门看谷歌的员工怎么书写OKR。正是因为CEO的重视，第一阶段推广很顺利，他们的员工在执行了3个OKR周期以后，就基本掌握了书写等等要求。但是到了第二阶段，这位CEO就面临了很大压力，因为越来越多部门告诉他用OKR很麻烦，最重要的是创新产出并不多，员工的思维方式好像也没有改变。那这位CEO是怎么做的呢？他抓住了几个关键点：第一，自己写好高质量的OKR；第二，点评好关键岗位的OKR；第三，坚决开好跟进会和复盘会，并且自己一定要参加。这位CEO告诉我，他感觉自己的行为起到了示范作用，各级管理者坚持执行了下来。推广OKR两年后，效果体现了出来。不仅创新产出提高了，而且还有意外惊喜。CEO告诉我，原来他们公司的文化是比较自由散漫的，就像一个杂牌军。但是现在，大家做事有章法、有标准，而且特别注重知识沉淀，就像一个“正规军”。从“杂牌军”到“正规军”，这是OKR带给他们的惊喜。到了这个时间点，这位CEO开始更加灵活地使用OKR，他就把OKR用在了“识别人才”上。他告诉我，自己养成了一个习惯，就是一有空就看大家的OKR，了解大家的目标是什么。看着看着，就会发现好苗子。比如说，有些应届生OKR写得比主管还好，那就说明他的创新意识还有逻辑思维都很不错，值得好好培养。你看，这就是我们说的，第三阶段把OKR用活。

案例：

照猫画虎写一年，心无旁骛干一年，随需而变用一年”。从我们的经验看，在经营结果上看到成效可能要用三年。

员工素质很高，执行力很强，在推广OKR三到四个周期，也就是一年后，就在经营上看到成效。所以说，时间不是绝对的。

预期不正确

“形、骨、神”。所谓“形”指的就是第一阶段，形式上用对；所谓“骨”指的是第二阶段，把OKR融入骨髓中；所谓“神”指第三阶段，出神入化。

因为当公司刚开始接触OKR的时候，大多数员工最先感受到的不会是OKR的好处，而是自己多了很多额外的工作，比如每个季度初要思考OKR，每个季度还要写复盘总结。所以员工们一定会产生很多抱怨、不满的情绪，不想执行。这个时候没别的办法，只能是CEO站出来，以身作则开始实践OKR，推广力度才够，大家才愿意动起来。

但凡OKR推广得不错的公司，他们的CEO100%会亲自参与推广。

因为OKR一个重要的价值，就是能激发“自下而上”的创新，激发大家的主动思考。对于创新需求越高的部门，越能体会到这个特点。更重要的是，这些价值比较明显，更容易被其他部门看到。一般来说，最多一到两个季度，其他部门就能够感受到试点部门的变化，这也为后续扩大推广，打下了很好的信心基础。

比如我们有不少汽车行业的客户，他们旗下的新能源车业务，往往都作为OKR试点单位。

这个试点部门要怎么选？推荐大家优先选择对“创新”要求比较高的部门。

T的一横代表高管团队，一竖代表1个或几个试点部门。我建议你，不要一上来全员铺开OKR，而是优先确保这个T型里的成员都接受了OKR，能把OKR用好，再慢慢扩大使用范围。

首先，是召开一个高管共识会。CEO要把自己的想法清晰完整地描述出来，包括你想用OKR解决什么问题、想把问题解决成什么样、期待获得怎样的收益……

注意，这部分一定要结合你公司存在的真实难题去说，比如跨部门协作难、员工根本都不知道公司现有的重要目标……不要说“因为某某公司用OKR效果挺好的”“谷歌、英特尔这些大公司都在用”，这些空洞的理由无法唤起大家推动的热情。

CEO表述完之后，各位高管要依次分享自己的想法，尤其是自己的顾虑。比如，会不会现在时机不成熟、万一推广失败会不会造成什么恶劣影响……大家要就着彼此的顾虑进行充分的研讨，并拿出针对性的解决方案，这样才算“共识了决心”。

等到高管层全部讨论清楚，形成共识之后，再向试点部门全员进行公布。除了单纯地讲述之前的共识，强烈建议你把“呼唤改变”这层意思传递下去，唤起大家的“问题意识”。比如，去年这一年，大概有xx个项目因此而拖慢进度，让竞争对手抢占先机；又有多少可量化的资源被白白浪费……所以，现在我们急需一个方式，共享彼此的目标，对齐资源的使用优先级。

共识决心

CEO要让大家对OKR的阶段性效果（三个阶段）有一个合理的预期。

合理预期

CEO就比较辛苦了，他需要全程参与OKR落地的每一场会议，季度初的制定会、高管之间的对齐会、每周的跟进会、季度末的复盘会，一场都不能落下，每一场都是一次强化共识、纠偏行动的好机会。

首先，高管层级的OKR，CEO一定要逐个认真阅读，并写下评论。比如，你不太清楚哪些指标的计算规则，你希望某条O的效果可以继续澄清。重点是，遇到值得夸赞的思考，一定要写下正面鼓励。

除了批改高管层的OKR之外，我还建议CEO随机查看试点部门员工的OKR。这个道理跟上面一样，重点不是看了多少人，看了多少条，而是用CEO的亲力亲为，引起所有员工的重视。

CEO还有一个更重要的动作，就是“批改作业”。

规范行动

CEO一定要抓住任何机会，宣传使用OKR的正面案例。比如在公司的全员例会上，你就可以告诉大家，最近在xxx的OKR里，看到一条特别好的业务打法；在xxx部门的复盘文档里，收获一条特别大的启发……

如果CEO实在没有时间精力，可以要求HR部门帮你收集这些正面案例。当然，几百人以上的组织，还可以组建“OKR推广小组”，协助CEO跟踪落实的效果。这个推广小组一般由HR部门，和各个业务线推选出的推广大使共同组成

全力投入

选好试点部门后，四步重要的推广动作，我们把它称之为“四项承诺”

创始人想在公司内推广OKR，诉求非常明确，就是：管理精细化

创始人希望，OKR能够将公司从“事务推动型”，变成“目标驱动型”，这样就算员工四散各地，也能劲儿往一处使。按照她的原话，她是“发自内心地明白为什么要使用OKR”。

接着，她和公司高管交流了这个想法，也听取了大家的反馈。很多人表示支持，认为OKR会帮助组织健康发展；但也有人会疑虑，现在业务增长那么猛，底下员工都着急拓展城市和门店，OKR会不会占用大家的时间和精力......

经过一番讨论，最终，创始人和高管层达成了一个共识：先在高管层推广OKR，试点成功了再往下推广。如果高管都养成了围绕目标的工作习惯，自然也会带动下面的员工一起改变。

案例，超级猩猩健身管理公司客户

T型推广法

推广方法不对

如果你的企业刚刚开始应用OKR，我建议你先别着急，可以在团队实施完一个周期后再考虑引入专用软件。为什么呢？因为任何软件都有使用成本，不光是购买要花钱，还有学习要费时间。这个时候你最该学习的不是软件，而是OKR本身，这是我推荐你不着急引入专业软件的原因。

关于OKR软件的12问- 是否能提供OKR诊断建议？- 是否能提供行业/岗位最佳范例，也叫“案例库”？- 是否支持@协作同事，更轻松地发起协作？- 是否能形成一个透明公开的OKR对齐网络？- 是否支持OKR进展记录的填写？- OKR是否与办公工具打通，支持在文档中插入OKR，来做目标跟进与目标复盘？- 是否过程管理全面在线，留痕？- 是否支持OKR打分、复盘记录的填写？- 数据看板是否支持实时统计，并呈现团队的OKR应用情况，包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况？- 是否提供数据洞察，包括低质量OKR的分布情况、OKR风险，以及延期情况统计？- 是否有一键提醒功能，支持管理者一键提醒OKR动作没到位的团队成员？- 是否能将OKR专业工具与企业既有的管理体系集成，打造契合企业的“OKR工作法”？

关于OKR软件的12问

执行了一个周期后，你就可以考虑引入专业软件了。

怎么选好数字化工具？这首先要看你处在推广OKR的哪个阶段。

企业没选好数字化工具，OKR使用起来不方便

第八讲：T型推广 | 怎么落地OKR，才能用出实效？

管理者OKR实战课