第二章组合管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

5个高层次目标

价值最大化

进行资源配置将组合价值最大化（独立项目商业价值的综合）

项目平衡

根据预先设定的标准如长期或短期、高风险或低风险、特定产品或市场分类等，保持正确的项目之间的平衡

战略协同

确保整体组合能持续反映商业战略

管道平衡（正确的项目数量）

确保资源及重点不会过度分散--大多数公司的组合囊括的项目过多，应该确定正确的项目数量

盈利充分

确保所选的项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标

组合中的产品类型

突破性项目

说明

有时被称为激进的或颠覆式的

努力通过新技术将新产品带进市场

与公司现行的项目大不相同

风险程度

较高

平台型项目

说明

开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效的开发和生产出一系列衍生产品

风险程度

中等

衍生项目

说明

从现有产品或平台衍生出来或能填补现有产品线的空白，提升性能或者引入新特性

风险程度

较低

支持性项目

说明

可成为现有产品的增量提升

提高现有产品的生产效率

风险程度

较低

组合管理的关键特征

组合管理是处于动态环境中的决策过程，需要持续评审

每个项目会有不同的完成期

因为是面向未来的活动，所以不能确保成功。组合管理旨在提高组合中项目或产品的总体成功率

产品创新和产品管理的资源有限，常常要与职能部门共享资源。因此组织需要配置好资源，以实现最大回报。只有与组织总体目标和创新战略保持一致，才能进行合理权衡并制定正确决策。

项目选择和组合评审的三种方法

自上而下（战略桶）

主要步骤

1、首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级

2、确定可用于整个项目组合的资源水平

3、根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序

4、确定战略桶和分配至各个业务单元产品类别的理想比例

5、根据优先顺序将项目对应分配入战略桶

关键词

类别

自下而上

主要步骤

1、确定潜在的项目

2、定义评估项目的战略标准

3、依照选择标准对每个潜在项目进行评估

4、项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或者产品类别的优先级，并且也不可以追求在项目组合中达成某种意义的平衡

关键词

单个

二者结合（迭代）

主要步骤

1、列出业务单元格或各类产品费用的战略优先级

2、依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序

3、综合考虑单个项目用的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中

关键词

综合+费用

新产品机会评估与选择

定性评估方法

定性评估

带有主观性

关键成功因素

1、组织拥有独特、出色的产品，能有独特收益和显著价值

2、聚焦在一个有吸引力的市场（利润高、竞争小）

3、善于利用组织内部优势

其他评估标准（常考）

1、战略一致性

2、技术可行性

3、风险水平

4、监管影响

5、短期财务回报

6、长期财务回报

7、研发费用

8、达到盈亏平衡点或实现盈利所需时间

9、产品或产品线的收益范围

10、技术资金来源

产品组合与可持续性的标准

1、“三重底线”

2、碳排放

3、符合ISO生命周期评估要求

4、资源再利用或再循环

通过与失败方法

1、这是对产品创意的“第一次通过”评估，以评估创意是否符合一些基本标准 

2、给每个创意分配一个合格或不合格的特定标准。只有符合所有标准的创意才能算通过，才能进入下一关

3、跨职能部门的代表应参与评估

定量评估方法

定量评估

具体的量化的，一般在定性评估之后（大部分都是财务类评估方法）

定量评估方法的作用

提供决策依据

对项目优先级做出决策

财务量化分析所需要的信息

收入：基于销量和价格

成本：基于制造和营销成本

资本支出：在建筑物、厂房及设备上投入的资金

定量评估指标

1、净现值（NPV）

2、内部收益率（IRR）

3、投资汇报率（ROI）

4、投资回收期（PBP）

平衡组合

平衡组合优势

多元化的组合能够抵御市场变化造成的影响

平衡风险和收益

新机会的分类方法

事业部、产品类别或目标市场分类，或按照项目特征分类

1、项目类型

2、降低研发成本或商业化成本

3、潜在的回报或收益

4、开发阶段或商业化阶段的风险水平

5、开发或维护的技术难度

6、从开发到进入市场获得商业回报所需的时间

7、在厂房和设备上的投资

8、通过知识产权实现价值的潜力

如何实现平衡组合

明确组合维度和关键标准

应用组合维度和关键标准

持续进行组合管理

气泡图

1、通常用气泡图来表示处于二维坐标图中的项目

2、X和Y轴表示具体的利益标准，如风险和回报

3、气泡大小与第三种利益标准相关，如所需的投资水平气泡图通常适用于组合审核会议以及关卡审核会议

资源配置

资源配置受限因素

同一时间段内项目数量太多

糟糕的项目计划和实施

产品创新项目与其他业务争夺优先权

项目延期后，需要巨大的努力才能准时完成项目

在最后关头赶出来的成果却在下一阶段被搁置

任务优先级不断变化，迫使资源配置跟着不断调整

缺乏支持，如材料、供应商和工程部门等

在处理日常工作和紧急问题上，管理者花费了大量时间

合理分配资源的好处

1、更有效的项目流程（更少的项目延期）

2、更多的成果输出（更多的上市产品）

3、更高的员工满意度

4、更有效的组合管理

资源配置方法

1、按照现有项目在清单中的优先级（可由评分法或财务分析法得出）从高到低对项目进行排序

2、为每个项目制订详细的计划，可使用项目管理软件

3、在项目计划中，分配每类具体资源（如工程人员、设计者和制造人员等）

4、按照时间段，对每类资源的总需求进行统计

5、将每类资源的供给和需求（包括时间要求）进行匹配

6、识别过载的资源

重新对项目优先级进行排序，或从项目组合中删除一些项目

增加资源，如招募更多的人或将项目外包

基于新经营目标的资源配置方法和步骤

1、始于新产品目标

2、使用财务分析方法计算组合中每个新产品的潜在回报或利润

3、基于经营目标，对项目及其潜在回报进行排序，选择出累计财务回报能满足经营目标的项目

4、对每个项目进行规划，根据资源可用性和时间段确定资源需求

资源配置流程

1、随着项目推进，重新配置资源

2、就季度战略评审结果进行沟通

3、提出新项目或调整进展中的项目

4、项目经理将工作范围提交给资源负责人

5、资源负责人将需求换算为FTE并进行分配

6、资源规划者每月召开资源优化会议

7、产品规划者为季度战略会议准备假设情景分析

资源分配的角色

项目经理

项目经理向资源负责人提交项目资源需求

资源负责人

资源负责人将项目资源需求换算为全职人力工时数并将其分配到项目中

资源规划者

资源规划者每月与项目经理和资源负责人会面，优化资源配置并准备组合假设情景分析

产品规划者

产品规划者每月与资源规划者会面，讨论如何调整资源以优化资源利用率；每季度准备组合假设情景分析

资源配置工具

资源供给表

项目资源需求表

需求输入表

组合管理系统应用

组合管理的复杂性和挑战性

要选出与战略吻合的项目，应采用哪些标准对项目进行排序和选择

项目间资源、争夺成为常态

可用资源的类型和数量因时而异

项目对资源的类型和数量的需求因时而异

项目可能被意外取消

如何解决组合管理问题

先采用一些简单的方法，再循序渐进地采用较为复杂的流程和技术来进行组合管理和决策

获得高层管理者的支持，并促进组合管理获得跨职能部门的理解和承诺

随着时间推移，可以逐渐增加复杂度

项目评估标准

定义的标准

通过/失败法

评分法

标准权重

资源管理

资源需求 L、M、H

资源供给 L、M、H

量化资源

资源分解结构

资源用时

财务指标和项目成功概率

定性财务评分

量化财务指标

项目成功概率

组合管理准则

略

组合绩效度量指标

组合绩效度量可用于

选择项目以实现与战略相一致的适当平衡

保持组合的平衡和有效性

用于评估项目的标准也可以用作组合绩效度量

用于评估组合是否因战略变化而发生变化

组合绩效度量的作用

组合度量可以看出组合是否应变得够快，以相应战略变化

如果没有战略变化而变化，这表明战略实施可能有问题

如何组合发生变化，但此变化需要比预期更长的时间，则此响应时间有助于知道未来有关战略变化的决定

第二章 组合管理

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