第七章 产品创新管理
2023-03-22 17:17:36 0 举报AI智能生成
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NPDP知识梳理：第七章 产品创新管理
作者其他创作
大纲/内容
1、独特、卓越的产品
2、强烈的市场导向
3、开发前做大量准备工作
4、较早、清晰和明确的产品定义
5、对产品上市进行充分规划并投放充足的资源
6、从创意到上市整个过程中，都能高质量地落实关键活动
7、速度快，但不以牺牲质量为代价
关键成功因素
产品创新流程
创新模糊前端
开发工具
产品创新最佳公司的独特因素
项目方面
1、项目团队的组织方式
2、良好的环境，包括文化和氛围
3、高级管理层支持
适合的创新文化
人和环境方面
1、制定了产品创新和技术战略
2、充分利用核心能力
3、瞄准有吸引力的市场
4、良好的组合管理
5、必备的资源
1、新产品战略
2、组合管理
3、衡量与度量指标
战略方面
产品创新关键成功因素
产品管理介于用户体验、技术与经营之间
产品管理的作用
1、了解客户体验
2、制定愿景
3、选择流程和排序活动优先级
4、制定产品价格和定位战略
5、与相关方谈判
6、制定并遵循路线图
7、安排产品测试小组、
8、推动产品上市
9、参与制定促销计划
10、在产品团队各个层面上推广产品
主要职责
1、了解产品，理解客户需求
2、市场知识
3、创新意识
4、战略思维
5、技术知识
6、与专家沟通的技巧
7、关系管理
8、理解用户行为和移情能力
9、向团队所有成员讲解经营和技术要求的能力
10、度量产品成功的能力
产品经理具备的技能
产品经理的主要职责
1、项目经理负责产品开发
2、确保项目符合预算和进度的要求
3、组织协调资源并按时完成项目
项目经理
1、开发
2、计划
3、团队导向
4、技术知识
5、预算
6、完成项目
项目管理的关键因素
1、产品经理对市场成功负责
2、制定产品战略
3、参与产品创意生成和开发，直至产品完全退市为止
4、制定产品路线图
5、与其他部门如市场部，销售等部门沟通，统筹管理
6、提供评审或筛选创意的方法，并在产品创新流程中提供指导
产品经理
1、战略
2、愿景
3、经营导向
4、行业知识
5、利润及增长
产品管理的关键因素
项目经理与产品经理的区别
1、愿景定义了最终产品并指明了实现它的方向，它不是产品创新战略，而是制定产品创新战略的起点--团队讨论新产品时，从创意开始，愿景可以在头脑风暴中形成，也可以从创意库中获得。
1、产品的用户画像是什么
2、产品能够解决哪些问题
3、如何度量产品是否成功
2、一个清晰的产品愿景可以回答以下问题
树立愿景
1、产品战略提供了实现目标的方法并设定了主要里程碑。对于从事产品开发的团队来说，必须有清晰而切实际的计划。
2、有效的产品战略定义了产品的主要特性、用户、需求，以及产品必须满足的关键性能指标（KPI）。这些元素可以围绕产品战略进行整合--具有同等重要性
3、战略制定始于市场和用户调研
4、产品战略用于制定路线图。该路线图为团队提供了时间框架和具体行动指导的工具，说明了产品创新的愿景、目标和当前状态。
制定产品战略
1、生成并选择创意
2、明确所需开发的工作和范围
3、通过商业论证来证明努力的正确性
4、投入资源开发产品
5、测试和评估产品
6、将产品商业化
实施（产品开发）
在此阶段，要制订营销和上市计划，培训销售团队。渠道合作方和分销商行动起来，同时公司提升产能，确保在销售过程中有足够的产品供应。
1、在整个流程中，产品经理提供实施计划，采用营业收入、投资回报率、关键客户和其他指标来度量产品在市场上的表现。
2、产品经理需要持续监控：销售、客户满意度、潜在问题、解决方案以及客户反馈
3、产品上市后，产品经理负责跟踪进展，监督产品是否在市场中立足，并在整个生命周期中持续做该工作
4、在初创和较小的公司中，产品经理在这个阶段可能有更多的职责。在大型企业中，这些活动通常分配在产品、营销和销售团队，但仍然需要产品经理的大量投入。
5、产品经理使用一些指标来度量产品是否成功。比如用产品销量和客户反馈等指标进行分析，并和团队就分析结果进行沟通，进而优化营销和销售战略。
商业化
产品战略管理
开发
引入
成长
成熟
衰退
产品生命周期
组织识别机会、规划项目并配置资源，开发能够商业化并带来收入的产品。该阶段为投资阶段，现金流为负数。
开发阶段
组织开始建立品牌知名度并进行市场开发，将产品销售出去后，就会达到收支平衡并逐步产生正的现金流。
引入阶段
组织继续建设品牌并增加市场份额。这些努力提高了销量，从而使得现金流显著增加。为了支持品牌建设和营销工作，仍要进行投资。
成长阶段
竞争加剧，组织在追求利润最大化的同时保持市场份额。该阶段实现了技资回报，现金流也趋于平稳。提升品牌知名度也无法实现与之对等的销量增加，此阶段，技资趋于平稳以维持收入。
成熟阶段
销量开始下降。该如何处置产品，组织要对此做出艰难的决策。该阶段现金流下降，任何额外的投资也无法推动销量增长。要么不再技资，要么在其他产品上进行技资。
衰退阶段
1、客户要求越来越多
2、竞争加剧
3、技术持续进步/变化
4、全球化交流增多
产品生命周期越来越短的原因
1、需要不断更新组织的产品--包括新产品以及对现有产品的修改和改进
2、给管理整个生命周期的营销组合带来压力
产品生命周期越来越短会产生的压力
产品生命周期各阶段介绍
1、销量低
2、单位获客成本高
3、亏损
4、创新型客户
5、竞争对手少
特点
建立品牌和质量标准，对专利、商标等知识产权进行保护
产品
可能采用低价渗透定价法来获取市场份额，也可能采取高价撇脂定价法来回收开发成本
价格
慎重选择渠道，直到消费者已接收认可该产品
分销
对象是早期大众。通过沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户
促销
营销组合元素
将产品和市场进行匹配，重点是快速了解客户并顺应市场需求
产品经理目标
引入期
1、销量增加
2、单位客户成本下降
3、利润上升
4、客户数量增加
5、竞争对手增多
维护产品质量，增加产品特性和辅助服务
维持定价
渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加
瞄准更为宽泛的客户群
扩大客户触达面并保持竞争力，重点是优化产品以满足更多客户，加速增长
成长期
1、销量达到峰值
2、单位客户成本低
3、利润最高
4、大众市场
5、竞争对手数量稳定
增加产品特性，差异化区分竞争对手
降价
强化分销渠道，给分销商更多激励，扩大客户购买产品的机会
强调差异化和增加的新产品特性
留住客户并保持市场份额，重点：不断优化价值主张，同时关注客户满意度和愉悦感。与搅局者开展竞争。
成熟期
1、销量下降
3、利润下降
4、签订合同的客户
5、竞争对手减少
维护产品，增加新特性和发现新用途重新定位产品
降低成本收割产品，只投放入忠诚的利基细分市场
退出市场，保留部分存货，或产品卖给别的公司
实现最佳结果，重点：从战略角度重振现有产品或将产品逐步退市。
衰退期
在管理产品生命周期的各个阶段，对应着不同的策略
产品引入的关键阶段，注意“鸿沟”位置
不重视“哪里促销”
老牌路径
迭代式流程：什么、谁、如何、哪里
新式路径
上市流程
有关哪些产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的。
价值主张
在向谁出售产品这一象限，应该关注细分市场而不是市场规模和市场份额
细分市场
选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。随后，基于在该市场上的成功经历，将他陆续投放到其他细分市场。
抢滩战略
在考虑将产品推向目标市场的渠道时应该考虑产品因素、组织因素、价格因素、客户因素。
渠道战略
上向上市的新式路径
通过直观的方式让人看到如何/为什么从A点到B点的逻辑性和合理性
1、有助于和内部、外部相关方就产品线愿景进行沟通
2、有助于组织和规划一些不断升级并令人瞩目的特性和功能
3、有不同类型的路线图，可以单独使用或与其他路线图结合使用，以正确传达产品线愿景，例如人力资源路线图、销售路线图、项目路线图等。
1、分享路线图时要谨慎
2、分享路线图时，务必将其标记为“机密：请勿传播”
3、使用不同详细程度的路线图版本
4、确保路线图制定的协作--尽早并经常获得反馈
5、确保协同制定路线图、尽早并经常获得反馈
路线图时间
路线图
1、产品路线图用于对产品战略进行图解，呈现产品随时间的发展过程，也有即将推出的功能和产品的重要创新细节，如技术方案和资源配置方案。
2、产品路线图也是一种强大的沟通工具，产品经历可以通过它让不同部门保持一致，也可以通过它让销售团队与潜在客户就产品进行对话
3、让营销团队根据未来的新产品和产品线延申型新产品发布计划来策划营销活动
产品路线图
1、技术路线图是对产品路线图的重要补充，它确保新产品或新产品线所需技术的规划和开发工作，能够与产品整体上市计划协同一致。
2、对产略上极为重视创新及产品创新所需技术的公司而言，技术路线图尤为重要。
技术路线图
在开发者需要利用平台开发软件或硬件解决方案时，平台路线图就非常重要如微软Windows、苹果macOS IOS及谷歌 Android等都是平台
平台路线图
产品和技术路线图
1、可行性分析分析项目或新产品成功可能性的流程
2、在整个项目中应持续进行不同详细程度的可行性分析。在门径流程的关口评审处和系统工程方法中都要做可行性分析。
3、随着项目的进展，成本也会逐渐增加，基于可靠信息做出最佳决策从而降低项目失败风险的重要性就越来越高。
可行性分析
1、市场潜力
2、财务潜力
3、技术能力
4、营销能力
5、制造能力
6、知识产权
7、法规影响
8、投资需求
可行性分析要素
组织可以根据具体需求预测销售潜力--能为产品生命周期所需的新产品可行性分析、财务预测和生产计划带来关键价值
需求与销售预测的概述
1、该模型适用于预测创新、新技术或耐用品的销售
2、假设创新扩散过程是二元的（消费者购买或代购买）
3、试图量化随着时间的推移将购买该产品的客户数量以及他们何时购买该产品
4、因其有效性和简单性而在工业中使用
Bass模型有两种形式：基本型、广义型
巴斯模型
1、是一种预测销售潜力的模型，试图对创新或新产品扩散进行数学建模
2、起源于消费品营销
3、这是一个四步过程，首先让人们了解产品，然后决定尝试它，然后找到该项目的可用性，最后变得足够满意以采用该产品或成为回头客
ATAR模型
1、将概念测试的结果作为初始输入，然后根据历史结果或概率值对结果进行调整
例如：洗手液概念测试的结果（使用从“肯定会购买”到“肯定不会购买”的购买意向量表）表明：5%的潜在消费者肯定会购买该产品，36%的人可能会购买该产品，80%回答肯定购买的人实际购买，33%的回答可能购买实际购买。估计市场份额的最终计算将是：市场份额（预测值）=（0.8）*（5%）+（0.33）*（36%）=16%
购买意向法
需求与销售预测
1、财务分析：可行性分析中最重要的部分
2、财务分析从项目的早期阶段就非常重要，并随着项目的推进需要进行详细和准确地分析。
3、基于对成本和可能收益粗略估计的早期财务分析通常会很快指出项目成功的可能性
4、产品创新的财务分析：评估单笔投资的真实回报率，比较一些可选投资
概述
在相关时间段或生产规模内总额与业务活动不成比例变化的费用
固定成本
与业务活动成比例变化的费用
可变成本
等于固定成本加可变成本
总成本
分类维度1
购买土地、建筑物和设备等的支出，在生产产品或提供服务时需要用到
资本成本
在准备销售时，用于产品或服务相关的直接和可变成本中的资金，包括制造和销售的所有成本及在新设备上的投资等。
运营资金
分类维度2
成本
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司利润之和。这是组织向买方提供产品的价格。买方支付运输费用，以及产品到达销售地点或销售给其他客户过程中产生的其他费用
售价
1、投资回报率（ROI）是投资回报与投资成本之比
2、可用于评估单个投资的价值，也可用作对多个投资方案进行比较
3、大多数组织都设定了“最低收益率”--如10%或15%
投资回报率
投资回收期是指需要多长时间才能收回投入的资金
未来值=现值*（1+利率）期数FV=PV*(1+i)^n ，现值（PV）指未来的浅在今天的价值
投资回收期
净现值等于回报（或收益）的积累现值减去成本的积累现值
净现值
内部收益率（IRR）：净现值为0时的折现率。用于评估项目或产品进行投资的吸引力。可以将内部收益率和公司最低收益率及其他内外投资方式进行比较。
内部收益率
最常用的电子表格具有嵌入式财务功能，包括NPV和IRR。使用简化的电子表格进行财务分析为产品经理提供了有效的工具。
财务分析电子表
财务分析
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
基本概念
项目范围：需要完成的工作，以提供具有制定特定和功能的产品、服务或记过产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能。
范围
1、进度包括实现项目目标所需的活动与关键里程碑
2、项目进度通常使用条形图或甘特图来制定和呈现
3、在任何项目中，有些活动不能再其他活动之前就开始，这些活动被定义为关键路径活动，关键路径活动的延误会直接影响项目的计划完工日期。
赶工：增加资源等成本
快速跟进：并行地执行任务
进度
1、自下而上法：先估算底层活动的成本，然后从下到上逐级汇总，最终得出整个项目总成本的方法。
2、参数法：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算当前项目成本的方法
3、历史数据法：基于过往项目数据来制定项目预算的方法。这些数据可以通过原型或市场调研方法获得。
4、自有方法：采用公司转悠的模型和方法来制定预算，大型公司常有。
预算
项目管理三重约束
项目管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程
规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
识别风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
实施定量风险分析
改变项目计划，已完全消除危险
例如：取消项目
规避
将风险的部分或全部的消极影响联通对应责任转移给第三方
例如：保险履约保函、担保书、保证书
转移
不利风险的概率和/或影响降低到可以接收的临界值范围内
冗余部件、开发原型、选择更稳定的供应商
减轻
由于不可能消除所有风险，需要采用接收战略
例如：主动接受
接收
制定可选方案
规划风险应对
是执行商定的风险应对计划的过程
实施风险应对
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
监督和控制风险
1、决策树是一种决策辅助工具，利用树形图或决策模型得出可能的结果，包括项目成果、资源、成本
2、提供了一个非常有效的结构，列出备选方案，并研究每个备选方案对应的可能结果
3、决策树有助于绘制一幅关于每个可能行动所带来的风险和回报的平衡图
4、决策树可以手工绘制，也可以通过软件工具来制作
决策树
风险管理
1、为管理者提供一种能够快速而全面地了解企业经营绩效的方法
2、包括说明财务指标，用该指标测量行动所产生的结果。并通过客户满意度、内部流程以及组织的创新和改进活动等指标来作为财务补充--这些指标是实现财务绩效的驱动力量
3、平衡积分卡的目的是“使经营活动与愿景和战略保持一致，改善内部和外部沟通，并根据战略目标监控经营绩效”
4、平衡积分卡提供了一系列财务和非财务信息，以帮助对企业进行有效管理
平衡计分卡
收入
净利润
毛利率
销量
息税前利润
财务
六西格玛水平
单位成本
及其停机时间
能源消耗
新产品上市时间
内部流程
员工流失率
员工核心能力
员工满意度
学习与成长
客户留存率
客户投诉
品牌资产
客户
平衡积分卡
关键绩效指标是与经营目标相关的测量值，而度量指标是为跟踪生产成功结果的经营过程而设计的
关键绩效指标
1、活力指数：过去几年中，新产品销售额占总销售额之比
2、研发费用占比：研发费用占总收入之比
3、盈亏平衡时间或盈利所需时间
4、专利数量，包括申请的专利和授予专利
5、上市的新产品数量
汇报的度量指标
1、投资回报率（ROI）
2、产品质量（缺陷数量、产品退货、投诉等）
3、节省时间（同时增加产量）
4、安全（安全改进、责任保险成本降低、补偿安全成本）
5、客户和员工满意度
持续改进的度量指标
产品创新度量指标
度量与关键指标
1、在每个项目上化更多时间，但是做更少的项目
2、采用率先上市战略
3、制定全球市场和运营战略
4、跟踪新技术
5、认识到知识产权的重要性
6、有清晰的组合管理战略
7、有正式的创意生成实战
开展正确的产品创新
1、使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径法、失效模式和影响分析、精益方法等）
2、使用定性市场调研工具识别客户需求
3、使用社交媒体收集信息
4、使用客户反馈系统
5、使用正式的产品创新流程，同时也有灵活性
6、高级管理层参与
7、注重团队发展和实践
正确的开展产品创新
1、高级管理层参与
2、注重团队发展和时间
3、使用跨职能团队
4、有良好的认可和奖励系统
5、支持外部合作和开放式创新
文化与氛围、组织
促进产品开发改进的因素
产品创新管理
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