《从零开始做IT售前工程师》读书笔记
2023-03-28 17:45:04 7 举报AI智能生成
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售前工程师入门必读书
作者其他创作
大纲/内容
帮助销售拿单子，提升销售对产品的专业认知度
客户与研发之间的桥梁
岗位价值
成长快
方向多
生涯长
发展前景
咨询顾问
解决方案专家
文案策划工程师
业务架构师
技术顾问
售前的别称
根据售前所在的部门，可以大致分为以下四类：1.与市场在一个部门侧重竞争对手分析、行业调研、市场策划、行业宣讲。2.与销售在一个部门侧重客户交流、提供解决方案以及在此过程中相关方案的制作。3.与产品或项目在一个部门侧重需求调研、产品演示、产品型解决方案的提供。4.独立部门负责以上所有的工作（一般是规模较大的to B客户销售类型的公司）。
根据部门划分
侧重咨询规划
偏重方案编制
根据工作内容
售前类型
客户交流
方案编制
核心能力
售前需要紧贴着客户，而客户不会在一个月甚至一周前就告诉你，所以有很多的机动性和临时性，有可能今天还在家，明天就要去另一个地方。
不那么规律的生活
出差有大量的时间会跟同事在一起，会有很多资深同事，出差时最适合做深入交流，你会听到不同人身上不同的故事，了解他们的状态，并且也会得到一些建议。
见不同的人也不会紧张
工作状态
内部立项
发改委审批
财政局审批
客户招标
有效商机是客户因为某个原因，所以要做某个项目，实现这个项目的建设或者改造，预算大致需要多少钱，希望项目完工的日期是什么时候。这个项目是否有钱、建设初衷是什么、初步建设需求是什么、项目节点有无明确的截止日期。
什么是有效商机
为什么要做这个项目、项目建设内容是什么、项目建设的重难点以及解决方案、项目建设预算。方案的篇幅不宜过长，简明扼要即可。
汇报方案必须弄清客户需求
项目申报必须抓住时间节点
项目招标必须埋下你有优势的指标
项目投标必须保证粮草弹药全部到位
关键点
售前项目流程
在能力方面，需要具备逻辑思维能力、沟通能力、方案编制能力、现场演示宣讲能力和对市场有预测判断能力。
在知识方面，要求能够掌握公司相关知识（公司简介、项目案例、主要对手、典型技术）、行业知识（包括行业背景知识、国家宏观政策）、技术知识（包括信息化基础知识、基础信息技术知识），并且最好关注行业前沿发展的知识。
知识要求
如果你目前从事的工作主要是技术开发或者与项目运维相关，转岗也是可以的，但需要在沟通、方案编制方面进一步提升。
如何转岗
技术路线
投标路线
路线
外向的人更擅长表达，内向的人更擅长倾听，没有绝对的好坏。
最关键的是要深刻洞察客户的需求，这需要懂得察言观色，明白什么时候该多说，什么时候该少说，什么时候该提问，什么时候该回应。
外向的人需要控制自己表达的欲望，去真正倾听客户，而内向的人则需要在该表达的时候快速准确表达。
性格内向是否适合
优先考虑大公司售前
公司产品资料包括公司简介、公司产品简介、公司的主要解决方案。
收集资料，进行内部试讲
对着公司的产品解决方案讲解十遍，直到自己满意为止。然后找找感觉，尝试以客户角度来问自己每个问题，并把这些问题的答案进行结构化形式呈现。
对解决方案进行试讲
关注售前的媒体号
胆大、心细、脸皮厚
勤奋，不断积累
调整好心态
方法和工具，则需要在干中学、自学并不断地摸索。
准备工作
如何入行
第一章 入门
所谓信息化或者软件项目都是为业务做技术支撑的，最根本或者重要的是实现并完成业务目标。
无论你是从事哪个类型或项目的售前，首先要做的是弄清楚客户的业务，这样才能更好地服务于他们。
理解好业务在于能够针对业务的痛点提出与自己专业技能相关的方案，如果是IT和金融行业结合，就需要用IT手段提升金融行业的效率。
本质
尤其需要关注的是信息中心，信息中心一般承担机构内部信息化工作，是我们主要的服务对象。
了解机构基本职能
（2）梳理政策逻辑无论是哪种客户类型，一定有相关的政策或者建设标准要求，而这些就是我们要跟客户交流的基础。
一般法律效力大于行政法规和规章，行政法规的法律效力大于地方法规，地方法规的效力大于地方规章。
梳理政策逻辑
学习行业基本术语
政府业务
阅读公司宣传材料
阅读公司财务报告
文档
访谈需要做充分的准备，访谈之前需要列明提纲。访谈对象可以针对企业主要负责人，也可以针对不同的业务部门。
访谈
了解公司业务状况
服务层
作业层
管理层
决策层
熟悉企业信息化结构
企业业务
售前资料的积累基本都是由调研或与客户交流而来的。个人也可以基于对公司现有资料的系统性思考和梳理，实现迭代版或优化版解决方案的输出。
收集行业、本公司、竞争对手重点企业的有效资料。这个过程会查阅大量的资料，搜集到的所有信息只为一个目的，就是分析出该业务领域中的痛点。
搜集资料
对资料进行分析、分类、汇总。主要是从以下几个方面展开：本公司做了哪些项目，这些项目的亮点和特点体现在哪里
竞争对手做了哪些项目，有哪些亮点和特点，
其他国家是如何解决痛点的。
分析资料
参考同类行业书籍、编写写作提纲、确定文章结构和逻辑方向。定期向领导或者部门提交调研报告，然后大家进行评审、交流提高。
产品属于行业链条的哪一部分
公司产品为了谁而设计
用户会在什么场景下使用产品
公司产品有什么价值、为客户解决了什么问题
产品具有哪些功能、使用流程
内容包括
形成报告
理解所在行业
现状分析
发展趋势
问题分析
建设目标一般是能够“总结提炼的能够概括核心内容的简短描述”，我们规划的目标一定是清晰的、明确的
目标分析
SCQA模型是一个“结构化表达”工具。S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。Q（Question）疑问——怎么办？A（Answer）回答——我们的解决方案是什么。
SCQA框架
业务现状分析
业务
你既要懂技术的概念也要能够把技术在方案中呈现出来，并且了解到该技术的前沿知识以便能够与客户开展更为深入的交流。
要求
服务器和存储
需求分析
软件设计
软件开发
软件测试
软件维护
软件工程过程
C/S
B/S
软件架构模式
网络分类
接入技术
规划设计
通信设备
计算机网络
项目建议书
项目可行性研究报告
项目实施方案
方案重点
②电子政务类标准
标准规范体系是为了告诉读者未来系统的规划设计主要遵循的行业标准和技术标准。一般对于信息化方面的标准，主要包括以下两类：（1）国家技术类标准：①计算机软件相关国家标准②电子政务类标准③企业信息化相关标准
（2）行业应用类标准①业务应用标准业务应用标准用于指导业务应用系统建设过程中的工作表述方式。②安全类标准安全标准依照等级保护体系标准确定相应管理和执行规范。③管理类标准依照CMMI及ITLL管理体系进行编制，可以包括项目管理方法、文档管理规范、运行维护管理规范、用户管理规范、质量管理规范。
安全管理
物理安全
网络安全
系统安全
应用安全
信息安全体系
核心业务处理
数据存储
数据交换
外网服务
运维管理
网络系统
系统平台设计
生产库
历史库
交换库：备份业务资源数据库中的结果性数据，同时支持与横向与纵向数据交换。
交换库
信息资源中心
总体设计
详细设计
开发测试
系统部署
系统培训
系统试运行
系统验收
系统实施过程
总体设计计划
详细开发计划
组织管理
人员构成
项目人员计划
计划
项目实施计划
一般包括两种方式。一线驻场服务，二线保障服务，如电话服务或者按需到场服务。
本地化服务
可以分为免费维护期内服务内容和免费维护期后的服务内容。
服务内容
服务方式
售后服务承诺
售后服务计划
写方案需要用到的技术点
基本框架
侧重点
梳理重要的信息化政策文件
（1）云计算
（2）大数据
（3）物联网
（4）第五代移动通信技术（5G或5G技术）
（5）人工智能
了解并掌握新兴信息技术
信息化基础知识
技术
在跟客户进行交流时，需要介绍到公司的实力和变化，让客户觉得可以放心合作；在对产品进行介绍时要将产品内容讲到位，让客户清楚我们能做什么；提供与客户相仿的案例，让客户知道我们有相关的成功先例。
在客户面前介绍公司主要是突出公司的实力，让客户理解不是我们有多好，而是公司的主要业务是什么。
发展历程
公司规模
获奖情况
服务范围
服务特点
包含的内容
公司简介
根据你们公司提供的服务，整理公司产品清单或者解决方案清单，从而能够快速地跟客户沟通。
产品背景
产品目标
产品功能
产品特点
产品优势
公司产品
背景情况
建设思路
业务层面
技术层面
管理层面
建设难点
建设成效
公司案例
进行竞争对手分析的目的，主要是体现与竞争对手的差异性，包括方案差异和交流内容差异，从而突出我们在客户面前的优势。
①公司的强项是什么，弱项是什么？
②公司在市场上处于什么位置？
③这个行业前十名分别是哪些公司，这些公司分别有哪些优势？
发掘
基本情况
子主题
代表案例
优势特色
分析维度
公司官网
公司财报
资质网站
天眼查、企查查
千里马网站
获取渠道
独特卖点就是只有我们有而竞争对手不具备的
展示独特卖点
另外需要注意的是，尽量不要去贬低竞争对手，不然可能会适得其反。
有针对性做比较
如何使用这些信息
竞品分析
产品
第二章 业务、技术、产品
售前的主要服务对象就是客户。售前虽不需要像销售一样具有特别强的商务能力，但仍要对客户有一定的理解，并掌握销售的一些策略、技巧和方法。
对于EB需要解决两大难题：第一是如何能见到EB。如果想要见到，最重要的是要摸清楚谁可以帮忙引荐，以及是否能够给引荐者带来正面的影响。
第二是如何能够投其所好。
经济决策者（Economic Buyer，EB）。这个角色一般是最后拍板人
TB这个角色关心内容上的话语权，在与他们交流的过程中最重要的是给予足够的尊重。TB不一定能让你赢，但是可能会让你输。
与他们交流时最好不要使用说服的手段，可以采用带对方参与高端技术研讨会的形式影响对方。
技术选型者（Technical Buyer，TB）。这个角色负责提供技术需求，以及技术方案评估
对于UB，最重要的是一定要重视对方。因为UB是需求提供方，重视他们才能一起实现方案共创。在与UB交流过程中要突出功能齐全、减少工作量、使用简单等优势。
应用选型者（User Buyer，UB）。这个角色负责提出业务需求，也是最终使用产品并从中受益者
面对其他角色时会有些困难。这个时候你需要学会调动资源
角色
1.任务指向型客户这类客户一般会说“上面有规定。”比如说某示范区、某试点，他们最关心的是能不能完成规定，而且需求比较急。
2.亡羊补牢型客户这类客户一般已经有相应的信息系统项目，但是对项目效果很不满意。
3.互相攀比型客户这类客户关心的是同行其他单位是否都做了这个项目，不甘落后。
采用原型开发的方式，然后帮助对方树立典型，进而打造成标杆案例。
4.锐意进取型客户这类客户的特点是希望能够做到创新引领。
动机
痛点通常意味着问题、关键业务难题或者可能错过的机会，比如成本增加、利润减少、行业标准提高等。
让客户选择你们的产品和方案时可以告诉他不这样做会带来什么损失，以及做了会带来什么好处，很多时候前者其实比后者更有效。
客户有时候会说给我一个航空母舰，但只肯出一个独木舟的钱，最终你们达成共识，是修一个桥，因为客户的真正需求是从河这边走到河对岸，而河只有半米宽。所以挖掘出客户真正的需求，才可以帮助客户解决问题，并且能够在与客户在项目成本、成效各方面达成共识。
要挖掘客户内在需求。有的时候对方说他想要一个A，也许一个B才能真正满足他的需要。
什么是客户需求
背景问题（Situation Question）、难点问题（Problem Question）、暗示问题（Implication Question）、需求-收益问题（Need-Payoff Question）
对于购买产品的客户都会平衡两个因素：一个是购买后是否能解决当下面临的问题；另一个是解决问题的成本。
而SPIN销售法则可以帮我们找到客户现有背景的事实，引导客户说出隐藏的需求，放大客户需求的迫切程度，同时体现自己产品的价值或意义。
①个人意见相关：●你的意见如何？●你考虑了多长时间？●你决定购买了吗？●在这个方面你的目标是什么？②业务相关：●你从事什么行业？●你雇了多少员工？●年销售额是多少？●主要有哪些类型的客户？③系统相关：●你现在用的是什么系统或设备？●使用了多长时间了？●主要有哪些人会用它？
使用tips：①不要问太多，客户会不耐烦。②每一个问题都保证有偏重、有目的。③背景问题与销售成功没有什么积极联系。
背景问题：认识和了解客户现状背景问题主要是收集有关客户现状的事实、信息及其背景数据，因此可以称为背景问题。
相关问题包括：①对于现有设备是否满意？②你们现在用的办法有什么缺陷吗？③存在质量问题吗？④目前是否给你带来很大的困扰？
①使用关心的态度来询问，避免让客户感觉到是对他们的冒犯。②善用对比（故事法）引出潜在问题。③这类问题与小订单的成功销售联系更紧密，但是与大型项目订单成功联系不大。④使用这类问题目的是揭示隐含需求。
适合小订单
难点问题：探究客户现状存在的问题
相关问题包括：①对公司的远期利益有什么影响？②这些问题是否会带来成本的增加？③是否会带来客户的流失？④是否会使得业绩大量萎缩？
①暗示问题会得到决策者的赞赏，因为决策者在意隐藏于背后的影响和结果。②暗示问题对于高科技产品尤其有效，但是使用的前提在于熟练掌握业务知识。③使用过多会让客户觉得沮丧，情绪很低落。
适合大客户
暗示问题：暗示客户问题所可能导致的损失
可以消解由于暗示性问题带来的不舒服感觉，提供积极的解决对策，可以让客户告诉你得到的利益。
相关问题包括：①解决这个问题对您为什么这么重要？②解决后会对您有何帮助？③还没有其他可以帮助您的方法？
①在介绍对策之前，并且在暗示问题开发了买方难题的严重性后。②你提供的方案一定是可以解决客户这些问题的。③尽量让客户自己说出解决后的优点，可以训练客户进行内部销售。
需求-收益问题：引导问题解决后所可能产生的价值
SPIN销售法则
需求调研和挖掘
不同的方案呈现场景，需要不同的侧重点
做PPT前一定要记住PPT只是一个展示工具，更重要的是展示PPT的人，用心讲解和临场发挥很重要
①听众是专家：PPT结构适合用先分后总，可以先展示为什么你这样想再提供结论，避免提前展示结论受到质疑。
②听众是领导：PPT结构适合用先总后分，一般领导需要在有限的时间内先了解结论，再简要了解这么做的原因。
③听众人数比较多：那么就迎合最重要的人或者50％以上的人。
了解听众是谁，关注什么
如果是公司高管，高管更关注的是为什么要做这件事、要花多少钱以及能够带来什么好处。
如果是公司中层，中层更关注的是这个系统是否好用，未来是否容易维护，是否容易扩展。
如果是公司内部的一线操作人员，这些人肯定更关注这个系统是不是好用，是否能够减少他们目前的工作负担。
迎合客户的关注点
要点
序言部分可以采用故事式的结构，让听众更容易切入场景。
PPT宣讲
重点分析研究招标文件
①我们的优势是什么，突出我方相比较于竞争对手的优势，如行业经验等；
②公司整体实力，包括发展历史、人员规模、分/子公司、资质实力等；
③突出项目思路，包括系统架构图、业务流程图等；
④突出类似项目案例，让评标专家看出来我们是真的有经验；
⑤突出本地化服务，包括是否有本地分/子公司、是否有本地其他案例。
突出重点内容
现场讲标
软件演示的目的是让客户了解公司的软件可以满足其需求，可以让客户非常直观地看到公司产品情况以及相关案例情况
为了做好充分的准备，软件演示前需要了解客户的预算、需求、时间表、评估项等，然后挖掘出演示中需要体现的关键点。
软件演示的要点：①优先演示优点，对产品的争议点简短迅速带过，认同但淡化竞争对手的优点。②重点演示客户关心的问题，不要平铺直叙，尽量举案例辅助说明，视情况分配调整时间。
软件演示
客户提问一般意味着以下几方面：●客户在认真倾听；●客户有兴趣深入了解；●客户看法和意见不同；●客户有疑惑、不满；●客户想考察我方的能力水平；●客户支持别人。
主要回答的过程包括：第一步，目光注视提问者；第二步，分析提问者的潜在动机是以上哪个方面，是对此有兴趣还是有疑惑；第三步，感谢提问者，比如这是一个很好的问题；第四步，先思考一下答案再面对全体回答问题，因为也许不只是提问者关心，而是大家都关心这个问题；第五步，确认回答效果，也可以问一句对这样的回答是否满意，然后观察客户的表情动作，看客户是频频点头还是频频摇头，以此来判断对方是否满意。
作为售前，我们需要明白客户质疑是他的权利，我们需要保持心态平和冷静，同时进行问题确认，比如“您是对我们公司产品的安装部署方面有疑惑吗？”让对方先感受到认同，然后再平和地回答客户。
如果客户不断质疑怎么办？
你在PPT上的每一句话如果有错误，都会在与客户交流的过程中被放大，因此一定要对PPT做好检查工作。
承诺沟通后再给予回复。
客户提出的问题回答不了怎么办？
现场答疑
具体场景
特色（Features）：与产品或服务有关的事实与特点，也就是产品本身独一无二的特点。
优点（Advantage）：这个特点带来的优势是什么。
利益（Benefite）：给客户带的价值和好处是什么。
代表证据（Evidence）：对这些价值和好处的证明。包括照片、顾客来信、技术报告、顾客
FABE，将方案特色转化为客户价值
客户提出异议恰好是在释放购买讯号，因为这表示客户已参与销售过程，而你正好可以创造澄清机会，排除决策的焦虑。
①认同客户的反对意见。②耐心听完客户的反对。③确认客户的抗拒点在哪里。④进行合理的解释。
①不要自乱阵脚，以为这就意味着客户要拒绝我们了，从而显得手足无措。②不要直接指出客户的错误，如果你弄得客户没面子，客户也一定会弄得你没面子。③避免发生争吵，给客户足够的面子和尊重，让他感觉良好。
澄清异议，打消客户心中的顾虑
呈现技巧
方案呈现
如果自己都不相信自己，那么客户肯定不会相信你。这就是你和其他更加资深的售前讲同样的内容，但展示出来却是不同效果的原因
信心
①这次要见谁：如何称呼、关注哪块领域、对我们公司是否了解，喜欢哪种汇报方式。
②做这个项目的简单背景：为什么要做。
明确拜访目标
①向其他售前人员询问相关项目的经验和案例、亮点。
②向产品经理了解是否有演示系统、是否有相关亮点。
③通过客户网站或者搜索引擎查找客户现有系统资料以及客户组织架构等。
内容准备
①我为什么要见你？②你能给我提供什么有价值的服务？③相对于其他人你有什么特别？
站在客户立场问自己三个问题
检查确认
进行拜访前需要检查资料是否准备齐全，包括个人名片、产品资料、笔记本、纸笔等。
拜访资料确认
第一个层次：相信自己所在公司的实力。
第二个层次：相信公司产品能给客户带来价值。
第三个层次：相信自己作为售前的能力。
三个自信层次
见面前
在进行前期充分的准备后，要营造良好的交流范围、多听少说、注意观察。
客户穿的衣服、戴的手表首饰、用的手机、喝的茶等都可以扯出话题，再加入一些热点新闻，一下就可以聊开了。
正式开始前，引入话题
给客户提供我们公司的产品解决方案或者公司简介等相关资料，引发客户兴趣，引导谈话向积极方面深入。
正式开始前，资料引入
相同的谈话方式，主要包括谈话的速度和音量的大小，要保持与客户一样，并且可以与客户保持相同的谈话姿态。
与客户保持相同的谈话方式
做好热身，营造良好范围
说得多的乙方比较容易让对方得到想要的结果，如果想要得到你想要的结果，请多听少说。
除了在软件演示、PPT宣讲、现场讲标等向客户进行展示的时刻，在与客户进行技术交流时，还需要多进行倾听。只有让客户多说话，才能够得到我们想要的结果。
多提问
①注意力放在对方身上，而不是自己边听边组织语言。②要点头微笑，这才有利于让对方多说。③不要发出声音，避免由于发出声音而影响对方说话。
多倾听
多听少说
如果身体前倾、频频点头、记笔记，表明客户对你有兴趣；哈欠连连表明客户觉得枯躁无聊；倘若皱起眉头则表明客户不认同。
①客户不同意你的看法的时候，可能会有几种表现，包括用手遮住嘴巴、摸鼻子、摸后脑等。
②客户同意你的看法的时候，可能会有几种表现，包括抚弄头发等动作。
③客户没有耐心的时候，可能有几种表现，包括捏着手指把玩。
④客户没有购买意图的时候，可能有几种表现，包括不直视你的眼睛而低着头。
观察客户表情，调整自己交流的内容和节奏
观察
见面时
对内
可以提取重点内容发给客户，一来让客户认为你做事态度认真，二来重申一下本次会议达成的共识。
①客户的组织架构：即客户目前的EB、TB、UB分别是谁。②客户各个角色的想法：以上三种角色对我们公司的认识、是支持还是反对的态度、下一步希望推进的事情是什么。
③资金来源和预算：这个项目的钱从哪里来以及有多少钱，这直接关系到未来项目会盈利多少。④项目推进进度：主要是客户希望系统什么时候上线、预计何时进行招标等重要节点。⑤下一步行动：主要是公司内部下一步需要做的事情是什么，是售前进行方案跟进还是销售进行商务关系跟进。⑥需要资源：若经过初步评估后该项目推进需要其他资源，需要一并提出申请。
对外
总结
拜访记录主要是写给其他人看的，复盘则主要是为了个人总结提升。
①本次拜访的目标是什么？
②拜访过程中发生了什么？
③与自己期待的有哪些差异？
④产生这些差异的原因是什么？
⑤下一次要怎么做？
复盘
见面后
提升客户交流成功率
第三章 客户
①问题阐述：方案内容很多，但是没有体现客户刚需。
②原因分析：不了解客户需求或者对客户需求理解错误。
缺乏针对性
①问题阐述：方案缺乏层次，上来就平铺直叙如何解决问题而没有阐述背景和现状。对重要论点展开和阐述不够或者长篇大论缺乏核心论点。
②原因分析：平时没有积累，没有对不同类型的方案储备成不同的模板。
整体框架不清晰
①问题阐述：文字太多、图标太少；语言不通顺、错别字太多；封面、目录、版面、字体、字号等外观差。
②原因分析：个人没有建立方案检查清单以及没有经过内部评审。
基本错误
方案的通病
不同的工作阶段，使用不同的方案
方案类型
写给谁看
如果现在是项目早期，那么也许对客户的需求还不甚明确，贸然给出特别详细的方案只会暴露自己的弱点。
推进的阶段是什么
需要解决的问题是什么
目前最大的对手是谁
第一步，弄清楚方案的目的
类似的方案
类似的案例
公司能否实施
向同事寻求帮助
需要平时多积累，形成个人知识库，并且对积累的资料进行分类，方便快速查找。
第二步，收集项目资料
主要引导客户的方向是什么
内容边界如何框定
从分工来说，一般关于报价事宜是需要销售来定的。但是报价由哪些情况决定以及报价如何拆分也是售前需要掌握的
如何报价
工期如何
大致页数
第三步，方案内容规划
列出核心观点和大纲并与了解该项目的人进行沟通确认。人员方面，可以是内部人员如领导、销售，也可以是外部人员比如客户。
如果你的售前经验不足或者碰到了新的项目以及产品领域，要先在内部进行初步审核再与客户进行交流讨论。若是你的售前经验比较丰富，而且客户也相对熟悉，那么可以直接跟客户交流讨论。
第四步，方案内容确认
编制方法
（1）方案为客户量身定做，对客户面临问题、结合业务的应用模式、实施思路解决思路等阐述清楚。
（2）方案重点突出、框架清晰，可以让客户一分钟内了解方案思路。
（3）方案美观舒服，看起来很专业。
优秀方案的特点
内容设计
前言
导读
前置内容
背景
现状
解决思路
问题诊断
应用设计
数据架构设计
部署设计
功能设计
方案设计
实施周期
培训计划
售后服务
实施方案
框架设计
多使用图表
善用数字
100万元的方案一般可以写成100页，而500万元的方案通常要500页才能与其所代表的价值匹配
如果厚度不够的话，通常在功能设计层面并没有细化到一定程度，那么方案的颗粒度就做得不够细。
方案页数
精美排版
形式设计
方案检查清单主要包括了三个层面。第一个层面是检查方案是否达到了本次所需要达到的目的，第二个层面是检查方案的内容是否完整清晰，第三个层面是检查方案里是否有格式、错别字等细节错误。
使用方案检查清单
需要突出国家政策与地方规划等背景，包括当地相关现状或已建系统情况
项目背景
从国家政策以及单位需求层面体现建设的必要性，点出建设意义。
建设意义
总体目标
建设内容
这个部分有两种写法，第一种是项目立项、项目建设、项目上线、项目验收各阶段的时间节点；第二种是分期规划的路线，需要写明具体的任务以及达到的效果。
任务分解
具体成效
制度
组织
资金
运营
保障措施
项目规划方案
写法上高度凝练
建设单位、建设目标、重点建设内容、特色亮点、经费预算、工作进度
方案概况
政策背景的写作思路是在政策原文基础上提炼政策精神，并总结出对该项目的要求。
政策背景
一方面是信息化现状
另一方面是业务现状
项目现状
项目问题
在什么情况下、通过什么手段、帮助什么群体（如公众、经办人员、管理人员）、实现了什么。
项目目标
要写清需要做的事情。
项目建设内容
项目需求分析可以从服务对象、使用情况、服务方式、业务特点等角度来写。
业务需求
业务流程
功能需求
数据需求
性能需求
设备需求
项目需求分析
总体架构设计图
应用设计图
数据架构图
系统部署图
项目总体设计
功能设计主要体现工作量，需要跟预算部分匹配，每个功能模块的工作量一般需要拆解到2个人以下。
对于售前来说，需要理解报价背后的原因以及能够做出预算的快速拆分。
建设方案总报价一般是要结合用户心理预期、行业内市场价格、本地项目价格情况、我方产品研发部署实施成本等得出结论。对于公司来说，项目报价还需要考虑项目的重要性以及我司产品是否在该项目占有优势。
对于公司来说，项目报价还需要考虑项目的重要性以及公司产品是否在该项目上有优势
应用软件部分的拆分一般是先到系统再到子系统最后到功能模块。功能模块的报价是根据工作量估算来拆分，是n个人月（是指每个人工作一个月）×人月单价，工作量比较高的模块相对报价会比较高。功能模块报价在5万元以下才能让专家信服。
应用软件如何拆分？
一般硬件利润是10％，软件利润是15％
留足利润空间，如何写？
系统集成费用：系统软硬件平台（硬件和系统软件）总费用的一定比例，4％或8％。前期咨询费用：包括项目建议书、可行性研究报告的编制，参照《建设项目前期工作咨询收费暂行规定》
《建设工程监理与相关服务收费管理规定》
《基本建设财务管理规定》
除了软硬件费用，是否还有其他费用？
角度一：给予优质用户部分折扣，比如八折，适用于价格适当优惠的情况。角度二：我司具有较高程度的产品化，实施周期短、成本低。适用于价格较低的情况。角度三：投入人数*时间周期*人员成本（比当地最低工资略高），说明我司可以覆盖的成本，适用于需要用书面文件进行说明的情况。
如何说明低报价的合理性？
预算拆分
项目建设方案
《中华人民共和国招标投标法》
《中华人民共和国招标投标法实施条例》
招标投标法，学习招标之前必须了解的事
①大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
②全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
③使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
哪些项目需要招标
公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
有下列情形之一的，可以邀请招标：①技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；②采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。
招标形式
自行
委托
谁来招标
有下列情形之一的，可以不进行招标：①涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目；②需要采用不可替代的专利或者专有技术；③采购人依法能够自行建设、生产或者提供；④已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；⑤需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求。
不进行招标的情形
招标人对已发的招标文件进行必要的澄清或修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，以书面形式通知所有招标文件接受人。
招标人应当确定投标人编制投标文件所需合理时间。依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件合同中标人的投标文件订立书面合同。
依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
重要时间点
方法一：将价格分分值调低。
方法二：可以设置低于成本价废标。
如何防止低价冲标
一般因为投标文件内容较多，而专家在评标的短时间内也难以看完厚厚的大部头投标文件。系统演示能够比较直观地反映出对系统的理解。
是否设置系统演示环节
当招标文件编制完成后，可以从以下几个角度进行检查。●评分标准中资质文件放进去的理由是什么（资质全名、发证机关、是否取消认证）；●评分标准是否清晰，包括提供的证明文件是否能够进行支撑；●评分标准是否完整（包括总体设计、功能设计、系统软件、实施、售后服务和培训等）；●评分标准是否有歧义。
是否能够快速通过代理机构采购的评审
关于招标
一般招标文件分为三个组成部分：报名资格条件、技术需求、评分标准。
是否违背对中小企业扶持的原则
是否在国务院取消的行政审批项目目录内
是否是垄断性的条款
是否与采购项目的具体特点和实际需要相适应或者与合同履行相关，比如如果放系软件企业资质，就要求技术需求中有软件服务相关内容。
资格条件
技术需求主要写清楚这个项目要做什么，做到什么程度，而不是要怎么做
②可以设置废标条款：加特殊符号，比如三角或者星号。
①技术需求包含的主要内容：●项目背景、项目目标、项目建设内容；●应用软件要求、硬件资源要求、性能要求、架构要求；●项目进度要求、项目人员要求、培训要求、验收要求、售后服务要求；●付款条件。
技术需求
①价格分：报价越低，分值越高。一般是10分到20分。
②技术分：关于技术方案评价（包括需求分析、项目重难点分析、总体架构、系统功能设计、性能保证方案、部署设计方案、系统集成方案）和项目实施评价（包括人员经验和资质证书、项目实施进度、售后服务、培训）。
③商务分：主要是关于公司综合实力的，包括资质、案例经验、经营规模等。
评分标准编写的总体思路是：①每一条都必须有说出的理由：与采购项目的实际需求直接相关的，并且是有利于项目实施的。②必须写清晰：不能是含混的条款，让专家在评标时非常清楚何种条件下可以得分。③资质证书需要非常明确：首先需要确认的是国家是否取消相关认证，若已取消则不能写在评分标准里面；其次，需要写清楚资质全名以及发证机关。④不能将特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件。⑤满足认证证书要求的供应商数量具有市场竞争性，不能限定或者指定特定的专利、商标、品牌或者供应商
评分标准
招标人有下列行为之一的，属于以不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人：①就同一招标项目向潜在投标人或者投标人提供有差别的项目信息；②设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关；③依法必须进行招标的项目以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标条件；④对潜在投标人或者投标人采取不同的资格审查或者评标标准；⑤限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者供应商；⑥依法必须进行招标的项目非法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式；⑦以其他不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。
招标文件编制事项
①招标主体是谁
②本次采用哪种招标方式，公开招标还是邀请招标。
③本次招标是自行招标还是委托招标
编制文件前搞清楚
编写要点
招标文件
（1）投标要点分析：包括需要关注报名时间、答疑日期、投标日期等主要时间节点以及预算金额、招标单位和用户单位。
（2）投标门槛分析：主要分析公司是否有资格投标。
（3）评分标准分析：分析我方能够得多少分，一般来说在资质案例等硬性条件方面如果有5分以上差距的就要放弃了，不然在其他方面很难追平分数。
（4）技术需求分析：主要分析里面的硬件是否有授权、主要的技术要求是否都能满足、技术方面的重难点是什么等。
投标文件分析
第一个问题，投标文件当然是给专家看的。
第一，投标文件是写给谁看的？
第二个问题，投标文件是为了能够拿到更高的分数。因此在投标之前一定要进行投标策略分析，主要是分析竞争对手情况，总结出自己公司的投标优势所在、劣势所在，在编制过程中扬长避短。
第二，投标文件是要把谁PK下去？
目录结构内容要全，而且要有上下文逻辑关系。
目录结构一定要结合评分标准，能够让专家一目了然地看到评分点所在的章节。
目录结构
评分指引表是投标方为了能够让专家更高效地打分制作的对应到章节的表格。
设置技术偏离表的目的，是方便专家快速查阅对于招标文件中的技术需求，投标文件是否都进行了响应。
写清楚评分指引表和偏离表
有几张逻辑清晰、能够体现对项目深刻理解的图。
要有对这个项目关键点的思考和理解，关键点一定要能够突出我方优势。
突出我方亮点
如果对方重视标书厚度以及形式是否好看，那么就一定要把标书做厚，并且做个有特色的封皮。
若文件很厚，可以把投标文件进行分册装订。
若有述标环节，可以把讲标的PPT以彩页形式打印出来发给在场的专家。
封装要体现诚意
如何做到清晰
对招标文件中项目的要求必须做到全部响应
尤其是要响应隐藏在不显眼地方的需求
内容完整
专家在很短的时间内主要看项目建设关键点如何解决、需求分析是否能体现对项目整体理解、项目建设思路是否清晰、项目工期和人员安排是否合理。
建设思路是否梳理的清楚需要有五张图，包括：●系统总体架构图：就是我们传统所说的七层图，主要是讲清楚系统总体架构是什么。●系统功能结构图：主要用来描述有哪些主要子系统和功能模块。●系统应用结构图：主要是用来描述内部子系统之间的关系以及与外部系统之间的关系。●系统数据结构图：系统有哪些数据以及如何流转。●系统部署图：描述未来网络怎么部署，包括未来用户使用什么方式接入、其他机构如何接入以及内网与外网之间怎么打通等。
重点内容突出
如何做到完整
投标文件清晰完整
投标启动会是指在投标开始时召集所有跟这个项目相关的人员的会议，目的在于大家达成共识、统一行动。
开好投标启动会的关键在于大家的积极参与，同时要有牵头人事先仔细研究招标文件。
启动会
投标评审主要是对投标文件进行审核。主要分两次，一次是初稿的审核，一次是终稿的审核。
建议在初稿审核时采取会议形式，终稿审核通过邮件形式。
评审会
所谓投标评审表就是为了审核而准备的，把标书所对应的废标项目、所涉及的得分点项目以及其他待检查内容做到一张表里，从而能够实现审核过程中的重点清楚、没有遗漏。
①标书废标项可以在招标文件中搜索“废标”“无效”等字眼，并且把标书要求的资格项目列入。②评分标准项把评分标准项目列入。③标书重点项●项目名称；●项目编号；●项目工期；●售后服务期限；●投标有效期；●付款条件；……④格式项目●全文页码是否统一；●全文字体是否统一；●是否有空白页；●图片有没有居中；……⑤其他常规错误●是否含有其他项目名称；z是否含有其他省市名称；……
投标评审表
投标管理
多积累投标方案
即便投标文件有很多可以参考的方案，也要有自己的思考。
多思考，不能只靠复制粘贴
无论是否中标，投标后要做投标总结。
每次投标都要进行总结
投标需要非常的细心和耐心，不然一切归零。为了保证不出错，你可以做以下几项检查：①投标文件定稿前对废标项做最后的检查。②对打印店胶装好的投标文件要再检查一遍，防止有缺页、图或字迹不清的情况。③如果是电子投标，一定要提前一天上传，避免当天因系统或网络等问题出现不能上传的情况。④如果纸质版标书被封装了，可以在封装的箱子底部要预留口子，以备临时检查出现问题做裁页修改。
粗心大意
日常积累
投标文件
不同方案的侧重点
第四章 方案
一般来说销售搞定人、售前搞定事
1.建立信任：销售的第一步是获取客户的信任。这个过程需要建立客户组织关系地图，慢慢与客户从认识到可以私交，再到结为同盟。一般这个阶段售前是不进行介入的。
2.发现需求：这个过程需要摸清客户的需求（分清表面需求和潜在需求）以及带来的影响和问题的严重性。帮助客户分析出改变带来的好处、不改变的坏处。售前一般是会从这个阶段开始介入的。
3.促成立项：这个阶段是要实现客户内部汇报的通过以及客户对外申请预算，针对决策者关心的为什么要做、建设范围、建设成效展开描述。售前在这个阶段主要提供项目规划材料。
4.项目设计：这个阶段主要对项目所需产品的采购指标设计。售前在这个阶段主要是提供项目建设方案。
5.评估比较：主要是通过突出本公司产品的特点、优势以及能够给客户带来的利益来体现公司的价值。这个阶段售前的工作主要是软件演示和技术交流。
6.购买承诺：这个阶段主要是消除客户的担忧，包括可能带来的个人风险、机构风险、政治风险，若是能够预测风险、制定补救计划并实现风险规避，客户就会买单。这个阶段售前主要是通过技术交流消除客户在技术方面的担忧。
7.实施使用：这个阶段需要适度降低客户的期望值，不然会降低客户的后期满意度。基本上这个阶段售前就主要负责交接。
8.回收账款：主要是通过信用审查、监控流程、催款流程实现账款回收。这个阶段基本不需要售前的参与。
与客户接触的八个步骤
销售是整个项目的完整参与和负责者，售前只参与部分环节。并且销售具有业绩压力，对于项目的急迫性会比售前高。
可以问销售几个问题：①客户做这件事的初衷是什么？②预计预算是多少？③大概的采购时间表是什么？④目前项目处于什么阶段？
协作第一步，判断项目是否靠谱
（1）客户建立平台的由头是什么，是政策要求还是业务需要；
（2）方案是要写给谁看；
（3）客户需要突出的特色内容是什么；
（4）是否能提供当地的政策、年终总结、新的一年工作要点；
（5）客户预算多少。
提供建设方案需要了解的信息
（1）需要提供的项目申报书格式；
（2）具体需求有哪些；
（3）硬件部署是自建机房还是政务云。
进行方案申报需要了解的信息
（1）是否有竞争对手；
（2）采用哪种招标方式，公开招投标、竞争性谈判、单一来源采购申请；
（3）招标代理是招标公司，还是采购中心；
（4）是否有招标文件模板（价格分、技术分、商务分各占多少）；
（5）是否可以设置报名门槛。
进行招标文件需要了解的信息
长期合作，把销售当成自己的客户
销售
对于管理者来说，他/她看待下属一般有以下疑问：①他/她胜任吗？②他/她的动机是什么？③他/她关心支持我吗？
管理者视角
①工作成果完成或工作中出现问题：前者需要汇报工作的终结，让领导放心，后者主要是同步一下目前存在的风险以及可提供的解决方案。
②当你跟客户或其他同事交流后：这主要是为了让领导了解事情的进展如何，如项目开展情况以及接下来需要做什么，以便他与你有相对一致的信息，也有利于你未来获取相关的资源和帮助。
多进行信息同步，让领导知道事情进展如何。这样可以减少项目风险，也能消除领导对你的担忧，进而对你感到放心，放心也就意味着信任。
信息同步
员工视角
①事实：发生了什么。
②观点：我的想法是什么。
③建议：我个人的建议是什么
④预测：这么做了之后未来会怎么样。
相对于过程，领导更关注结果，好的工作汇报一定是结果导向的，而不是过程导向。
你也可以利用工作周报或者工作月报，对领导进行汇报。包括这个月已经完成工作任务是什么，目前遇到的问题是什么，准备怎么解决，需要什么帮助以及下周的工作计划是什么。
汇报工作抓重点
在工作开展前，跟领导确认清楚，你需要完成的事情到底是什么，需要做到什么程度。
初入职场时我就碰到过这样的问题，由于没有及时确认工作要求，导致了严重返工。
任务开始前，和领导进行确认
在处理任务过程中，尤其是对于比较重要的项目，需要让领导了解到目前的主要进度。
处理任务的过程中，需要不断跟领导汇报现在的工作进展是什么，遇到的问题是什么，不要等领导来问。因为领导把这个工作交给你，你就要想办法让对方放心。
任务处理过程中，对领导保持反馈
项目的完成不以提交工作成果为最后节点。而是以你向领导汇报完成，得到他的认可为最后的节点。
任务完成后，对领导进行汇报
处理任务
向上管理
第五章 伙伴
工作小系统是指，对工作中需要重复的事项建立一个实操步骤，保证以后处理该事项时可以更加快速和准确。
比如使用到的方案检查清单以及投标评审表，都是我在日常工作中积累的工作小系统。
工作小系统
工作总结主要侧重两个方面，一方面是今天遇到了哪些问题，在接下来的工作中该怎样行动才能避免。另一方面是工作中积累了哪些下一次可以继续使用的经验。
①做得好的部分是什么；
②做得不好的部分是什么；
③其他想到的内容是什么。
项目复盘
①你负责的部分；
②主要的困难在哪里；
③软性知识的提升；
④是否有对客户常见问题的积累；
⑤行业知识的积累；
⑥技术知识的积累；
⑦商务知识的积累；
⑧投标知识的积累；
⑨工具软件的积累。
项目过程参与
资料归档
下一步行动
项目总结是指对于一个项目你参与的部分是什么、收获到了哪些内容、遇到了哪些问题，下一次做的时候可以改进什么。
当前工作
行业资料
公司资料
个人积累
若是你个人的方案，为了能够确认哪个文档是最新的，一定要标注出文档编制日期。
从网上下载的文档，很多名称是一串代码，需要在下载时就修改为文档标题名称。
若文档是特别重要的人编制，或者是竞争对手公司的，那么在文档整理时需要加上括号并带上重要人的名字。
如果文档大部分搜索的都是关键词，那么可以设置关键词库，类似系统中的标签，若文档属于此归类就要标注出相应的关键词。
在一个项目终结的时候，需要把一些重要文档版本进行单独存放，比如申报方案、项目建议书、招标文件、投标文件，这样方便快速查找。
资料命名
售前知识库
做好最重要的事情
如果确实是没有时间做，那么就要直接告诉领导，拒绝的时候要明确说不，不能含糊也不要留余地。
学会拒绝
即便你没有团队，也可以进行平级授权。比如客户对于PPT的美观度要求比较高，可以向领导申请美工支持，把自己没有那么擅长的工作外包出去。
学会授权
①加班尽量不超过晚上12点，不然第二天会觉得很累；②坐在电脑前要记得把腰杆挺直；③夏天的夜晚，为避免着凉可以把空调由制冷改成换风；④每隔两个小时尽量起身动一动，与别人讨论个问题或者去打杯水；⑤加班的时候记得补充点水果；⑥加班的时候尽量也保持好心情。
合理加班
①此次出差的目的是什么；
②是否有当面交流的替代方式，比如电话交流、线上视频会议等；
③如何能够达到当面交流最好的效果。
搞清楚
①入住酒店前需要询问事项●是否是公司协议酒店，价格多少●是否提供早餐●是否有比较安静的房间●看一下房间大小
②进房间后检查确认●房间是否安静●门锁和窗户锁是否是好的●网络是否是好的●空调是否是好的●是否出热水●椅子是否是好的●电视机能否打得开
如果出差
出差也许并不是最合理选项
正确面对加班和出差
时间性压力源：主要是指由于售前的工作安排特别满，或者一个方案编制要求的时间特别急，导致工作压力很大。
时间性压力源
遭遇性压力源：主要是指售前与其他成员（比如销售、上级领导等）发生冲突，从而感觉压力很大。
遭遇性压力源
情景性压力源：主要是指售前负责的工作任务相对单一或者只负责里面一个部分，由于项目信息了解较少带来的压力。
情境性压力源
预期性压力源：主要是指你需要承担比较重要的任务，比如担任某个大型项目的售前负责人，对未来与客户的交流效果以及项目结果的担忧
预期性压力源
第一步是可以在纸上把你感到压力较大的事情写下来，一旦你写下来之后，就会感到轻松。第二步是写出两到三条减压的策略，这个时候就有信心知道接下来该如何应对了。
抗压能力在很大程度上与我们对事情的认知有很大的关系。当领导批评你的时候，不去想“哎呀，我又做的不好”，你要想“我还有几个需要改进的地方。”当用户批评你的时候，不去想“哎呀，我的方案好糟糕”，你要想“从用户的角度，他关注哪个几点，我以后该怎么更好地应对。”压力和焦虑对于事情本身没有用，只有下一步要做什么才有用。
有多少时间做多少事。假如只有数小时的准备时间，你只能在原有的PPT上进行修改，如果你有更长的时间，就需要结合本次要达成的目的提供全新的演示文稿。
有多少时间做多少事
正确面对压力
第六章 工具包
SWOT分析
内向和外向只是沟通方式的区别，外向的人更善于表达，但可能容易错过客户表达的重要信息，而内向的人擅长倾听，但在表达方面看起来会没那么自信，因此都需要在与客户交流中进行调整。
不同售前的风格是不一样的，有些性格偏外向，擅长进攻，他们倾向于把80分的产品说到100分，前期进展顺利，后期则可能会让客户失望。有些售前性格偏内向，更加擅长防御，前期可能推进比较慢，但是更注重交付质量，会更容易让用户参与进来，而且对于公司来说，稳定性更强。
内向，可以成为优秀售前吗
对于售前来说，很多工作都只是在销售过程中产出的材料，包括方案、PPT等，而这些与最终的合同签订之间产生什么关系是无法说清的。
除了对项目推进本身的价值，售前也可以考虑下对社会影响的价值，虽然你只是一个项目的推进者，但是项目落地之后，产生的社会效益也是值得关注的
价值导向
肯想：形成一种思维方式，如拿到任务的第一件事不是去找资料，而是根据自己想法判断应该如何去做，找到资料之后思考如何转化成自己的知识。
敏感：对于外界所有信息都要立刻思考是否能够快速运用到PPT制作和方案写作中，最后达到看了知识一眼就知道要应用到哪一块里。只有你有问题意识时，外界的信息对你才有意义。
想要提升学习力，需要想清楚两个问题，第一是学什么，第二是如何学习。
知识只有在应用中才能体现其价值。如果学习没有方向性，以有限的时间和精力去追逐无限的知识内容是徒劳无功的。
所谓正确的方法是你有没有能够避开一些坑，将练习的时间最大限度地缩小。
技能分解会有两个好处，一方面可以帮你降低对目标的恐惧感，另一方面当你遇到阻力时会知道哪里做得不够好。
能够实现从想写什么就写什么到能够给他人提供价值的转变，并保持持续产出，是我想要解决的问题。
前进过程中会有哪些坑，第二是你练习的方法是否正确，第三是是否有快速提升的方法。
积极主动，善于学习
怎么样才能做到不紧张？从去见100个客户开始。如果实在没有机会交流，可以在业余时间找一些演讲类的俱乐部进行练习，练习怎么给别人呈现出自信的状态。
复盘总结，向自己学习
（2）要抓住机会并做足准备。像跟公司项目经理或者产品经理出差，在出差之前就要了解对方是做那一块的，了解下相关的知识并准备一些问题。
（1）要多发表意见。尤其是在售前内部会议的时候，不要担心自己说错，说出来别人才会提供反馈，才知道自己的想法是对是错。
（3）多向前辈学习。向对方请教你在某个方面的问题
模仿前辈，向他人学习
所谓的文本其实包含了书籍、方案等各种文件资料。
阅读实践，向文本学习
学习渠道
面对问题想要抱怨时，先进行自我反省当你抱怨现在没有成长的时候，可以问问自己，是否把每个工作任务都做到尽善尽美了。
当感到比较焦虑的时候可以深呼吸，先从1数到10，然后问问自己可以做些什么让事情变得更好。
面对失败感到挫败的时候，首先舒缓情绪当面对失败的时候，比如一次交流效果不好，一次方案编制被发现很多问题，都会有挫败感。
类似于如果告诉你写一本书，你会觉得特别难，但是如果告诉你每天写500字，你就会觉得容易多了。
面对复杂问题感到压力很大的时候，先要把问题进行分解
抗压力
比如项目跟了一年，仍然没有落地，需要耐心；
比如你跟跨部门沟通，你说了很多，对方仍然不理解，需要耐心；
比如你反反复复给客户改了十遍稿子，对方仍然不满意，也需要耐心；
比如投标过程中，需要经过初审、复审，电子稿审核、纸质稿审核，也需要足够的耐心。
耐心
第一，针对项目制作审核清单，并每次都遵照检查列表来检查。
第二，建立审核机制，检查完成后，也可以给其他同事或者领导复审。
第三，可以把由于不细心导致项目出问题的一些案例制作成合集，在负责重要项目前，对这些案例进行阅读。
细心
自我觉察
在日常工作复盘中侧重发现自己做得好的地方，并把它放大化，而不是每次都放大缺点
转换视角
关注自己的优势
好心态
第七章 自我修养
《从零开始做IT售前工程师》-徐瑞雪
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