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【第四版】软考高项-信息系统项目管理师全部考点

2024-02-22 19:13:46 18 举报
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【第四版】软考高项-信息系统项目管理师全部考点
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信息系统项目管理师考试涵盖的考点广泛，包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等十大知识领域。此外，还涉及了信息化和系统集成技术应用、信息安全与网络技术应用、战略管理与组织变革、业务流程管理与优化等专业知识。同时，考生需要具备一定的项目管理实践经验，能运用项目管理的方法、工具和技术进行实际问题的分析和解决。
软考
高项
作者其他创作
大纲/内容
1、熟悉信息化基础知识，了解我国信息化发展的相关政策、战略、新模式和新概念
2、熟悉信息系统技术的知识及其应用创新
3、熟悉信息系统治理与管理的专业知识及主要方法
4、掌握信息系统相关工程的建设实施方法和模型
5、掌握信息系统项目管理的核心知识
6、掌握信息系统大型项目管理、多项目管理、组织级项目管理方面的知识
7、了解管理科学、组织通用治理和管理的专业知识
8、熟悉信息系统项目管理的相关标准及法律法规
9、熟悉信息系统项目管理师相关职业道德要求
10、熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料
考试要求
信息量的单位：比特（bit）
1、定义：信息是用来消除随机不定性的东西。
特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性
质量：精确性、完整性、可靠性、及时性、经济性、可验证性、安全性
2、信息的特征与质量
1.1.1、信息
1、信息系统及其特性
1、系统规划
2、系统分析（需求分析）
3、系统设计（概要设计、详细设计）
4、系统实施（编码、测试）
5、系统运行和维护
2、信息系统生命周期
可行性分析与项目开发计划
需求分析
概要设计
详细设计
编码
测试
维护
软件生命周期
1.1.2、信息系统
信息化的核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于信息技术的先进社会生产工具(表现为各种信息系统或软硬件产品)，提高信息时代的社会生产力，并推动生产关系和上层建筑的改革(表现为法律、法规、制度、规范、标准、组织结构等)，使国家的综合实力、社会的文明程度和人民的生活质量全面提升。
信息的核心
信息网络体系：包括信息资源、各种信息系统、公用通信网络平台等
信息产业基础：包括信息科学技术研究与开发、信息装备制造、信息咨询服务等
社会运行环境：包括现代工农业、管理体制、政策法律、规章制度、文化教育、道德观念等生产关系与上层建筑。
效用积累过程：包括劳动者素质、国家现代化水平和人民生活质量的不断提高，精神文明和物质文明建设不断进步等。
内涵
1、信息化内涵
信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取的实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的层度是衡量国家信息化水平的一个重要标志。
信息资源
信息网络是信息资源开发和利用的基础设施，包括电信网，广播电视和计算机网络。
信息网络
用于经济和社会各个领域，它直接反应了效率、效果和效益。信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与效益。
信息技术应用
是信息化物质基础
信息技术与产业
人才是信息化的成功之本
信息化人才
用于规范和协调信息化体系要素之间的关系，是国家信息化快速，有序，健康和持续发展的保障。
信息化政策法规和标准规范
信息化六要素
信息化6要素
2、信息化体系
1、组织信息化趋势
第一步：2020年，核心关键技术部分领域达到国际先进水平，信息产业国际竞争力大幅提升，信息化成为驱动现代化建设的先导力量
第二步：2025年，建成国际领先的移动通信网络，根本改变核心关键技术受制于人的局面，实现技术先进、产业发达、应用领先、网络安全坚不可摧的战略目标，涌现一批具有强大国际竞争力的大型跨国网信企业
第三步：到21世纪中叶，信息化全面支撑富强民主文明和谐的社会主义现代化国家建设，网络强国地位日益巩固在引领全球信息化发展方面有更大作为。
《“十四五”国家信息化规划》明确了：建设泛在智联的数字基础设施体系，建立高效利用的数据要 素资源体系，构建释放数字生产力 的创新发展体系，培育先进安全的数字产 业体系，构建产业数字化转型发展体系，构筑共建共治共享的数字社会治理体系，打造协同高效的数字政府服务体系，构建普惠便捷的数字民生保障体系，拓展互利共赢的数字领域国际合作体系和建立健全规范有序的数字化发展治理体系等重大任务。
2、国家信息化趋势
3、信息化趋势
1.1.3、信息化
1.1、信息与信息化
5G基建
特高压
城际高速铁路和城际轨道交通
新能源汽车充电桩
大数据中心
人工智能
工业互联网
新基建
新型基础设施是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。目前，新型基础设施主要包括如下三个方面。
信息基础设施主要指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。信息基础设施包括：          1、以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施;          2、以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施；          3、以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。信息基础设施凸显“技术新”。
1、信息基础设施
融合基础设施主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。融合基础设施包括智能交通基础设施、智慧能源基础设施等。融合基础设施重在“应用新”。
2、融合基础设施
创新基础设施主要指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。创新基础设施包括重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。创新基础设施强调“平台新”。
3、创新基础设施
三个方面
1、概念定义
2、发展重点
1.2.1、新型基础设施建设
工业互联网 (I ndustrial Internet) 是新一代信息通信技术与工业经济深度融合的新型基础设施、应用模式和工业生态
工业互联网不是互联网在工业的简单应用，是具有更为丰富的内涵与外延
1、内涵与外延
网络互联
数据互通
标识解析
1、网络是基础
边缘层
IaaS
PaaS
SaaS
2、平台是中枢
3、数据是要素
4、安全是保障
2、平台体系
1、平台化设计
2、智能化制造
3、网络化协同
4、个性化定制
5、服务化延伸
6、数据化管理
六大类典型应用模式
3、融合应用
1.2.2、工业互联网
端系统是汽车的智能传感器负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境:是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端，同时还是让汽车具备 IOV 寻址和网络可信标识等能力的设备。
1、端系统
管系统解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。
2、管系统
车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含了ITS、物流、客货运、危特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S 店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复合体系。
3、云系统
1、体系框架
车联网分别是车与云平台、车与车、车与路、车与人、车内设备之间等全方位网络链接。
2、连接方式
1、实用类场景应用
2、便捷类场景应用
3、效率类场景应用
3、场景应用
1.2.3、车联网
1.2、现代基础设施
农业现代化是用现代工业装备农业，用现代科学技术改造农业，用现代管理方法管理农业，用现代科学文化知识提高农民素质的过程。
1、农村现代化
聚焦数字赋能农业农村现代化建设，重点建设基础设施、发展智慧农业和建设数字乡村等方面
1、建设基础设施
2、发展智慧农业
3、建设数据乡村
重点方向
2、乡村振兴战略
1.3.1、农业农村现代化
“坚持自主可控、安全高效，推进产业基础高级化、产业链现代化，保持制造业比重基本稳定，增强制造业竞争优势，推动制造业高质量发展”。
工业发展的重要战略
深入实施智能制造和绿色制造工程，发展服务型制造新模式，推动制造业高端化、智能化、绿色化
推动制造业优化升级的重点方向
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路
定义
信息化支撑，追求可持续发展模式
核心
1、技术融合
2、产品融合
3、业务融合
4、产业衍生
融合的四个方向
两化融合
智能制造(Intelligent Manufacturing，IM)是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。智能制造是一项重要的国家战略，也是各个国家推动新一代工业革命的关注焦点。
人员
技术
资源
制造
能力要素
智能制造能力成熟度模型
一级(规划级)：企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划，能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务) 进行流程化管理。
二级(规范级)：企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和业务活动等进行改造和规范，实现单一业务活动的数据共享。
三级(集成级)：企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享。
四级(优化级)：企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘，形成知识、模型等，实现对核心业务活动的精准预测和优化。
五级(引领级)：企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新，实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式。
智能制造能力成熟度等级口诀：话饭极有瘾
智能制造
1.3.2、两化融合与智能制造
媒体属性
产业属性
1、基本属性
2、应用新格局
1.3.3、消费互联网
1.3、现代化创新发展
1、新技术经济范式
从产业构成来看，数字经济包括数字产业化和产业数字化两大部分。
1、数字产品制造业（数字产业化）
2、数字产品服务业（数字产业化）
3、数字技术应用业（数字产业化）
4、数字要素驱动业（数字产业化）
5、数字化效率提升业（产业数字化）
《数字经济及其核心产业统计分类 (2021) 》给出了数字经济具体分类
数字产业化
产业数字化
数字化治理
数据价值化
整体构成上看
分类
云计算
大数据
物联网
区块链
虚拟现实与增强现实
重点发展
1、数字产业化
《十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》名确提出“上云用数字赋智”行动
• 以数字科技变革生产工具；• 以数据资源为关键生产要素；• 以数字内容重构产品结构；• 以信息网络为市场配置纽带；• 以服务平台为产业生态载体；• 以数字善治为发展机制条件。
典型特征
2、产业数字化
核心特征：全社会的数据互通、数字化全面协同与跨部门的流程再造，形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理机制。
对数据的治理
运用数据进行治理
对数字融合空间进行治理
数字化治理的内涵
3、数字化治理
定义：数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程
1、数据资源化
2、数据资产化
3、数据资本化
“三化”框架
4、数据价值比
主要内容
1.4.1、数字经济
定义：指以新一代信息技术为支撑，以“业务数据化、数据业务化”为着力点，通过数据驱动重塑政务信息化管理架构、业务架构和组织架构，形成“用数据决策、数据服务、数据创新”的现代化治理模式
1、协同化
2、云端化
3、智能化
4、数据化
5、动态化
数字政府新特征
1、共享
2、互通
3、便利
数字政府建设关键词
1、数字新特征
1、一网通办
2、跨省通办
3、一网统管
2、主要内容
1.4.2、数字政府
重点强调：普惠、赋能、利民
1、数字民生
原理图
围绕数据这一新的生产要素进行能力构建，包括数据责权利管控、全生命周期管理及其开发利用等。
1、数据治理
围绕现实世界与信息世界的互动融合进行能力构建，包括社会李生、城市李生和设备李生等，将推动城市空间摆脱物理约束，进入数字空间。
2、数字孪生
基于决策算法和信息应用等进行能力构建，强化执行端的决策能力，从而达到快速反应、高效决策的效果，满足对社会发展的敏捷需求。
3、边际决策
强调社会关系和社会活动的动态性及其融合的高效性等，实现服务可编排和快速集成，从而满足各项社会发展的创新需求。
4、多元融合
围绕对社会状态的本质反映及模拟预测等进行能力构建，洞察可变因素与不可见因素对社会发展的影响，从而提升生活质量。
5、态势感知
五个核心能力口诀：数数多边态（叔叔多变态）
1、基本原理
应围绕智慧城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。
一级：规划级
应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理。
二级：管理级
应管控智慧城市各项发展目标，实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进
三级：协同级
应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。
四级：优化级
应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质量发展共同体
五级：引领级
2、成熟度等级口诀：桂冠通幽林
2、智慧城市
《数字乡村发展战略纲要》明确了到2035年，数字乡村建设取得长足进展。城乡“数字鸿沟”大幅缩小，农民数字化素养显著提升。农业农村现代化基本实现，城乡基本公共服务均等化基本实现，乡村治理体系和治理能力现代化基本实现，生态宜居的美丽乡村基本实现。到21世纪中叶，全面建成数字乡村，助力乡村全面振兴，全面实现农业强、农村美、农民富。
3、数字乡村
1、生活工具数字化
2、生活方式数字化
3、生活内容数字化
主要体现
4、数字生活
1.4.3、数字社会
数据作为新生产要素，具有劳动工具和劳动对象的双重属性
1、数据要素市场
1、数字支撑体系
2、数据开发利用与安全
3、数字市场准入
4、数字市场规则
5、数字创新环境
全球数字营商环境评价指标体系
2、数字营商环境
《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》《关键信息基础设施安全保护条例》等法律法规
安全法律法规
3、网络安全保护
1.4.4、数字生态
1.4、数字中国
1、生产力飞升：第四次科技革命
2、生产要素变化：数据要素的诞生
3、信息传播效率突破：社会互联网新格局
4、社会“智慧主体”规模：快速复制与“智能+”
1、驱动因素
1、能力因子定义和数字化“封装”
2、基于“互联网+”的调度和决策
3、转型控制
2、基本理论
图1-10
3、智慧转移
4、持续迭代
15.1、数字化转型
1、沉浸式体验
2、虚拟身份
3、虚拟经济
4、虚拟社会治理
主要特征
数字人 → 数字人生 → 数字组织 → 数字生态 → 数字社会治理
发展演进
15.2、元宇宙
1.5、数字化转型与元宇宙
1、信息化发展
定义：信息技术是在信息科学的基本原理和方法下，获取信息、处理信息、传输信息和使用信息的应用技术总称
计算机硬件(Computer Hardware) 是指计算机系统中由电子、机械和光电元件等组成的各种物理装置的总称。
计算机软件(Computer Software) 是指计算机系统中的程序及其文档，程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述
硬件和软件互相依存。硬件是软件赖以工作的物质基础，软件的正常工作是硬件发挥作用的重要途径。
2.1.1、计算机软硬件
1、个人局域网 (PersonalArea Network，PAN)
2、局域网(LocalArea Network，LAN)
5、公用网 (PublicNetwork)
6、专用网(Private Network)
定义：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事物处理程序，文件传送协议和网络管理等。
HTTP、FTP、TFTP、SMTP、DHCP、Telnet、DNS、SNMP
协议
第七层：应用层
定义：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化；这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。
JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG
第六层：表示层
定义：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式
RPC、SQL、NFS
第五层：会话层
定义：主要负责数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点
TCP、UDP、SPX
第四层：传输层
定义：主要负责将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方
IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP、RARP
第三层：网络层
定义：它控制网络层与物理层之间的通信
IEEE 802.3/.2、HDLC、PPP、ATM
第二层：数据链路层
定义：该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器
RS232、V.35、RJ-45、FDDI
第一层：物理层
1、OSI协议
802.1：802 协议概论
802.2：逻辑链路控制层LLC协议
802.3：以太网的CSMA/CD载波监听多路访问、冲突检测协议
802.4：令牌总线token Bus协议
802.5：令牌环token Ring协议
802.6：城域网MAN协议
802.7：FDDI宽带技术协议
802.8：光纤技术协议
802.9：局域网上的语音、数据集成规范
802.10：局域网安全操作标准
802.11：无线局域网WLAN标准协议
2、IEEE802协议族
TCP/IP协议是Intelnet的核心
文件传输协议，运行在TCP之上
FTP
简单的文件传输协议，运行在UDP之上
TFTP
超文本传输协议，建立在TCP之上
HTTP
简单邮件传输协议，建立TCP之上
SMTP
动态主机配置协议，建立在UDP之上
DHCP
远程登录协议，是登录和仿真程序，建立在TCP之上
Telnet
域名系统，实现域名解析，建立在UDP之上
DNS
简单网络管理协议，建立在UDP之上
SNMP
应用层协议
TCP提供了一个可靠的，面向连接的，全双工的数据传输服务。TCP一般用于传输数据量比较少，且对可靠性要求高的场合。
TCP
UDP是一种不可靠的，无连接的协议，可以保证应用程序间的通信。一般用于传输数据量大，对可靠性要求不高，但要求速度快的场合。
UDP
传输层协议
所提供的服务是无连接和不可靠的
IP
网络控制报文协议，一种专门用于发送错误报文的协议，即传送的数据可能丢失、重复、延迟、或乱序传递，所以需要一种尽量避免差错并能发生差错时报告的机制，这就是ICMP的功能
ICMP
网络组管理协议，允许在Internet中计算机参加多播
IGMP
地址解析协议，用于动态地完成IP到物理地址的转换
ARP
反向地址解析协议
RARP
网络层协议
3、TCP/IP
1、网络标准协议
是一种新型网络创新架构，是网络虚拟化的一种实现方式，它可通过软件编程的形式定义和控制网络，其通过将网络设备的控制面与数据面分离开来，从而实现了网络流量的灵活控制，使网络变得更加智能，为核心网络及应用的创新提供了良好的平台。
SDN体系架构图
2、软件定义网络（SDN，software defined network）
第五代移动通信技术(5th Generation Mobile Communication Technology，5G)是具有高速率、低时延和大连接特点的新一代移动通信技术。
5G与4G对比
增强移动宽带（MBB）
超高可靠低时延通信（uRLLC）
海量机器类通信（mMTC）
5G的三大类应用场景
3、第五代移动通信技术
2.1.2、计算机网络
主要指大型机等服务器
1、封闭系统的存储
开放系统指基于包括麒麟、欧拉、unix、Linux等操作系统的服务器
内置存储
直连试存储（DAS）
网络接入存储（NAS）
存储区域网络（SAN）
网络化存储（FAS）
外挂存储
2、开放系统的存储
常见存储模式的技术与应用对比
根据服务器类型划分
是“云存储”的核心技术之一，它把来自一个或多个网络的存储资源整合起来，向用户提供一个抽象的逻辑视图，用户可以通过这个视图中的统一逻辑接口来访问被整合的存储资源。用户在访问数据时并不知道真实的物理位置。它带给人们直接的好处是提高了存储利用率，降低了存储成本，简化了大型、复杂、异构的存储环境的管理工作。
存储虚拟化 (Storage Virtualization)
是指从节能环保的角度出发，用来设计生产能效更佳的存储产品，降低数据存储设备的功耗，提高存储设备每瓦性能的技术。绿色存储是一个系统设计方案，贯穿于整个存储设计过程，包含存储系统的外部环境、存储架构、存储产品、存储技术、文件系统和软件配置等多方面因素。
绿色存储技术 (Green Storage)
1、存储技术
数据结构模型是数据库系统的核心。数据结构模型描述了在数据库中结构化和操纵数据的方法，模型的结构部分规定了数据如何被描述（例如树、表等)。模型的操纵部分规定了数据的添加、删除、显示、维护、打印、查找、选择、排序和更新等操作。
层次模型是数据库系统最早使用的一种模型，它用“树”结构表示实体集之间的关联，其中实体集（用矩形框表示）为结点，而树中各结点之间的连线表示它们之间的关联。
1、层次模型
网状数据库系统采用网状模型作为数据的组织方式。网状模型用网状结构表示实体类型及其实体之间的联系。网状模型是 种可以灵活地描述事物及其之间关系的数据库模型。
2、网络模型
关系模型是在关系结构的数据库中用二维表格的形式表示实体以及实体之间的联系的模型
3、关系模型
又统称为格式化数据模型
常见结构模型
2、数据结构模型
1、关系型数据库（SQL）
简单、易部署、高并发
键值数据库
常用来应对分布式存储海量数据
列存储数据库
面向文档数据库
图形数据库
2、非关系型数据库（NSQL）
2-3
3、不同存储方式数据库的优点
3、常用数据库类型
传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大量历史数据信息，因为传统的数据库一般只保留当前或近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境一一数据仓库。
1、清洗、转换、加载（ETL）
2、元数据
3、粒度
4、分割
5、数据集市
6、操作数据存储（ODS）
7、数据模型
在决策支持系统环境中用于表示参照完整性的一种设计技术
8、人工关系
相关概念
数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策
特点
它是数据仓库系统的基础，是整个系统的数据源泉
1、数据源
它是整个数据仓库系统的核心
2、数据的存储与管理
ROLAP基本数据和聚合数据均存放在RDBMS之中;
基于关系数据库的OLAP (Relational OLAP，ROLAP)、
MOLAP基本数据和聚合数据均存放于多维数据库中
基于多维数据组织的OLAP (Multidimensional OLAP，MOLAP)
HOLAP基本数据存放于关系数据库管理系统（Relational DatabaseManagement System，RDBMS）之中，聚合数据存放于多维数据库中。
基于混合数据组织的OLAP (Hybrid OLAP，HOLAP)
3、联机分析处理（OLAP）
4、前端工具
数据仓库体系结构图
体系结构
4、数据仓库
2.1.3、存储和数据库
信息不被未授权者知晓的属性
保密性
信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性。
完整性
信息可以随时正常使用的属性
可用性
安全属性
设备安全
数据安全
内容安全
行为安全
安全层次
网络安全
操作系统安全
数据库安全
应用系统安全
包括的内容
防火墙
入侵监测与防护
VPN
安全扫描
网络蜜罐技术
用户和实体行为分析技术
网络安全技术
1、信息安全基础
算法
秘钥
加密技术包括两个元素
代表：AES
对称加密
代表：RSA
非对称加密
加密技术分类
2、加密技术
提供了用户画像及基于各种分析方法的异常检测
UEBA 以用户和实体为对象，利用大数据，结合规则以及机器学习模型，并通过定义此类基线，对用 和实体行为进行分析和异常检测，尽可能快速地感知内部用户和实体的可疑或非法行为。
UEBA 个完整的系统，涉及算法、工程等检测部分，以及用户与实体风险评分排序、调查等用户交换和反馈 从架构上来看， UEBA 系统通常包括数据获取层、算法分析层和场景应用层。
用户和实体行为分析（UEBA）
3、安全行为分析技术
是在大规模网络环境中，对能够引起网络态势发生变化的安全要素进行获取、理解、显示，并据此预测未来的网络安全发展趋势
海量多源异构数据的汇聚融合技术
面向多类型的网络安全威胁评估技术
网络安全态势评估与决策支撑技术
网络安全态势可视化等
关键技术包括
4、网络安全态势感知(Network Security Situation Awareness) 
2.1.4、信息安全
计算机硬件设备的体积越来越小、速度越来越高、容量越来越大、功耗越来越低、可靠性越来越高。
计算机软件越来越丰富，功能越来越强大，“软件定义一切”概念成为当前发展的主流。
计算机软硬件方面
计算机网络与通信技术之间的联系日益密切，甚至是已经融为 体。
网络技术方面
存储和数据库方面
传统计算机安全理念将过渡到以可信计算理念为核心的计算机安全
信息安全方面
2.1.5、信息技术的发展
2.1、信息技术及其发展
通过信息传感设备，按照约定的协议，将物品与互联网连接，进行信息交互和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的网络
物联网主要解决物品与物品、人与物品、人与人的互联
在物联网应用中有两项关键技术，分别是传感器技术和嵌入式技术
是物联网和用户的接口，它与行业需求集合，实现物联网的智能应用
应用层
物联网的中枢，负责传递和处理感知层获取的信息。各种网络：互联网、广电网、网络管理系统、云计算平台
网络层
物联网识别物体、采集信息的来源。各种传感器：温湿度传感器、二维码标签、RFID标签、读写器、摄像头、GPS等感知终端
感知层
架构
1、技术集成
物联网中使用的一种传感器技术
可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。
识别工作无须人工干预
防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如、更容易附在不同的产品上
RFID（射频识别）
1、传感器技术
是由微传感器、微执行器、信号处理和控制电路、通信接口和电源等部件组成的一体化的微型器件系统
其目标是把信息的获取、处理和执行集成在一起，组成具有多功能的微型系统，集成于大尺寸系统中，从而大幅地提高系统的自动化、智能化和可靠性水平。
微机电系统（MEMS）
2、传感网
是一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务
它将使对象实现智能化的控制，设计5个重要的技术部分：机器、传感器硬件、通信网络、中间件和应用
3、应用系统架构
2、关键技术
物联网的应用领域涉及人们工作与生活的方方面面。在工业、农业、环境、交通、物流、安保等基础设施领域 的应用 ，有效地推动了这些方面的智能化发展，使得有限的 资源能更加合理地使用分配，从而提高了行业效率、效益；在家居、医疗健康、教育、金融与服务业、旅游业等与生活息息相关领域的应用，通过与社会科学和社会治理的充分融合创新，实现了服务范围、服务方式和服务质量等方面的巨大变革和进步。
3、应用于发展
2.2.1、物联网（The Internet of Things）
是分布式计算的一种，指的是通过网络“云”将巨大的数据计算处理程序分解成无数个小程序，然后通过由多部服务器组成的系统进行处理和分析这些 小程序得到结果并返回给用户。
云计算是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式将网络上配置为共享的软件资源、计算资源、存储资源和信息资源，按需求提供给网上的终端设备和终端用户。
云计算实现了“快速、按需、弹性”的服务。用户可以随时通过宽带网络接入“云”并获得服务，按照实际需求获取或释放资源，根据需求对资源进行动态扩展。
向用户提供应用软件（如CRM、办公软件等）、组件、工作流等虚拟化软件服务
SaaS（软件即服务）
向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化服务
PaaS服务的重点不在于直接的经济效益，而更注重构件和形成紧密的产业生态
PaaS（平台即服务）
向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务
这种服务模式需要交大的基础设施投入和长期运营管理经验
laaS（基础设施即服务）
按服务分层
1、技术基础
容器技术
1、虚拟化技术
分布式文件系统
2、云存储技术
3、多租户和访问控制管理
一是云计算技术本身的安全保护工作
二是借助千云服务的方式来保障客户端用户的安全防护需求
研究内容
云计算安全性
保障云基础设施的安全性
云安全技术服务
技术研究方面
4、云安全技术
云计算经历十余年的发展，已逐步进入成熟期，在众多领域正发挥着越来越大的作用，“上云”将成为各类组织加快数字化转型、鼓励技术创新和促进业务增长的第一选择，甚至是必备的前提条件。
3、应用与发展
2.2.2、云计算 (Cloud Computing)
大数据 (Big Data) 指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海最、高增长率和多样化的信息资产。
大数据从数据源到最终价值实现一般需要经过 数据准备、数据存储与管理、数据分析和计算、数据治理和知识展现等过程
1、数据海量
2、数据类型多样
3、数据价值密度低
4、数据处理速度快
特征
数据采集
整合
清洗
1、大数据获取技术
Hadoop：常用于离线的复杂的大数据处理
Spark：常用于离线的快速的大数据处理
Storm：常用于在线的实时的大数据处理
主流的分布式计算系统有
2、分布式数据处理技术
1、CD采用 MPP 架构的新型数据库集群，通过列存储、粗粒度索引等多项大数据处理技术和高效的分布式计算模式，实现大数据存储；
2、围绕 Hadoop 衍生出相关的大数据技术，应对传统关系型数据库较难处理的数据和场景，通过扩展和封装 Hadoop来实现对大数据存储、分析的支撑；
3、基于集成的服务器、存储设备、操作系统、数据库管理系统实现具有良好的稳定性、扩展性的大数据一体机。
1、大数据存储
2、大数据协同
3、安全隐私
3、大数据管理技术
大数据分析应用主要是面向业务的分析应用。
1、分析应用技术
可视化通过交互式视觉表现的方式来帮助人们探索和理解复杂的数据。
2、可视化技术
4、大数据应用和服务技术
大数据像水、矿石、石油 样，正在成为新的资源和社会生产要素，从数据资源中挖掘潜在的价值，成为当前大数据时代研究的热点
1、在互联网行业，网络的广泛应用和社交网络已深入到社会工作、生活的方方面面，海量数据的产生、应用和服务 体化。
2、在政府的公共数据领域，结合大数据的采集、治理和集成， 将各个部门搜集的信息进行剖析和共享，能够发现管理上的纸漏，提高执法水平，增进财税增收和加大市场监管程度，大大改变政府管理模式、节省政府投资、增强市场管理，提高社会治理水平、城市管理能力和人民群众的服务能力。
3、在金融领域，大数据征信是重要的应用领域
4、在工业领域，结合海量的数据分析，能够为工业生产过程提供准确的指导
5、在社会民生领域，大数据的分析应用能够更好地为 民生服务
技术框架
2.2.3、大数据(Big Data)
区块链概念可以理解为以非对称加密算法为基础，以改进的默克尔树 (Merkle Tree) 为数据结构，使用共识机制、点对点网络、智能合约等技术结合而成的 种分布式存储数据库技术。
1、公有链
2、联盟链
3、私有链
4、混合链
区块链分为
1、多中心化
2、多方维护
3、时序数据
4、智能合约
5、不可篡改
6、开放共识
7、安全可信
区块链典型特征
1、分布式账本
散列算法
常用的非对称加密算法包括 RSA Elgamal D-H ECC (椭圆曲线加密算法）等。
非对称加密算法
2、加密算法
常用的共识机制主要有 PoW PoS DPoS Paxos PBFT 等
合规监管：是否支待超级权限节点对全网节点、数据进行监管。
性能效率：交易达成共识被确认的效率。
资源消耗：共识过程中耗费的CPU 、网络输入输出、存储等资源。
容错性：防攻击、防欺诈的能力。
共识机制分析可基于
3、共识机制
2.2.4、区块链
人工智能是指研究和开发用千模拟、延伸和扩展人类智能的理论、方法、技术及应用系统的一门技术科学
1、机器学习
2、自然语言处理（NLP）
3、专家系统
2.2.5、人工智能（AI）
沉浸性
交互性
多感知性
构想性
自主性
虚拟现实中的人机交互技术与传统的只有键盘和鼠标的交互模式不同，是 种新型的利用VR 眼镜、控制手柄等传感器设备，能让用户真实感受到周围事物存在的一种 维交互技术，将三维交互技术与语音识别、语音输入技术及其他用千监测用户行为动作的设备相结合，形成了目前主流的人机交互手段。
1、人机交互技术
VR 技术的进步受制千传感器技术的发展，现有的 VR 设备存在的缺点与传感器的灵敏程度有很大的关系
2、传感器技术
虚拟环境的设计是 VR 技术的重要内容，该技术是利用三维数据建立虚拟环境模型。
 CAD建模技术视觉建模技术
3、动态环境建模技术
VR 系统中的集成技术包括信息同步、数据转换、模型标定、识别和合成等技术，由千 VR系统中储存着许多的语音输入信息、感知信息以及数据模型，因此 VR 系统中的集成技术显得越发重要。
4、系统集成技术
2.2、新一代信息技术及应用
2、信息技术发展
定义：信息系统治理 （IT 治理）是组织开展信息技术及其应用活动的重要管控手段，也是组织治理的重要组成部分。作用：统筹、评估、指导和监督。
定义：IT 治理是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，平衡信息化发展和数字化转型过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。
IT 资产作为组织资产的重要组成部分， IT 治理自然就是组织治理结构中不可分割的一部分。
随着组织在 IT 方面的投资越来越大，组织的 IT 战略要与组织战略相一致，才能确保组织、核心竞争力的建设与保持；
高质量的 IT 治理能够使组织的 IT 管理和应用决策与组织期望的行为和业务目标相一致
1、良好的 IT 治理能够确保组织 IT 投资有效性；
2、IT 属于知识高度密集型领域，其价值发挥的弹性较大；
3、IT 已经融入组织管理、运行、生产和交付等各领域中，成为各领域高质量发展的重要基础；
4、信息技术的发展演进以及新兴信息技术的引入，可为组织提供大量新的发展空间和业务机会等；
5、IT 治理能够推动组织充分理解 IT 价值，从而促进 IT 价值挖掘和融合利用； 
6、IT 价值不仅仅取决千好的技术，也需要良好的价值管理，场景化的业务融合应用；
7、高级管理层的管理幅度有限，无法深入到 IT 每项管理当中，需要采用明确责权利和清晰管理去确保IT 价值；
驱动组织开展高质量IT 治理因素包括:
1、 IT 治理作为组织上层管理的一个有机组成部分，由组织治理层或高级管理层负责，从组织全局的高度上对组织信息化与数字化转型做出制度安排，体现了治理层和最高管理层对信息相关活动的关注；
2、IT 治理强调数字目标与组织战略目标保致，通过对 IT 的综合开发利用，为组织战略规划提供技术或控制方面的支持，以保证相关建设能够真正落实并贯彻组织业务战略和目标；
3、IT 治理保护利益相关者的权益，对风险进行有效管理，合理利用 IT 资源，平衡成本和收益，确保信息系统应用有效、及时地满足需求，并获得期望的收益，增强组织的核心竞争力；
4、IT 治理是一种制度和机制，主要涉及管理和制衡信息系统与业务战略匹配、信息系统建设投资、信息系统安全和信息系统绩效评价等方面的内容；
5、IT 治理 的组成部分包括管理层、组织结构、制度、流程、人员、技术等多个方面，共同构建完善的 IT 治理架构，达到数字战略和支持组织的目标。
IT 治理的内涵主要体现在 5个方面：
1、IT治理的驱动因素
组织实施 IT 治理的使命通常包括：保待 IT 与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用 IT 资源，恰当理清与 IT 相关的风险等。
与业务目标一致
有效利用信息与数据资源
风险管理
目标
2、IT治理的目标价值
证实 IT 战略与业务战略是否一致；证实通过明确的期望和衡量手段交付 IT 价值；指导 IT 战略、平衡支待组织当前和未来发展的投资；指导信息和数据资源的分配。
职责
最高管理层
制定 IT 的目标；分析新技术的机遇和风险；建设关键过程与核心竞争力；分配责任、定义规程、衡量业绩；管理风险和获得可靠保证等。
执行管理层
信息和数据服务的提供和支持；IT 基础设施的建设和维护；IT 需求的提出和响应。
业务与服务执行层
3、IT治理的管理层次
3.1.1、IT治理基础
有效的 IT 治理必须关注五项关键决策： IT 原则、 IT 架构、 IT 基础设施、业务应用需求、 IT 投资和优先顺序。
关键决策
关键问题
1、IT治理关键决策
IT 治理体系框架是实现组织 IT 治理的有效保障，缺乏良好的 IT 治理体系框架， IT 治理的过程将会变得盲目和无序。
IT 治理体系框架以组织的战略目标为导向，架起了组织战略与 IT的桥梁，实现了 IT 风险的全面管理以及 IT 资源的合理利用。
1、IT 战略目标
2、IT 治理组织
3、IT 治理机制
4、IT 治理域
5、IT 治理标准
6、IT 绩效目标
具体体现：
2、IT治理体系框架
1、实现 IT 的业务价值
2、IT 风险的规避
IT 治理本质上关心
1、组织职责
2、战略匹配
3、资源管理
4、价值交付
5、风险管理
6、绩效管理
核心内容
3、IT治理核心内容
1、简单。机制应该明确地定义特定个人和团体所承担的责任和目标。
2、透明。有效的机制依赖千正式的程序。对千那些被治理决策所影响或是想要挑战治理决策的人来说，机制如何工作是需要非常清晰的。
3、适合。机制鼓励那些处千最佳位置的个人去制定特定的决策。
建立 IT 治理机制的原则包括
• IT 指导委员会要吸纳有才干的业务经理，使之负责组织范围的IT 治理决策，并在IT 原则中加入严格的成本控制；• 谨慎管理组织的IT架构和业务架构，以降低业务成本；• 设计严格的架构例外处理流程，使昂贵的例外最小化，并可以从中不断学习；• 建立集中化的IT 团队，用以管理基础设施、架构和共享服务；• 应用连接 IT投资和业务需求的流程，既可以增加透明度，又可以权衡中心和各运营部门或团队的需求；• 设计需要对 IT投资进行集中协作和核准的 IT投资流程；• 设计简单的费用分摊和服务水平协议机制，以明确分配IT开支等。
IT 治理可以从众多最佳实践中学习的经验主要包括：
4、IT治理机制经验
3.1.2、IT治理体系
组织的 IT 治理活动定义为统筹、指导、监督和改进。
统筹规划 IT 治理的目标范围、技术环境、发展趋势和人员责权利。
1、全局统筹
价值导向包括基于实现有效收益，确保预期收益清晰理解，明确实现收益的问责机制 。
2、价值导向
机制保障是指组织应对自身 IT 发展进行有效管控，保证 IT 需求与实现的协调发展，并使 IT 安全和风险得到有 的识别、管理、防范和处置 。
3、机制保障
创新发展是指利用 IT 创新开拓业务领域，提升管理水平，改进质量 绩效和降低成本，确保实现战略目标的灵活性和对环境变化的适应性
4、创新发展
文化助推是指组织与利益相关者沟通 IT 治理的目标 、策略和职 责，营造积极向上、沟通包容的组织文化
5、文化助推
3.1.3、IT治理任务
是我国信息技术服务标准库 （ITSS）中 IT 治理系列标准、信息和技术治理框架 （COBIT）和 IT 理国际标准 （ISO/IEC 38500） 等
典型标准
GB/T 34960.1 《信息技术服务治理第1部分：通用要求》
治理模型
治理框架
1、IT 治理通用要求
顶层设计
管理体系
三大治理域
GB/T 34960.2 《信息技术服务 治理 第2部分：实施指南》
2、IT 冶理实施指南
1、ITSS IT 服务治理
是面向整个组织的信息和技术治理及管理框架，由成立于 1969 年的美国信息系统审计与控制协会 （ISACA）组织设计并编制的。
COBIT
1、治理和管理目标
1、了解组织环境和战略；
2、确定治理系统的初步范围；
3、优化治理系统的范围；
4、最终确定治理系统的设计。
COBIT 给出了建议设计流程
2、信息和技术治理解决方案的设计
2、信息和技术治理框架
ISO/IEC 38500
该标准规定治理机构应通过评估、指导和监督三个主要任务来治理 IT
3、治理国际标准
3.1.4、IT治理方法与标准
3.1、IT治理
IT 审计是根据 IT 审计标准的要求 对信息系统及相关的 IT 内部控制和流程进行检查、评价，并发表审计意见
GB/T 34690.4 《信息技术服务治理第4 部分 审计导则》
1、IT 审计定义
IT 审计的目的是指通过开展 IT 审计工作，了解组织 IT 系统与 IT 活动的总体状况，对组织是否实现 IT 目标进行审查和评价，充分识别与评估相关 IT 风险，提出评价意见及改进建议，促进组织实现 IT 目标。
1、组织的 IT 战略应与业务战略保待 一致
2、保护信息资产的安全及数据的完整、可靠、有效；
3、提高信息系统的安全性、可靠性及有效性 ；
4、合理保证信息系统及其运用符合有关法律、法规及标准等的要求。
组织的 IT 主要目标
2、IT 审计目的
一般来说， IT 审计范围需要根据审计目的和投入的审计成本来确定。
总体范围
组织范围
物理范围
逻辑范围
3、IT 审计范围
IT 审计人员要求
4、审计人员
• 含义：是指IT 活动不存在相关控制的情况下，易于导致重大错误的风险• 分类：可从IT 组织层面控制、 般控制及应用控制 个方面分析固有风险• 特点：固有风险是IT 活动本身所具有的，审计人员只能评估，却无法控制或影响它；固有风险的衡量是主观的、复杂的，不同的IT 活动其固有风险水平不同
固有风险
• 含义：是指与IT 活动相关的内部控制体系不能及时预防或检查出存在的重大错误的风险• 分类：可从IT 组织层面控制、 般控制及应用控制 个方面分析控制风险• 特点：与内部控制制度执行的有效性有关，与审计无关，属于内部控制的范畴，审计人员只能评估其风险水平而不能对其实施控制和影响。其风险水平的衡量由千需要兼顾传统内部控制的思想和计算机系统管理的知识，因而较为复杂且难以准确计量
控制风险
• 含义 检查风险是指通过预定的审计程序未能发现重大、单个或与其他错误相结合的风险• 影响检查风险的因素：由千IT 审计规范不完善、审计人员自身或者技术原因等造成影响审计测试正确性的各种因素
检查风险
是指针对单个控制目标所产生的各类审计风险总和
总体审计风险
5、审计风险
3.2.1、IT审计基础
GB/T 34960.4 《信息技术服务 治理 第 4 部分：审计导则》
1、IT 审计依据与准则
IT 审计方法就是为了完成 IT 审计任务所采取的手段。
常用审计方法包括：访谈法、调查法、检查法、观察法、测试法 和 程序代码检查法等
2、IT 审计常用方法
风险识别技术：用以识别可能影响一个或多个目标的不确定性，包括德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、 SWOT技术及图解技术等
风险分析技术：是对风险影响和后果进行评价和估量，包括定性分析和定量分析。
风险评价技术：是在风险分析的基础上，通过相应的指标体系和评价标准，对风险程度进行划分，以揭示影响成败的关键风险因素，包括单因素风险评价和总体风险评价。
风险应对技术： IT 技术体系中为特定风险制定的应对技术方案，包括云计算、冗余链路、冗余资源、系统弹性伸缩、两地三中心灾备、业务熔断限流等。
风险评估技术
统计抽样
非统计抽样
审计抽样技术
通用审计软件(GAS)
测试数据
实用工具软件
专家系统等
计算机辅助审计技术
大数据智能分析技术
大数据可视化分析技术
大数据多数据源综合分析技术等
大数据审计技术
3、IT 审计技术
充分性
客观性
相关性
可靠性
合法性
特性
4、审计证据
• 是形成审计结论、发表审计意见的直接依据；• 是评价考核审计人员的主要依据；• 是审计质量控制与监督的基础；• 对未来审计业务具有参考备查作用。
审计底稿的作用
指审计人员在审计计划阶段和审计报告阶段，为规划、控制和总结整个审计工作并发表审计意见所形成的审计工作底稿。主要包括：审计业务约定书、审计计划、审计总结、审计报告、管理建议书、被审计单位管理当局声明书以及审计人员对整个审计工作进行组织管理的所有记录和资料
综合类工作底稿
指审计人员在审计实施阶段为执行具体审计程序所形成的审计工作底稿。包括：符合性测试中形成的内部控制问题调查表和流程图、实质性测试中形成的项目明细表辈
业务类工作底稿
指审计人员在审计过程中形成对审计工作仅具有备查作用的审计工作底稿。备查类工作底稿应随被审计单位有关情况的变化而不断更新；应详细列明目录清单，并将更新的文件资料随时归档:应根据需要，将其中与具体审计项目有关的内容复印、摘录、综合后归入业务类审计工作底稿的具体审计项目之后。通常，备查类审计工作底稿是由被审计单位或第三者根据实际情况提供或代为编制，审计人员应认真审核，并对所取得的有关文件、资料标明其具体来源
备查类工作底稿
• 内容要求包括资料翔实、重点突出、繁简得当、结论明确；• 形式要求包括要素齐全、格式规范、标识 致、记录清晰。
在编制上应满足
是指以审计机构负责人、部门负责人和项目负责人（或项目经理）为复核人，依照规定的程序和要点对审计工作底稿进行逐级复核的制度。
三级复核制度
5、审计底稿
3.2.2、审计方法与技术
定义：审计流程是指审计人员在具体审计过程中采取的行动和步骤。
1、有效地指导审计工作；2、有利于提高审计工作效率；3、有利于保证审计项目质量；4、有利于规范审计工作。
作用
1、审计准备阶段
2、审计实施阶段
3、审计终结阶段
4、后续审计阶段
四个阶段
3.2.3、审计流程
IT 审计业务和服务通常分为 IT 内部控制审计和 IT 专项审计。
IT 内部控制审计主要包括组织层面 IT 控制审计、 IT一般控制审计及应用控制审计；
IT 专项审计主要是指根据当前面临的特殊风险或者需求开展的 IT 审计，审计范围为 IT 综合审计的某一个或几个部分。
3.2.4、审计内容
3.2、IT审计
3、信息系统治理
信息系统：是对信息进行采集、处理、存储、管理和检索，形成组织中的信息流动和处理，必要时能向有关人员提供有用信息的系统。
流程
数据
信息系统包括四个要素
1、层次结构
规划和组织：针对信息系统的整体组织、战略和支待活动
设计和实施：针对信息系统解决方案的定义、采购和实施，以及他们与业务流程的整合
运维和服务：针对信息系统服务的运行交付和支持，包括安全
优化和持续改进：针对信息系统的性能监控及其于内部性能目标、内部控制目标和外部要求的一致性管理。
四大领域
2、系统管理
4.1.1、管理基础
业务战略
信息系统
组织机制
信息系统战略三角
1、规划模型
通常，一个行业中只存在一个成本引领者。
总成本领先战略
差异性战略
1、专注成本，在其细分市场内寻求成本优势
2、专注差异化，寻求细分市场内的产品或服务的差异化
专注战略
1、业务战略
组织机制战略包括组织的设计以及为定义、设置、协调和控制其工作流程而做出的选择。
2、组织机制战略
信息系统战略是组织用来提供信息服务的计划。
3、信息系统战略
2、组织模型
4.1.2、规划和组织
要组织首先将业务战略转化为信息系统架构，然后将该架构转化为信息系统设计
1、从战略到系统架构
2、从系统架构到系统设计
转换框架将业务战略转化为信息系统架构进而转变为信息系统设计，转换框架提出了3类问题：内容、人员和位置
3、转换框架
1、设计方法
1、集中式
2、分布式
2、架构模式
4.1.3、设计和实施
1、过程开发
2、标准制定
3、资源分配
4、过程管理
主要活动
1、运行管理和控制
IT 服务管理是通过主动管理和流程的待续改进来确保 IT 服务交付有效且高效的 组活动。
服务台、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、容最管理、服务连续性管理、可用性管理。
IT 服务管理由若干不同的活动组成
2、IT 服务管理
IT 运行的任务常包括：1、按照计划执行作业；2、监控作业，并按照优先级为作业分配资源；3、重新启动失败的作业和进程；4、通过加载或变更备份介质，或通过确保目标的存储系统就绪来优化备份作业；5、监控信息系统、应用程序和网络的可用性，保证这些系统具备足够的性能；6、实施空闲期的维护活动，如设备清洁和系统重启等。
1、运行监控
2、安全监控
3、运行与监控
4、终端侧管理
其中主要功能包括：访问控制、程序签出、程序签入、版本控制和代码分析等。
5、程序库管理
6、安全管理
7、介质控制
8、数据管理
4.1.4、运维和服务
传统上，优化和持续改进常用的方法为戴明环，即 PDCA 循环。PDCA 循环是将待续改进分为四个阶段，即 Plan (计划）、 Do (执行）、Check 检查）和 Act (处理）。
使用六西格玛倡导的五阶段方法 DMAIC/DMADV，是对戴明环四 阶段周期的延伸，包括：定义 (Define) 、度量 (Measure) 、分析 (Analysis) 、改进/设计 (Improve/Design) 、控制／验证 (Control/Verify) 。当第四阶段的”改进”替换为“设计\"，\"控制”替换为“验证”时，五阶段法就从 DMAIC 转变为 DMADV
待优化信息系统定义
核心流程定义
团队组建
1、定义阶段
流程定义
指标定义
流程基线
• 准确：应该产生 个“接近”被测量的实际属性的数值。• 可重复：如果测最系统反复应用千同 物体，则产生的测量价值应彼此接近。• 线性：测量系统应能够在整个关注范围内产生准确和一致的结果。• 可重现：当任何经过适当培训的个人使用时，测量系统应产生相同的结果。• 稳定：应用千相同的项目时，测量系 统将来应产生与过去相同的结果。
一个良好的度量系统具备特性可包括
度量系统分析
2、度量阶段
价值流分析
信息系统异常的源头分析
确定优化改进的驱动因素
3、分析阶段
1、向发起人提出一个或多个解决方案；量化每种方法的收益；就解决方案达成共识并实施。2、定义新的操作／设计条件。3、为新工艺／设计提供定义和缓解故障模式。
1、改进／设计的解决方案推进
2、定义新的操作／设计条件
3、定义和缓解故障模式
4、改进/设计阶段
标准化新程序／新系统功能的操作控制要素
持续验证优化的信息系统的可交付成果
记录经验教训
5、控制/验证阶段
4.1.5、优化和持续改进
4.1、管理方法
数据管理是指通过规划、控制与提供数据和信息资产的职能，包括开发、执行和监督有关数据的计划、策略、方案、项目、流程、方法和程序，以获取、控制、保护、交付和提高数据和信息资产价值
数据管理能力成熟度评估模型 (Data Management Capability Maturity Assessment Model） 
是国家标准 GB/T 36073 《数据管理能力成熟度评估模型》中提出
1、数据战略规划
2、数据战略实施
3、数据战略评估
三个能力项
1、数据战略
1、数据治理组织
2、数据制度建设
3、数据治理沟通
2、数据治理
1、数据模型
2、数据分布
3、数据集成与共享
4、元数据管理
四个能力项
3、数据架构
1、数据分析
2、数据开放共享
3、数据服务
4、数据应用
1、数据安全策略
2、数据安全管理
3、数据安全审计
5、数据安全
1、数据质量需求
2、数据质晕检查
3、数据质量分析
4、数据质量提升
6、数据质量
1、业务术语
2、参考数据和主数据
3、数据元
4、指标数据
7、数据标准
1、数据需求
2、数据设计和开发
3、数据运维
4、数据退役
8、数据生存周期
国内外常用的数据管理模型包括
初始级：数据需求的管理主要是在项目级体现，没有统一的管理流程，主要是被动式管理。
受管理级：组织意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关、人员进行初步管理
稳健级：数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准化管理流程，促进数据管理的规范化。
量化管理级：数据被认为是获取竞争优势的重要资源，数据管理的效率能量化分析和监控。
优化级：数据被认为是组织生存和发展的基础，相关管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享。
1、数据管理能力成熟度模型（DCMM）口诀：粗管奸良友
2、数据治理框架
3、数据管理能力评价模型
4、数据管理模型
理论框架与成熟度
DCMM
4.2.1、数据管理
1、能力建设
确保 IT 运维能“选人做事”
2、人员能力
确保 IT 运维能“保障做事”
3、资源能力
确保 IT 运维能“高效做事”
4、技术能力
确保 IT 运维能“正确做事”
5、过程
1、能力模型
框架
过程
知识
1、能力要素
2、能力平台
场景分析
能力构建
服务交付
迭代调优
3、能力应用
• 能感知：指具备灵敏、准确地识别人、活动和对象的状态的特点。• 会描述：指具备直观友好地展现和表达运维场景中各类信息的特点。• 自学习：指具备积累数据、完善模型、总结规律等主动获取知识的特点。• 会诊断：指具备对人、活动和对象进行分析、定位、判断的特点。• 可决策：指具备综合分析，给出后续处置依据或解决方案的特点。• 自执行：指具备对已知运维场景做出自动化处置的特点。• 自适应：指具备自动适应环境变化，动态优化处理的特点。
4、智能特征包括
2、智能运维
4.2.2、运维管理
1、保密性 (Confidentiality) 
2、完整性 (Integrity) 
3、可用性 (Availability）
要素
1、CIA 三要素
信息系统安全管理是对一个组织机构中信息系统的生存周期全过程实施符合安全等级责任要求的管理
1、配备安全管理人员
2、建立安全职能部门
3、立安全领导小组
4、主要负责人出任领导
5、建立信息安全保密管理部门
建立自己的信息系统安全组织机构管理体系，步骤
2、信息安全管理体系
等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益造成损害，但不危害国家安全、社会秩序和公共利益；
第一级
等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益产生严重损害或特别严重损害，或者对社会秩序和公共利益造成危害 ，但不危害国家安全；
第二级
等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成严重危害，或者对国家安全造成危害
第三级
等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重危 ，或者对国家安全造成严重危害
第四级
等级保护对象受到破坏后，会对国家安全造成特别严重危害。
第五级
1、安全保护等级划分
GB/T 22239 《信息 全技术网络安全等级保护 求》规定了不同级别的 级保护对象应具备的基本安全保护能力
第一级安全保护能力：应能够防护免受来自个人的、拥有很少资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的关键资源损 ，在自身遭到损害后，能够恢复部分功能
第二级安全保护能力：应能够防护免受来自外部小型组织的、拥有少量资源的威胁源发起的恶意攻击、一般的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的重要资源损 ，能够发现重要的安全漏洞和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够在一段时间内恢复部分功能
第三级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自外部有组织的团体、拥有较为丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、较为严重的自然灾难，以及其他相当程度的威胁所造成的主要资源损害，能够及时发现、监测攻击行为和处置安全事件，在自身遭到损害后，能够较快恢复绝大部分功能。
第四级安全保护能力：应能够在统一安全策略下防护免受来自国家级别的、敌对组织的、拥有丰富资源的威胁源发起的恶意攻击、严重的自然灾难，以及其他相当危害程度的威胁所造成的资源损害，能够及时发现、监测发现攻击行为和安全事件，在自身遭到损害后，能够迅速恢复所有功能
第五级安全保护能力：略
2、安全保护能力等级划分
3、网络安全等级保护
4.2.3、信息安全管理
4.2、管理要点
4、信息系统管理
软件工程是指应用计算 科学、数学及管理科学等原理，以工程 的原则和方法来解决软件问题的工程
目的：是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本。
1、方法：是完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期；
2、工具：人们在开发软件的活动中智力和体力的扩展与延伸，它自动或半自动地支待软件的开发和管理，支持各种软件文档的生成
3、过程：贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度和成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等
组成
解决好软件的复用、质量和维护问题，是研究软件架构的根本目的
软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同系统中，使用同一个软件架构
包括批处理序列和管道/过滤器两种风格
数据流风格
调用/返回分隔包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构
调用/返回风格
包括进程通信和事件驱动的系统
独立构件风格
包括计时器和基于规则的系统
虚拟机风格
包括数据库系统、黑板系统和超文本系统
仓库风格
1、软件架构风格
是一个或多个构件的特性
敏感点
是影响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点
权衡点
问卷调查（或检查表）的方式
架构权衡分析法
软件架构分析法
成本效益分析法
分析方法
刺激
环境
响应
对场景进行描述
基于场景的方式
基于度量的方式
评估方式分类
2、软件架构评估
5.1.1、架构设计
简单地说，软件需求就是系统必须完成的事以及必须具备的品质
包括业务需求、用户需求和系统需求，这三个不同层次从目标到具体，从整体到局部，从概念到细节。
层次
常规需求
期望需求
意外需求
1、需求层次
需求获取是一个确定和理解不同的项目干系人的需求和约束的过程
用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等
方法
1、需求获取
把杂乱无章的用户要求和期望转化为用户需求，这就是需求分析的工作。
好的需求应该具有无义性、完整性、一致性、可测试性、确定性、可跟踪性、正确性、必要性等特性
核心是数据字典
使用实体关系图 (E-R 图）表示数据模型
数据模型
功能模型
行为模型（也称为状态模型）
有三个层次的模型
包括 用例模型 和 分析模型
2、需求分析
SRS 是软件开发过程中最重要的文档之一，对于任何规模和性质的软件项目都不应该缺少。
内容包括：范围、引用文件、需求、合格性规定、 求可追踪性、尚未解决的问题、注解和附录
3、需求规格说明书编制
• SRS 正确地描述了预期的、满足项目干系人需求的系统行为和特征；
• SRS 中的软件需求是从系统 需求、业务规格和其他来源中正确推导而来的；
• 需求是完整的和高质量的；
• 需求的表示在所有地方都是一致的；
• 需求为继续进行系统设计、实现和测试提供 了足够的基础。
内容
一般通过需求评审和需求测试工作来对需求进行验证
4、需求验证与确认
2、需求过程
UML 的结构包括 构造块、规则和公共机制三个部分
结构事物
行为事物
分组事物
注释事物
1、UML中的事物
依赖是两个事物之间的语义关系，其中 个事物发生变化会影响另一个事物的语义。
依赖
关联描述 组对象之间连接的结构关系。
关联
泛化是 般化和特殊化的关系，描述特殊元素的对象可替换一般元素的对象
泛化
实现是类之间的语义关系，其中的一个类指定了由另一个类保证执行的契约。
实现
2、UML中的关系
类图
对象图
构件图
组合结构图
用例图描述一组用例、参与者及它们之间的关系。
用例图
状态图
活动图将进程或其他计算结构展示为计算内部一步步的控制流和数据流
活动图
部署图
制品图
包图
交互概览图
非交互图
是一种交互图，交互图展示了一种交互，它由一组对象或参与者以及它们之间可能发送的消息构成。顺序图是强调消息的时间次序的交互图。
顺序图（也称序列图）
通信图
定时图（也称计时图）
交互图
3、UML2.0中的图
逻辑视图也称为设计视图，它标识设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集
逻辑视图
进程视图是可执行线程与进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构
进程视图
实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模
实现视图
部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构
部署视图
是最基本的需求分析模型
用例视图
4、UML视图
3、UML
OOA：面向对象分析；OOD：面向对象设计
OOA的任务是“做什么”，OOD的任务是“怎么做”
OOA与OOD的区别
核心工作：建立系统用例模型与分析模型
识别参与者
合并需求获得用例
细化用例描述
调整用例模型
构建模型的四个阶段
1、用例模型
关联提供了不同类的对象之间的结构关系，它在一段时间内将多个类的实例连接在一起
关联关系
两个类A与B，如果B的变化可能会引起A的变化，则称类A依赖类B
依赖关系
描述了一般事务与该事物中的特殊种类之间的关系，也就是父类与子类之间的关系
泛化关系
通常简称聚合关系，他表示类之间的整体与部分的关系，其含义是“部分”可能同时属于多个“整体”，“部分”与“整体”的生命周期可以不同。例如：汽车与轮胎的关系
共享聚集
简称为组合关系，它也是表示类之间的整体与部分的关系，与聚合关系区别在于，组合关系中“部分”只能属于一个“整体”，“部分”与“整体”的生命周期相同。例如：公司与部门的关系
组合聚集
将说明和实现联系起来。接口是对行为而非实现的说明，而类中则包含了实现的结构。一个或多个类可以实现一个接口，而每个类分别实现接口中的操作。
实现关系
类与类的关系
2、分析模型
4、面向对象分析
5.1.2、需求分析
是一种面向数据流的方法，它以SRS和SA阶段所产生的DFD和数据字段等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程
概要设计又称为总体结构设计
是将系统的功能需求分配给软件模块，确定每个模块的功能和调用关系，形成软件的模块结构图，即系统结构图。
主要任务
1、输入 ／输 出设计
2、处理流程设计
3、数据存储设计
4、用户界面设计
5、安全性和可靠性设计
根据任务的不同分为
分为
模块内部高度内聚，模块与模块直接低耦合
高内聚，低耦合
内聚表示模块内部各成分之间的联系程度。是从功能角度来度量模块内的联系，一个好的内聚模块应当恰好做目标单一的一件事情
内聚
耦合表示模块之间联系的程度。紧密耦合表示模块之间联系非常强，松散耦合表示模块之间联系比较弱，非耦合则表示模块之间无任何联系，是完全独立的。
耦合
遵循的基本原则
1、结构化设计（SD）
面向对象设计 (OOD) OOA 方法的延续，其基本思想包括抽象、封装和可扩展性，其中可扩展性主要通过继承和多态来实现。
OOD 的主要任务是对类和对象进行设计，包括类的属性、方法以及类与类之间的关系。
OOD 的结果就是设计模型。
• 单职原则：设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。• 开闭原 ：对扩展开放，对修改封闭。• 里氏替换原则：子类可以替换父类。• 依赖倒置原则：要依赖于抽象，而不是具体实现；要针对接口编程，不要针对实现编程。• 隔离原则：使用多个专 门的接口比使用单一的总接口要好。• 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。• 迪米特原则（最少知识法则）：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。
原则
2、面向对象设计
设计模式是前人经验的总结，它使人们可以方便地复用成功的软件设计
类模式处理类和子类之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译时刻就被确定下来
属于静态关系
类模式
对象模式处理对象之间的关系，这些关系在运行时刻变化
动态关系
对象模式
1、根据处理范围不同
创建型(Creational) 模式
结构型 (Structural) 模式
行为型 (Behavioral）模式
2、根据目的和用途不同
3、设计模式
5.1.3、软件设计
软件配置管理通过标识产品的组成元素、管理和控制变更、验证、记录和报告配置信息，来控制产品的演进和完整性。
软件配置管理与软件质量保证活动密切相关，可以帮助达成软件质量保证目标。
1、软件配置管理
目前，人和计算机通信仍需使用人工设计的语言，也就是程序设计语言。所谓编码就是把软件设计的结果翻译成计算机可以“理解和识别＂的形式——用某种程序设计语言书写的程序
1、程序设计语言
2、程序设计风格
3、程序复杂性度量
程序效率
算法效率
存储效率
I/O效率
4、编码效率
2、软件编码
指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测
主要以检查单的形式进行
对文档的静态测试
一般采用桌前检查 (Desk Checking) 、代码走查和代码审查
对代码的静态测试
1、静态测试
是指在计算机上实际运行程序进行软件测试， 般采用白盒测试和黑盒测试方法
白盒测试也称为结构测试，主要用于软件单元测试中
将程序看作是一个透明的白盒，测试人员完全清楚程序的结构和处理算法，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，检测程序中的主要执行通路是否都能按预定要求正确工作
主要思想
控制流测试
数据流测试
程序变异测试
使用静态测试的方法也可以实现白盒测试。例如，使用人工检查代码的方法来检查代码的逻辑问题，也属于白盒测试的范畴
白盒测试
黑盒测试也称为功能测试
黑盒测试将程序看作是一个不透明的黑盒，完全不考虑（或不了解）程序的内部结构和处理算法，而只检查程序功能是否能按照 SRS 的要求正常使用，程序是否能适当地接收输入数据并产生正确的输出信息，程序运行过程中能否保待外部信息（例如，文件和数据库等）的完整性等。
黑盒测试
2、动态测试
3、软件测试
5.1.4、软件实现
软件部署与交付是软件生命周期中的一个重要环节，属千软件开发的后期活动，即通过配置、安装和激活等活动来保障软件制品的后续运行
1、软件部署与交付
持续交付是一系列开发实践方法，用来确保让代码能够快速、安全地部署到生产环境中
2、持续交付
容器技术目前是部署中最流行的技术，常用的持续部署方案有 Kubernetes+Docker 和 Matrix 系统两种 。
1、持续部署方案
2、部署原则
首先要明确部署的目的并不是部署一个可工作的软件，而是部署一套可正常运行的环境。完整的镜像部署包括三个环节： Build — Ship — Run
• Build: 跟传统的编译类似，将软件编译形成RPM包或者Jar包；• Ship: 则是将所需的第三方依赖和第 方插件安装到环境中；• Run: 就是在不同的地方启动整套环境。
3、部署层次
是指除了更新和安装补丁程序以外，不对服务器进行任何更改
4、不可变服务器
是指在部署的时候准备新旧两个部署版本，通过域名解析切换的方式将用户使用环境切换到新版本中，当出现问题的时候，可以快速地将用户环境切回旧版本，并对新版本进行修复和调整
蓝绿部署
是指当有新版本发布的时候，先让少量用户使用新版本，并且观察新版本是否存在问题。如果出现问题，就及时处理并重新发布；如果一切正常，就稳步地将新版本适配给所有的用户。
金丝雀部署
5、蓝绿部署和全丝雀部署
3、持续部署
待续集成、持续交付 和 持续部署 的出现及流行反映了新的软件开发模式与发展趋势
工作职责和人员分工的转变
大数据和云计算基础设施的普及进一步给部署带来新的飞跃
研发运维的融合
主要表现
4、部署与交付的新趋势
5.1.5、部署交付
软件过程能力是组织基千软件过程、技术、资源和人员能力达成业务目标的综合能力
CMMI——国际常用的能力成熟度模型集成 (Capability Maturity Model Integration）
CSMM——中国电子工业标准化技术协会发布的 T/CESA1159 《软件过程能力成熟度模型》 (Software Process Capab ty Maturity Model) 团体标准
常见的软件过程管理方法
1、治理：包括战略与治理、目标管理能力子域，用于确定组织的战略、产品的方向、组织的业务目标，并确保目标的实现。
2、开发与交付：包括需求、设计、开发、测试、部署、服务、开源应用能力子域，这些能力子域确保通过软件工程过程交付满足需求的软件，为顾客与利益干系人增加价值。
3、管理与支待：包括项目策划、项目监控、项目结项、质量保证、风险管理、配置管理、供应商管理能力子域，这些能力子域覆盖了软件开发项目的全过程，以确保软件项目能够按照既定的成本、进度和质量交付，能够满足顾客与利益干系人的要求。
4、组织管理：包括过程管理、人员能力管理、组织资源管理、过程能力管理能力子域，对软件组织能力进行综合管理。
CSMM 模型由 4 个能力域、 20 个能力子域、 161 个能力要求组成
1、成熟度模型
软件过程和结果具有不确定性
1级：初始级
项目基本可按计划实现预期的结果
2级：项目规范级
在组织范围内能够稳定地实现预期的项目目标
3级：组织改进级
在组织范围内能够量化地管理和实现预期的组织和项目目标
4级：量化提升级
通过技术和管理的创新，实现组织业务目标的持续提升，引领行业发展
5级：创新引领级
CSMM 定义了 5 个等级，高等级是在低等级充分实施的基础之上进行口诀：屎饭尽量饮
2、成熟度等级
5.1.6、过程管理
5.1、软件工程
数据建模是对现实世界中具体的人、物、活动和概念进行抽象、表示和处理，变成计算机可处理的数据，也就是把现实世界中的数据从现实世界抽象到信息世界和计算机世界
概念模型
逻辑模型是在概念模型的基础上确定模型的数据结构，目前主要的数据结构有层次模型、网状模型、关系模型、面向对象模型和对象关系模型
关系模型成为目前最重要的一种逻辑数据模型。
逻辑模型
物理数据模型是在逻辑数据模型的基础上，考虑各种具体的技术实现因素，进行数据库体系结构设计，真正实现数据在数据库中的存放。
物理模型
1、数据需求分析
2、概念模型设计
3、逻辑模型设计
4、物理模型设计
2、数据建模过程
5.2.1、数据建模
数据标准化是实现数据共享的基础
定义：元数据是关于数据的数据 (Data About Data)
元数据描述的对象可以是单一的全文、目录、图像、数值型数据以及多媒体（声音、动态图像）等，也可以是多个单一资源组成的资源集合，或是这些资源的生产、加工、使用、管理、技术处理、保存等过程及其过程中 产生的参数 的描述
1、信息对象
图
2、元数据体系
1、元数据标准化
定义：数据元是数据库、文件和数据交换的基本数据单元。
对象
表示
1、数据元
适于新建系统的数据元提取
自上而下
适于已建系统的数据元提取
自下而上
提取方法
2、数据元提取
3、数据元标准
2、数据元标准化
定义：数据模式是数据的概念、组成、结构和相互关系的总称
3、数据模式标准化
数据分类：是根据内容的属性或特征，将数据按 定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类体系和排列顺序
数据编码：是将事物或概念（编码对象）赋予具有 定规律和易于计算机、人识别处理的符号，形成代码元素集合
4、数据分类与编码标准化
确定数据需求
制定数据标准
批准数据标准
实施数据标准
具体过程
5、数据标准化管理
5.2.2、数据标准化
所谓数据存储就是根据不同的应用环境，通过采取合理、安全、有效的方式将数据保存到物理介质上，并能保证对数据实施有效的访问
数据存储首先要解决的是存储介质的问题。存储介质是数据存储的载体，是数据存储的基础。
存储介质并不是越贵越好、越先进越好，要根据不同的应用环境，合理选择存储介质。存储介质的类型主要有磁带、光盘和磁盘3种。
数据存储介质
资源调度管理
存储资源管理
负载均衡管理
安全管理
存储管理
1、数据存储
数据备份是为了防止由于用户操作失误、系统故障等意外原因导致的数据丢失，而将整个应用系统的数据或一部分关键数据复制到其他存储介质上的过程
DAS 备份结构
基于 LAN 的备份结构
LANFREE 备份结构
SERVER-FREE 备份结构
数据备份结构可以分为四种
完全备份
差分备份
增量备份
备份策略
一是操作系统自带的软件，如麒麟操作系统的＂备份“ 工具，这类软件实现的功能都很简单 
二是专业备份软件，其能够实现比较全面的功能。
备份软件主要分为两大类
2、数据备份
应用容灾
数据容灾
根据容灾系统保护对象的不同分类
数据容灾是应用容灾的一个子集，也是应用容灾最根本的基础，因为“得数据者得天下“，数据是应用系统的基础。容灾是一个工程，而不仅仅是技术，有其完整的流程、规范及其具体措施。
数据备份是数据容灾的基础 
子主题
容灾按其灾难恢复能力的高低可分为多个等级。国际标准 SHARE 78 定义的容灾系统有七个等级
代表了当灾难发生时允许丢失的数据量
RPO (Recovery Point Object)
代表了系统恢复的时间
RTO (Recovery Time Object)
衡量容灾系统有两个主要指标
3、数据容灾
定义：数据质量是一个广义的概念，是数据产品满足指标、状态和要求能力的特征总和。
数据质量可以通过数据质量元素来描述，数据质量元素分为数据质量定量元素和数据质量非定量元素。
1、数据质量描述
2、数据质量评价过程
直接评价法：通过将数据与内部或外部的参照信息，如理论值等进行对比。确定数据质量。
间接评价法：利用数据相关信息，如数据只对数据源、采集方法等的描述推断或评估数据质量。
3、数据质量评价方法
前期控制：包括数据录入前的质量控制、数据录入过程中的实时质量控制；
后期控制：为数据录入完成后的后处理质量控制与评价。
前期控制：是在提交成果（即数据入库）之前对所获得的原始数据与完成的工作进行检查，进一步发现和改正错误。
过程控制：实施减少和消除误差和错误的实用技术和步骤，主要应用在建库过程中，用来对获得的数据在录入过程中进行属性的数据质量控制。
系统检测：在数据入库后进行系统检测，设计检测模板，利用检测程序进行系统自检。
精度评价：对入库属性数据用各种精度评价方法进行精度分析，为用户提供可靠的属性数据。
依据建库流程可分为
4、数据质量控制
定义：数据清理也称数据清洗。广义上，是将数据库精简以除去重复记录，并使剩余部分转换成符合标准的过程。狭义上，是特指在构建数据仓库和实现数据挖掘前对数据源进行处理，使数据实现准确性、完整性、 致性、唯一性、适时性、有效性以适应后续操作的过程
数据分析：是指从数据中发现控制数据的一般规则，比如字段域、业务规则等，通过对数据的分析，定义出数据清理的规 ，并选择合适的清理算法。
数据检测：是指根据预定义的清理规则及相关数据清理算法，检测数据是否正确，比如是否满足字段域、业务规则等，或检测记录是否重复。
数据修正： 是指手工或自动地修正检测到的错误数据或重复的记录。
数据清理的三个步骤
5、数据清理
4、数据质量评价与控制
5.2.3、数据运维
数据只有得到充分的开发利用才能发挥它的作用
数据集成就是将驻留在不同数据源中的数据进行整合，向用户提供统一的数据视图（称为全局模式），使得用户能以透明的方式访间数据
目标：是充分利用已有数据，在尽量保待其自治性的前提下，维护数据源整体上的致性，提高数据共享利用效率
实现数据集成的系统称为数据集成系统，它为用户提供了统一的数据源访问接口，用于执行用户对数据源的访间请求。
1、数据集成
数据挖掘是指从大量数据中提取或“挖掘”知识，即从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际数据中，提取隐含在其中的、人们不知道的、却是潜在有用的知识
1、两者分析对象的数据量有差异，数据挖掘所需的数据量比传统数据分析所需的数据量大，数据量越大，数据挖掘的效果越好；
2、两者运用的分析方法有差异
3、两者分析侧重有差异
4、两者成熟度不同
数据挖掘与传统数据分析不同
数据挖掘流程图
2、数据挖掘
数据目录服务
数据查询于浏览及下载服务
数据分发服务
主要运用计算机图形学和图像处理技术，将数据转换成为图形或图像在屏幕上显示出来，并能进行交互 理，它涉及计算 图形学 、图像处 、计算机辅助设计、计算机视觉及人机交互技术等多个领域，是 门综合性的学科。
数据可视化 (Data Visualization) 概念来自科学计算可视化
一维数据可视化二维数据可视化 三维数据可视化多维数据可视化时态数据可视化层次数据可视化网络数据可视化
分为七类
4、数据可视化
1、全文检索。以文本数据为主要处理对象，根据数据资料的内容而不是外在特征来实现的信息检索手段
2、字段检索。把检索对象按一定标准在不同字段中进行著录，并把不同字段作为检索依据。
3、基于内容的多媒体检索。按检索内容可分为图像检索、视频检索和声音检索等。
4、数据挖掘。从大量的、不完全的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中且人们事先不知道的潜在、有用的信息和知识的过程。
主要方法
布尔逻辑检索技术。严格意义上的布尔检索法是指利用布尔逻辑运算符连接各个检索词，然后由计算机进行相应的逻辑运算，以找出所需信息的方法。
截词检索技术。截词检索技术是指用截断的词的一个局部进行检索，并认为凡是满足这个词局部的所有字符的信息，都为命中的信息。截词符用\"?\"或\"*\"表示（不同系统、不同数据库，其代表的含义有所不同）。
临近检索技术。临近检索又称位置检索，主要是通过检索式中的专门符号来规定检索词在结果中的相对位置。在某些情况下，若不限制检索词之间的位置关系则会造成误检，影响查准率
限定字段检索技术。限定字段检索即指定检索词在记录中出现的字段。检索时，计算机只对限定字段进行匹配运算，以提高检索效率和查准率
限制检索技术。限制检索是通过限制检索范围，达到优化检索的方法。限制检索的方式有很多种，例如进行字段检索，使用限制符，采用限制检索命令等。
常用技术
5、信息检索
5.2.4、数据开发利用
定义：数据库安全是指保护数据库，防止不合法的使用所造成的数据泄露、更改或破坏。
1、数据库安全威胁
防止非法的数据访问
防止推导
保证数据库的完整性
保证数据的操作完整性
保证数据的语义完整性
审计和日志
标识和认证
机密数据管理
多级保护
限界
2、数据库安全对策
定义：数据库安全机制是用于实现数据库的各种安全策略的功能集合，正是由这些安全机制来实现安全模型，进而实现保护数据库系统安全的 。
包括：用户的身份认证、存取控制、数据库加密、数据审计、推理控制等内容
3、数据库安全机制
5.2.5、数据库安全
5.2、数据工程
技术环境的集成
数据环境的集成
应用程序的集成
系统集成的内容
在技术上需要遵循的基本原则包括：开放性、结构化、先进性和主流化
5.3.1、集成基础
传输子系统
交换子系统
接入子系统
布线子系统
测试子系统
安全子系统
网管子系统
服务器子系统
网络操作系统
服务子系统
计算机网络集成一般体系框架
5.3.2、网络集成
定义：数据集成的目的是运用一定的技术手段将系统中的数据按 定的规则组织成为一个整体，使得用户能有效地对数据进行操作。数据集成处理的主要对象是系统中各种异构数据库中的数据。数据仓库技术是数据集成的关键。
1、基本数据集成
2、多级视图集成
3、模式集成
4、多粒度数据集成
1、数据集成层次
数据集成的目的是为应用提供统一的访问支持，因此集成后的数据必须保证一定的完整性，包括数据完整性和约束完整性
过程式方法
声明式方法
1、异构数据集成的方法
实现异构数据源的数据集成，首先要解决的问题是原始数据的提取
2、开放数据库互联标准
3、基于 XML 的数据交换标准
4、基于 JSON 的数据交换格式
2、异构数据集成
5.3.3、数据集成
1、CORBA
COM 中的对象是一种 进制代码对象 其代码形式是 DLL EXE 执行代码。
2、COM
3、DCOM、COM+
.NET 是基于一组开放的互联网协议，推出的列的产品、技术和服务
4、.NET
5、J2EE
5.3.4、软件集成
定义：应用集成或组织应用集成 （EAI） 是指将独立的软件应用连接起来，实现协同工作
具有应用间的互操作性
具有分布式环境中应用的可移植性
具有系统中应用分布的透明性
技术要求
应用编程接口 (API）
事件驱动型操作
数据映射
连接应用的组件
集成栈
5.3.5、应用集成
5.4.1、工程概述
由X、Y、Z三个轴形成的信息安全系统三维空间就是信息系统的\"安全空间\"。
是“安全机制”
X轴
是“OSI网络参考模型”
Y轴
是“安全服务”
Z轴
如图
安全空间三维模型
认证
权限
完整
加密
不可否认
\"安全空间\"的五大属性
信息安全空间
基础设施实体安全
平台安全
通信安全
应用安全
运行安全
管理安全
授权和审计安全
安全防范体系
1、安全机制（X轴）
对方实体的合法性、真实性进行确认，以防假冒。
对等实体认证服务
数据保密服务
数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。
数据完整性服务
数据源点认证服务用于确保数据发自真正的源点，防止假冒。
数据源点认证服务
禁止否认服务
犯罪证据提供服务
2、安全服务
安全技术主要涉及 加密、数字签名技术、防控控制、数据完整性、认证、数据挖掘等
3、安全技术
5.4.2、安全系统
略
5.4.3、工程基础
是一种信息安全系统工程实施能力的方法，是使用面向工程过程的一种方法
1、ISSE-CMM 基础
工程过程 (Engineering Process) 
风险过程 (RiskProcess) 
保证过程 (Assurance Process)
ISSE 将信息安全系统工程实施过程分解为
包括概念、设计、实现、测试、部署、运行、维护、退出的完整过程，
1、工程过程
信息安全系统工程的 个主要目标是降低信息系统运行的风险
一个有害事件由威胁、脆弱性和影响三个部分组成
安全措施的实施可以减轻风险，但无论如何，不可能消除所有威胁或根除某个具体威胁。
风险管理过程
2、风险过程
保证过程是指安全需求得到满足的可信程度
3、保证过程
2、ISSE-CMM过程
1、域维／安全过程域
Level 1：非正规实施级
Level 2：规划和跟踪级
Level 3：充分定义级
Level 4：量化控制级
Level 5：持续改进级
公共特性的成熟度等级定义
2、能力维／公共特性
3、能力级别
3、ISSE-CMM体系结构
5.4.4、工程体系架构
5.4、安全工程
5、信息系统工程
PMBOK 项目管理知识体系 (Project Management Body Of Knowledge）
6.1、PMBOK的发展
定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成 ，形成的独特并可验证的产 、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
某些项目可交 成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。
项目可以在组织的任何层级上开展
1、独特的产品、服务或成果
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
2、临时性工作
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值
3、项目驱动变更
4、项目创造业务价值
5、项目启动背景
6.2.1、项目基础
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织
项目管理不善或缺失可能导致
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。
6.2.2、项目管理的重要性
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
1、怎样才算项目成功？2、如何评估项目成功？3、哪些因素会影响项目成功？
主要干系人和项目经理应思考三个问题：
6.2.3、项目成功的标准
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。
独立项目（不包括在项目集或项目组合中）
在项目集内
在项目组合内
项目可以采用三种不同的模式进行管理
图 6-2
项目和项目集管理的重点在于以“正确＂的方式开展项目集和项目，即“正确地做事\"
项目组合管理则注重于开展“正确＂的项目集和项目，即“做正确的事”。
从组织的角度看：
1、概述
定义：项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。
项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
2、项目集管理
定义：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
3、项目组合管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。
运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。
4、运营管理
5、运营与项目管理
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
1、项目组合管理通过选择适当的项目 集或项目，对工作 进行优先级排 ，并提供所需资源，与 组织战略保持一致；
2、项目集管理通过对其组成部分进行协调 ，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；
3、项目管理使组织的目标得以实现。
组织级项目管理 图 6-3
6、组织级项目管理和战略
6.2.4、项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO 资源
治理文件：包括政策和流程。
数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
1、组织过程资产
组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、 IT硬件、可用性和功能。
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
2、组织内部的事业环境因素
• 市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。• 社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。• 监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。• 商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。• 学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。• 行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。• 财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。• 物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。
3、组织外部的事业环境因素
6.2.5、项目内外部运行环境
治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。
治理是个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。
治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。
该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。
1、治理框架
定义：管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
2、管理要素
强大的技术支持，便于知识、技能、经验的交流
清晰的职业生涯晋升路线
直线沟通，交流简单，责任和权力很清晰
有利于重复性工作为主的过程管理
优点
职能利益优先于项目，具有狭隘性
组织横向之间联系薄弱，部门之间沟通协调难度大
项目经理极小或缺失项目管理权力、权威
项目管理发展方向不明，缺少项目基准等
缺点
职能型
项目经理负责制，有明确的项目目标
改善了项目经理对整体资源的控制
及时响应
获取智能组织更多支持
最大限度的利用公司的稀缺资源
降低了跨职能部门间的协调合作难度
使质量、时间、成本等制约因素得到更好的平衡
团队成员有归属感，士气高，问题少
冲突少，且易处理解决
管理成本较高
多头领导
难以监测和控制
资源分配与项目优先的问题之间产生冲突
权力难以保持平衡等
弱矩阵型
平衡矩阵型
强矩阵型
矩阵型
结构单一，职权分明，利于统一指挥
目标明确单一
沟通简洁、方便
决策快
管理成本高，如项目工作量不足，则资源配置效率低
项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享
员工缺乏事业上的连续和保障等
项目型
组织结构
组织结构对项目的影响 表 6-4
项目管理办公室 (PMO) 是项目管理中常见的一种组织结构，PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。
支待型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训 。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
支持型
控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
控制型
指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
指令型
PMO类型
1、对PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理
2、识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
3、指导、辅导、培训和监督
4、通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性
5、制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）
6、对跨项目的沟通进行协调等
PMO的主要职能
项目管理办公室
3、组织结构类型
6.2.6、组织系统
产品是指可量化生产的工件 （包括服务及其组件）。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品
产品生命周期 图 6-4
1、产品生命周期中包含项目集管理。
2、产品生命周期中包含单个项目管理。
3、项目集内的产品管理。
产品管理三种不同的形式
6.2.7、项目管理和产品管理
6.2、项目基本要素
不同组织对项目经理的角色有不同的定义，项目管理角色需要符合组织需求。
项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标
6.3.1、项目经理的定义
项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、 业学科和跨领域范围内的角色。
项目经理使用软技能（例如人际关系技能 、人员管理技能 ）来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识
2、项目
3、组织
4、行业
5、专业学科
6、跨领域
6.3.2、项目经理的影响力范围
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括：项目管理、战略和商务、领导力。
1、项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。
2、战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
3、领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。
1、重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素，包括项目成功的关键因素、进度表、指定的财务报告和问题日志
2、针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法
3、花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序
4、管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等
顶尖的项目经理具备的关键技能
2、项目管技能
3、战略和商务管理技能
1、人际交往
2、领导者品质和技能
项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
• 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；• 信息（例如对信息收集或分发的控制）；• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏而获得的信任）；• 情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；• 专家（例如拥有的技能和信息、经验 培训、教育、证书）；• 奖励相关（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；• 迎合（例如运用恭维或其他常用手段赢得青眯或合作）；• 施加压力（例如限制选择或活动的自由，以符合预期的行动）；• 引发愧疚（例如强加的义务或责任感）；• 说服力（例如能够提供论据，使他入执行预期的行动方案）；• 回避（例如拒绝参与）等。
3、政策和权力
4、领导技能
“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。
“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
1、放任型（允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型\"); 
2、交易型（根据目标、反馈和成就给予奖励）；
3、服务型（做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
4、变革型（通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
5、魅力型（能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
6、交互型（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）等。
1、领导风格
个性特征包括：真诚、谦恭、创造力（抽象思维、不同看法、创新的能力等）、文化、情绪、智力、管理、以服务为导向、社会（能够理解和管理他人）、系统化（了解和构建系统的驱动力）。
高效的项目经理在个性各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
2、个性
5、领导力与管理
6.3.3、项目经理的能力
6.3、项目经理的角色
原则 一： 勤勉 、尊重和关心他人
原则二：营造协作的项目管理团队环境
原则三：促进干系人有效参与
原则四 ：聚焦于价值
原则五：识别、评估和响应系统交互
原则六： 展现领导力行为
原则七：根据环境进行裁剪
原则八：将质量融入到过程和成果中
原则九：驾驭复杂性
原则十： 优化风险应对
原则十一：拥抱适应性和韧性
原则十二：为实现目标而驱动变革
6.4.1、项目管理原则
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的 系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
项目通用的生命周期
图 6-6
图6-7
上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在，但是程度有所不同。
1、项目生命周期和项目阶段
采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。
预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重千某一特定类型的工作
图 6-8
1、预测型（计划驱动型、瀑布型）
采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
图 6-9
2、迭代型
采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
 
图 6-10
3、增量型
采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目
适合于需求不确定，不断发展变化的项目
图 6-11
4、适应型（敏捷型、变更驱动型）
混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。
5、混合型
表 6-6
2、项目生命周期类型
6.4.2、项目生命周期和项目阶段
• 启动过程组：定义了新项目或现有项目 的新阶段 ，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。• 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
图 6-12
1、适应型项目中的过程组
2、适应型项目中过程组之间的关系
6.4.3、项目管理过程组
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
(1) 项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
(2) 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
(3) 项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
(4) 项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
(5) 项目质量管理：把组织的质量政策应用千规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
(6) 项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
(7) 项目沟通管理 确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
(8) 项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
(9) 项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
10、项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影 ，制定合适的管理策略来有效调动 系人参与项目决策和执行。
十大知识领域
6.4.4、项目管理知识领域
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。
无论价值是如何交付的（经常地、定期地或在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行。
6.4.5、项目绩效域
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系入创造价值
1、创造价值
可以单独或共同使用一种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。
2、价值交付组件
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致
高层领导会与项目组合分亨战略信息。
项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值
项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。
图 6-16
3、信息流
图 6-15
6.4.6、价值交付系统
图 6-5
6.4、价值驱动的项目管理知识体系
6、项目管理概论
项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目建议与立项申请
初步可行性研究
详细可行性研究
评估与决策
项目投资前时期四个阶段
立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件
项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据
涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。
1、立项申请概念
1、项目的必要性；
2、项目的市场预测；
3、项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；
4、项目建设必需的条件。
2、项目建议书内容
7.1、项目建议与立项申请
可行性研究是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
特点：预见性、公正性、可靠性、科学性
技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。
在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能。
进行项目开发的风险
可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。
人力资源的有效性
相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。
技术能力的可能性
是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等
物资（产品）的可用性
考虑因素
技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。
重要性
1、技术可行性分析
经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析
包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。
一次性支出
包括软、硬件租金、入员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。
非一次性支出
1、支出分析
指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。
直接收益
指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。
间接收益
如知识产权、软件著作权等。
其它收益
2、收益分析
对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
3、收益投资比、投资回收期分析
当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷佩等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
4、敏感性分析
包括
2、经济可行性分析
信息系统项目往往都能为组织的发展带来 定的知识和经验沉淀，这些沉淀会穷实组织进 步发展的基础，需要充分挖掘和分析项目各项能力的效益
品牌效益
竞争力效益
技术创新效益
人员提升效益
管理提升效益
效益
1、对组织内部
信息系统项目也可能成为组织履行社会责任的关键举措，这些举措可以为局部或区域社会发展带来各种进步
公共效益
文化效益
环境效益
社会责任感效益
其它效益
进步包括
2、对社会发展
3、社会效益可行性分析
信息系统项目的可行性分析不同于一般项目，信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统或 套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。
运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。
需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。
是否可以建立系统顺利运行所需要的环境
是否建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中
重点评估
4、运行环境可行性分析
还包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。
是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。
还包括了项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析
5、其它可行性分析
7.2.1、可行性研究的内容
初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估
分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；
初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；
初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。
是否开始详细可行性研究
1、初步可行性研究定义
辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。
辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。
2、辅助研究的目的和作用
如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步项目可行性研究来确定项目是否可行
• 项目进行投资建设是否具有必要性；• 项目建设的周期是否合理且可接受；• 项目需要的人力、财力资源等是否可接受；• 项目的功能和目标是否可以实现；• 项目的经济效益、社会效益是否可以保证；• 项目从经济上、技术上是否合理等。
经过初步可行性研究可以形成
初步可行性研究报告可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以成为进一步做详细可行性研究的基础。
初步可行性研究报告
3、初步可行性研究的作用
初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。
1、需求于市场预测
2、设备与资源投入分析
3、空间布局
4、项目设计
5、项目进度安排
6、项目投资与成本估算
4、初步可行性研究的主要内容
7.2.2、初步可行性研究
最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。
进行详细可行性研究时，必须在国家有关法律、法规、政策、规划的前提下进行，同时还应当具备 些必须的技术资料。
1、详细可行性研究的依据
1、科学性原则
2、客观性原则
3、公正性原则
2、详细可行性研究的原则
投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分。固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等
投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确
1、投资估算法
将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额即为增量成本（效益），这种方法称之为有无比较法
2、增量净效益法（有无比较法）
3、详细可行性研究的方法
1、市场需求预测
2、部件和投入的选择供应
3、信息系统架构及技术方案的确定
4、技术与设备选择
5、网络物理布局设计
固定资本是建设和装备一个投资项目所需的资金，除了固定投资外还包括项目启动前的所有投资费用
周转资金（或称流动资金）则相当于全部或部分经营该项目所需的资金
净周转资金则是流动资产减去短期负债
投资费用就是固定资本与净周转资金的合计
投资费用
资金筹措
1、研发成本
2、行政管理费
3、销售与分销费用
4、财务费用和折旧
项目总成本
前3个总和称为经营成本
项目成本在项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用于财务评价。
项目成本
财务报表
6、投资、成本估算与资金筹措
大致可以分为三个步骤：第一步，进行分析的基础准备；第二步，编制财务报表；第三步，进行经济效果计算。
组织经济评价
国民经济评价
经济评价
一方面拟建项目未来所处的环境可能会随时发生一定的变化；另一方面需要分析项目的实施对整个社会以及国民经济的影响。
综合评价
7、经济评价及综合分析
4、详细可行性研究的内容
详细可行性研究报告视项目的规模和性质，有简有繁
5、详细可行性研究报告
7.2.3、详细可行性研究
7.2、项目可行性研究
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
项目评估的最终成果是项目评估报告。
1、项目建议书及其批准文件；
2、项目可行性研究报告；
3、报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；
4、项目关键建设条件和工程等的协议文件；
5、必需的其他文件和资料等。
1、评估依据
1、成立评估小组
2、开展调查研究
3、分析与评估
4、编写、讨论、修改评估报告。
5、召开专家论证会。
6、评估报告定稿并发布。
2、评估的程序
3、项目评估的内容
项目概况：项目基本情况；综合评估结论是否批准或可否贷款的结论性意见。
详细评估意见。
总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在的风险、建议等。
4、项目评估报告内容大纲
7.3、项目评估与决策
7、项目立项管理
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建）
1、过程层面执行整合
2、认知层面执行整合
3、背景层面执行整合
8.1.1、执行整合
项目的复杂性来源千组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
1、包含多个部分；
2、不同部分之间存在一系列关联；
3、不同部分之间的动态交互作用；
4、这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
复杂性的含义
8.1.2、整合的复杂性
1、使用信息化工具
2、使用可视化管理工具
3、项目知识管理
4、项目经理在项目以外的职责
5、混合型方法
8.1.3、管理新实践
1、项目管理计划
2、项目文件。
项目管理过程中，会使用并产生两大类文件
表 8-1
8.1.4、项目管理计划和项目文件
8.1、管理基础
1、制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
2、制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划
3、指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
4、管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
5、监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
6、实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
7、结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动
8.2.1、过程概述
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：
8.2.2、裁剪考虑因素
在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
8.2.3、敏捷与适应方法
8.2、项目整合管理过程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
1、明确项目与组织战略目标之间的直接联系；2、确立项目的正式地位；3、展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容 。
项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 (PMO) 、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
含义
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据
项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
1、立项管理文件
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 (SLA) 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议 为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
2、协议
政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和相关制约因素；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）；干系人的期望和风险临界值等。
3、事业环境因素
组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；监督和报告的方法；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。
4、组织过程资产
8.3.1、输入
1、专家判断
用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
头脑风暴
召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
焦点小组
通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
访谈
2、数据收集
必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
冲突管理
引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。
引导
包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
会议管理 
3、人际关系于团队技能
4、会议
8.3.2、工具与技术
定义：项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
1、项目目的；2、可测量的项目目标和相关的成功标准；3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；4、整体项目风险；5、总体里程碑进度计划；6、预先批准的财务资源；7、关键干系入名单；8、项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；9、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；10、委派的项目经理及其职责和职权；11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
1、项目章程
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
2、假设日志
8.3.3、输出
图 8-1
制定项目章程过程的数据流向图
8.3、制定项目章程
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为 份综合项目管理计划的过程。
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决千于具体项目的要求。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理 划的相应更新。
2、其他知识领域规划过程的输出
8.4.1、输入
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。
核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
核对单
召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。
会议管理 
8.4.2、工具与技术
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
子管理计划
范围基准、进度基准和成本基准。
基准
项目管理计划过程生成的组件会因项目而异。通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准 、项目生命周期、开发方法、管理审查
其他组件
项目管理计划
8.4.3、输出
制订项目管理计划的数据流向图
8.4、制定项目管理计划
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
要作用是：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。
工作内容
项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
里程碑清单
项目进度计划
项目沟通记录
经验教训登记册
变更日志
2、项目文件
经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施
CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
3、批准的变更请求
4、事业环境因素
5、组织过程资产
8.5.1、输入
项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标 （KPI）
2、项目管理信息系统
一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
3、会议
8.5.2、工具与技术
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第 一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支待对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
1、可交付成果
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
2、工作绩效数据
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
1、问题类型；2、问题提出者和提出时间；3、问题描述；4、问题优先级；5、解决问题负责入；6、目标解决日期；7、问题状态；8、最终解决情况等
作为指导与管理项目作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生间题 。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
3、问题日志
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
一般包括
4、变更请求
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。
5、项目管理计划（更新）
• 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。• 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。• 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。• 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。• 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。• 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。
6、项目文件（更新）
可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。
7、组织过程资产（更新）
8.5.3、输出
指导与管理项目工作过程的数据流向图
8.5、指导和管理项目工作
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
1、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；2、使当前项目创造的知识可用千支持组织运营和未来的项目或阶段
• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。• 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。• 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。• 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识
可交付成果是在某 过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。
3、可交付成果
组织的标准政策、流程和程序
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享和信息分享程序
8.6.1、输入
知识管理工具 和技术将员工联系起来，使他们能够 作生成新知识，分享隐性知识， 以及集成不同团队成员所拥有的知识。
1、人际交往，包括非正式的社交和在线社交 可以进行开放式提问的在线论坛有助于与家进行知识分享对话；2、实践社区和特别兴趣小组；3、会议 ，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；4、工作跟随和跟随指导；5、讨论论坛，如焦点小组；6、知识分享活动，如专题讲座和会议；7、研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；8、讲故事；9、创造力和创意管理技术；10、知识展会和茶座；11、交互式培训等。
主要包括
可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
2、知识管理
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
1、编撰显性知识的方法；2、经验教训登记册；3、图书馆服务；4、信息收集；5、项目管理信息系统等。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行。
3、信息管理
有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
积极倾听
有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
领导力
可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
人际交往
有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。
大局观
4、人际关系团队技能
8.6.2、工具与技术
经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。
经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新
参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。
1、经验教训登记册
2、项目管理计划（更新）
3、组织过程资产（更新）
8.6.3、输出
图 8-4
8.6、管理项目知识
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
1、让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；2、通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
待续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方
监督
包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
控制
1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； 2、定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；3、检查单个项目风险的状态；4、在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；5、为状态报告、进展测量和预测提供信息；6、做出预测，以更新当前的成本与进度信息；7、监督已批准变更的实施情况；8、如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；9、确保项目与商业需求保待一致等。
监控项目工作过程主要关注
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
在项目开始时，就在项目管理计划中规定关千范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
3、工作绩效信息
4、协议
包括：项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施（如现有设施、设备、组织通信渠道）；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。
5、事业环境因素
主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法；问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。
6、组织过程资产
8.7.1、输入
用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
备选方案分析
有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
成本效益分析
对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
挣值分析
关注识别问题的主要原因 它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
根本原因分析
根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目闭队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
趋势分析
成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测 指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析， 以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合的预防或纠正措施
偏差分析
2、数据分析
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
3、决策
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。
8.7.2、工具与技术
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。
工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
1、工作绩效报告
• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
2、变更请求
3、项目管理计划（更新）
• 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。• 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。• 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。• 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
4、项目文件（更新）
8.7.3、输出
图 8-5
8.7、监控项目工作
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任 项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。
变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。
要求
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
• 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。• 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。• 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
3、工作绩效报告
项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB (如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
8.8.1、输入
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
配置控制和变更控制的关注点不同
• 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。• 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文所规定的功能要求都已实现。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括
• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。• 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。• 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。• 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。
变更控制工具还需要支待的变更管理活动包括：
2、变更控制工具
• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。• 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。
3、数据分析
投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
投票
采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
独裁型决策制定
该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
多标准决策分析
4、决策
于CCB 一起召开变更控制会。
CCB 也可以审查配置管理活动
5、会议
8.8.2、工具与技术
1、批准的变更请求
3、项目文件（更新）
8.8.3、输出
图 8-6
8.8、实施整体变更控制
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
1、存档项目或阶段信息，完成计划的工作；2、释放组织团队资源以展开新的工作。仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。
• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、 管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；• 测量干系人的满意程度等。
结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因 。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
需要完成的工作
2、项目管理计划
3、项目文件
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
4、验收的可交付成果
• 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。• 项目评估报告：概述了项目的目标效益。
立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
5、立项管理文件
6、协议
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。
有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录
这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
7、采购文档
8、组织过程资产
8.9.1、输入
• 文件分析 ：评估现有文件有助千总结经 验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
• 回归分析：该技术分析作用千项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
• 趋势分析：可用千确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整
• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
8.9.2、工具与技术
可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。
特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息
最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系入参与，以及其他项目管理过程等相关信息。
1、项目文件（更新）
把项目交付的最终产品、服务或成果（对千阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。
2、最终产品、服务或成果
1、项目或阶段的概述；2、范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；3、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；4、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；5、最终产品、服务或成果的确认信息的总结；6、进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；7、关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；8、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。
用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：
3、项目最终报告
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
4、组织过程资产（更新）
8.9.3、输出
图 8-7
8.9、结束项目或阶段
8、项目整合管理
项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。                        项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内。
指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。 “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
产品范围
包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成清况是根据项目管理计划来衡量的。
项目范围
9.1.1、产品范围和项目范围
9.1.2、管理新实践
9.1、管理基础
• 规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。• 收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。• 定义范围：制定项目和产品详细描述。• 创建WBS: 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。• 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。• 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
9.2.1、过程概述
9.2.2、裁剪考虑因素
9.2.3、敏捷与适应方法
9.2、项目范围管理过程
规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的需求。
• 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的 系列阶段。• 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。
9.3.1、输入
备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。
9.3.2、工具与技术
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
内容：1、制定项目范围说明书；2、根据详细项目范围说明书创建 WBS;3、确定如何审批和维护范围基准；4、正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
1、范围管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。
内容：1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；2、配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限 3、需求优先级排序过程 4、测量指标及使用这些指标的理由；5、反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
2、需求管理计划
9.3.3、输出
图 9-1
9.3、规划范围管理
收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
频率
会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
2、项目章程
收集需求中使用的项目管理计划组件包括：• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。• 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
3、项目管理计划
• 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件• 干系人登记册：用千了解哪些干系人能够提供 求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望• 经验教 登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。
4、项目文件
协议会包含项目和产品需求
5、协议
6、事业环境因素
7、组织过程资产
9.4.1、输入
是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能 访谈也可用千获取机密信息。
是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主待人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
问卷调查
将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的
标杆对照
文件分析指审核和评估任何相关的文件信息 
在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供分析并有助千获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。
文件分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
亲和图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
思维导图
5、数据表现
是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。
由四个步骤组成： 1、向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法；3、集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；4、个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制， 1分最低， 5分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。
名义小组技术
是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节
观察也称为“工作跟随＂，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作
观测和交谈
引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异
6、人际关系于团队技能
系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
7、系统交互图
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
故事板：是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径
8、原型法
9.4.2、工具与技术
需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准
1、业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因
2、干系人需求：干系人的需要。
1、功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；
2、非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水 、可 持性 保留或 等。
3、解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求
4、过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从 “当前状态” 过渡到“将来状态”所需的临时能力
5、项目需求： 项目需要满足的行动、过程或其他条件， 例如里程碑日期、 合同责任、制约因素等。
6、质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。
需求类别
1、需求文件
需求跟踪矩阵是把 品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的 种表格
1、使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。2、需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。3、最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
1、业务需要、机会、目的和目标；2、项目目标3、项目范围和 WBS 付成果；4、产品设计；5、产品开发；6、测试策略和测试场景；7、高层级需求到详细需求等。
唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态、状态日期。
典型属性包括
需求跟踪矩阵示例 9-3
2、需求跟踪矩阵
9.4.3、输出
图 9-2
9.4、收集需求
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
本过程需要在整个项目期间多次反复开展。
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
定义范围中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。
识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
假设日志
识别了应纳入范围的需求。
需求文件
包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。
9.5.1、输入
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
4、人际关系于团队技能
产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。
5、产品分析
9.5.2、工具与技术
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
可交付成果：为完成某 过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。
项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细
于项目章程的区别
1、项目范围说明书
• 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素，从而更新假设日志• 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。• 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵• 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。
2、项目文件（更新）
9.5.3、输出
图 9-4
9.5、定义范围
创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
范围管理计划——范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS
• 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。
9.6.1、输入
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。创建WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用千归并较低层次的组件。
1、识别和分析可交付成果及相关工作；2、确定 WBS 的结构和编排方法；3、自上而下逐层细化分解；4、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
1、WBS分解活动
1、以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
2、以主要可交付成果作为分解的第二层
3、纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。      随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。
4、滚动式规划
WBS结构
1、WBS 必须是面向可交付成果的
2、WBS 必须符合项目的范围
3、WBS 的底层应该支持计划和控制
4、WBS 中的元素必须有入负责，而且只有 个人负责
5、WBS 应控制在4~6层
6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
7、WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
8、WBS 并非是一成不变的
WBS注意事项
2、分解
9.6.2、工具与技术
范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
2、WBS
WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。
3、工作包
规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
4、规划包
WBS 字典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 字典对 WBS 提供支待，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。
一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
5、WBS字典
1、范围基准
随着创建WBS 过程识别出更多假设条件或制约因素而更新
可以更新需求文件，以反映在创建WBS过程提出并已被批准的变更。
9.6.3、输出
图 9-5
9.6、创建WBS
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
1、使验收过程具有客观性；2、通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
应根据需要在整个项目期间定期开展
1、确定需要进行范围确认的时间；2、识别范围确认需要哪些投入；3、确定范围正式被接受的标准和要素；4、确定范围确认会议的组织步骤；5、组织范围确认会议
一般步骤包括
通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作
确认范围关注可交付成果的验收
质量控制关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
与控制质量过程的不同之处
1、确认范围的步骤
可交付成果是否是确定的、可确认的。
每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。
项目范围的风险是否太高
2、需要检查的问题
确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起人等）对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的
管理层主要关注项目范围
客户主要关注产品范围
项目管理人员主要关注项目制约因素
项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素
3、干系人关注点的不同
• 范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的 交付成果。• 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。• 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
质量报告
在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。
3、工作绩效数据
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
4、核实的可交付成果
9.7.1、输入
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
1、检查
可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。
2、决策
9.7.2、工具与技术
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
1、验收的可交付成果
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作
工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
9.7.3、输出
图 9-9
9.7、确认范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展
本过程需要在整个项目期间开展
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过、程进行处理。在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
9.8.1、输入
用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作
9.8.2、工具与技术
1、工作绩效信息
9.8.3、输出
图 9-10
9.8、控制范围
9、项目范围管理
项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
10.1.1、项目进度计划的定义和总要求
• 有未完成项的迭代型进度计划• 按需进行的进度计划
10.1.2、管理新实践
10.1、管理基础
• 规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。• 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。• 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。• 估算活动待续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。• 制订进度计划：分析活动顺序、待续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。• 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。
10.2.1、过程概述
10.2.2、裁剪考虑因素
10.2.3、敏捷与适应方法
10.2、项目进度管理过程
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
• 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术• 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。
10.3.1、输入
10.3.2、工具与技术
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求
根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
项目进度模型
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
工作分解结构（WBS）
项目进度模型维护
需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
控制临界值
需要规定用于绩效测量的挣值管理 （EVM）规则或其他规则
绩效测量规则
报告格式
进度管理计划
10.3.3、输出
图 10-1
10.3、规划进度管理
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展 。
定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。
2、事业环境因素
3、组织过程资产
10.4.1、输入
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
3、滚动式规划
10.4.2、工具与技术
活动清单包含项目所需的进展活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
1、活动清单
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。
2、活动属性
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的待续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
3、里程碑清单
在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。
在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更
10.4.3、输出
图 10-2
10.4、定义活动
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率 。
规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。
活动属性
活动清单
10.5.1、输入
这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图
• 完成到开始 CFS) : 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC 上安装操作系统（紧后活动）。
• 完成到完成 (FF) : 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
• 开始到开始 (SS) : 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
• 开始到完成 (SF) : 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系
图10-6
活动时间
图10-4
1、紧前关系绘图法
图 10-7
1、网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；2、任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；3、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
三个基本原则
虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足
虚活动
2、箭线图法
强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。
强制性依赖关系
选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建
选择性依赖关系
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
外部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
内部依赖关系
3、确定和整合依赖关系
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示
4、提前量和滞后量
5、项目管理信息系统
10.5.2、工具与技术
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。
图10-10
1、项目进度网络图
10.5.3、输出
图 10-3
10.5、排列活动顺序
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。
资源需求
资源分解结构
资源日历
项目团队派工单
10.6.1、输入
类比估算是 种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的待续时间或成本的技术 。
相对于其他估算技术， 比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低 。
类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算可靠性会比较高。
使用
2、类比估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用
3、参数估算
当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性
• 乐观时间 (Optimistic Time) ：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。• 最可能时间 (Most likely Time）：正常情况下，完成某项工作的时间。• 悲观时间 (Pessimistic Time) : 最不利的清况下，完成某项工作的时间。
三角分布：Te = ( To + Tm + Tp)/3
β分布：Te = (To + 4Tm + Tp)/6
服从分布
4、三点估算
自下而上估算是一种估算项目待续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算
5、自下而上估算
备选方案分析用千比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。
在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知－未知“风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。
应该在项目进度文件中清楚地列出 应急储备，并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备
应急储备
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知“风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
管理储备
储备分析
6、数据分析
7、决策
8、会议
10.6.2、工具与技术
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
1、持续时间估算
待续时间估算的支持信息可包括：• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。• 关于全部假设条件的文件。• 关于各种已知制约因素的文件。• 对估算区间的说明（如“±10%\
2、估算依据
10.6.3、输出
图 10-11
10.6、估算活动持续时间
制订进度计划是分析活动顺序、待续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算待续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间直切实可行。
制订进度计划的关键步骤
• 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。• 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。• 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。• 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。• 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。• 项目进度网络图：包含用千推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。• 估算依据：持续时间估算所需的支待信息的数量和种类，因应用领域而异 。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。• 待续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。• 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型 有效性。• 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用千 建进度模型。• 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。• 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。
3、协议
10.7.1、输入
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术
1、当多个路径在同 时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性；2、审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量 的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
1、进度网络分析
关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性
规则1: 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间；
规则2: 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
有两个规则
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间
本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。
计算方法
总浮动时间
就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
自由浮动时间
2、关键路径法
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源
资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术
资源平衡往往导致关键路径改变。
可以用浮动时间平衡资源。
资源平衡
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。
活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平滑
3、资源优化
是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）
假设情景分析
是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响
最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析
模拟
4、数据分析
5、提前量和滞后量
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和／或成本的增加。
赶工
是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
快速跟进
进度压缩技术
6、进度压缩
又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目待续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。 PERT和CPM 在项目进度规划中应用非常广
根据正态分布规律， 在±δ范围内即在 46.7 天与 55.3 天之间完成的概率为 68%; 在±2δ范围内即在 42.4 天到 59.6 天宪成的概率为 95%;  在±3δ范围内即在 38.1 天到 63 天完成的概 99%；如果客户要求在 39天内，则可完成的概率约为 0.5%，几乎为零， 也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律
正态分布
8、项目管理信息系统
9、敏捷或适应型发布规划
10.7.2、工具与技术
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
1、进度基准
项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。
项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。项目进度计划可以是概括的或详细的。
列表
横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。
里程碑图：里程碑图与横道图类似
项目进度网络图：项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”
里程碑进度计划，也叫里程碑图。概括性进度计划，也叫横道图。详细进度计划，也叫项目进度网络图。
图形
展现方式
2、项目进度计划
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
3、进度数据
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。
4、项目日历
5、变更请求
6、项目管理计划（更新）
持续时间估算
7、项目文件（更新）
10.7.3、输出
图 10-12
10.7、制定进度计划
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
本过程在整个项目期间开展
1、判断项目进度的当前状态；2、对引起进度变更的因素施加影响；3、重新考虑必要的进度储备；4、判断项目进度是否已经发生变更；5、在变更实际发生时对其进行管理。
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助千确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
关注内容包括
• 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。• 进度基准：把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。• 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS 、可交付成果、制约因素和假设条件。• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施
• 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。• 项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。• 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。
10.8.1、输入
进度绩效测量指标（如进度偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI)） 用于评价偏离初始进度基准的程度。
这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
迭代燃尽图
指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
绩效审查
检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
项目管理信息系统包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
3、项目管理信息系统
资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的清况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
4、资源优化
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
10.8.2、工具与技术
工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计
2、进度预测
3、变更请求
绩效测量基准
4、项目管理计划（更新）
• 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关千活动排序、待续时间和生产效率的假设条件。• 估算依据：进度绩效可能表明需要修改待续时间的估算方式• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用千应对进度偏差的纠正措施。• 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目• 资源日历：更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。• 进度数据：可能 需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余待续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至千必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。• 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。
5、项目文件（更新）
10.8.3、输出
图 10-23
10.8、控制进度
10、项目进度管理
项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
1、项目成本管理的作用和意义
项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
2、项目成本管理的重要性
1、对工程项目认识不足。
2、组织制度不健全
3、方法问题。
4、技术的制约。
5、需求管理不当。
3、项目成本失控的原因
11.1.1、重要性和意义
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格
1、项目成本概念及其构成
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
2、产品的全生命周期成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
可变成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
固定成本
直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
直接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
间接成本
利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
机会成本
指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰
沉没成本
3、成本的类型
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
管理储备用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。
4、应急储备和管理储备
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
5、成本基准
11.1.2、相关术语和定义
11.1.3、管理新实践
11.1、管理基础
• 规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。• 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。• 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立 个经批准的成本基准• 控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。
11.2.1、过程概述
11.2.2、裁剪考虑因素
11.2.3、敏捷与适应方法
11.2、项目成本管理过程
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
• 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和 活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。• 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
11.3.1、输入
11.3.2、工具与技术
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。
精确度
组织程序链接
其他细节
成本管理计划
11.3.3、输出
11.3、规划成本管理
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
本过程的主要作用是确定项目所需的资金。 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行待续的审查和优化 。在项目生命周期中，项目估算的准确 性亦将随着项目的进展而逐步提 高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为 -25% ~ +75%; 之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 -5% ~ +10% 。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。
进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现， 也可以通过汇总形式呈现
识别并分析成本的构成科目
根据已识别的科目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本估算步骤
• 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
• 质量管理计划：描述项目管理团队为实现 系列项目质量目标所需的活动和资源。
• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS、WBS 字典。1、项目范围说明书。范围说明书反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。2、工作分解结构。 WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。 3、WBS 字典。在WBS 字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果， WBS各组成部分所需进行的工作。
• 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
• 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。
• 资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
• 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息
11.4.1、输入
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、待续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
4、自下而上估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。
5、三点估算
备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。
而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估
质量成本
7、项目管理信息系统
8、决策
11.4.2、工具与技术
成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
成本估算可以是汇总的或详细分列的
成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及 些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
1、成本估算
支待性文件应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的
1、关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；2、关于全部假设条件的文件；3、关于各种已知制约因素的文件；4、有关己识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；5、对估算区间的说明（如 \"10000 元±10%\" 就说明了预期成本的所在区间）；6、对最终估算的置信水平的说明等。
成本估算的支待信息可包括
• 假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。• 经验教训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。• 风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。
11.4.3、输出
11.4、估算成本
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
• 成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。• 资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、 旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。• 范围基准：包括项目范围说明书、 WBS WBS 字典的详细信息，可用千成本估算和管理
• 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。• 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
2、可行性研究文件
• 估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。• 成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。• 项目进度计划 包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。• 风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。
切现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南；历史信息和经验教训知识库；成本预算工具；报告方法等。
11.5.1、输入
先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
2、成本汇总
是建立项目管理储备的储备分析
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本
满足以下情况时，模型预测最为可靠：1、用来建立模型的历史信息准确；2、模型中的参数易于量化；3、模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
4、历史信息审核
应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
5、资金限制平衡
6、融资
11.5.2、工具与技术
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
图11-4
组成部分
图11-5
成本基准、支出与资金需求
1、成本基准
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
成本基准中包括预计支出及预计债务。
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
2、项目资金需求
11.5.3、输出
11.5、制定预算
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展
应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准
重点
1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保所有变更请求都得到及时处理；3、当变更实际发生时，管理这些变更；4、确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS 组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；6、对照资金支出，监督工作绩效；7、防止在成本或资源使用报告中出现 批准的变更；8、向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；9、设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
项目成本控制的目标
• 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本。• 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果 比较 ，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
4、工作绩效数据
11.6.1、输入
计划价值 (PV)
挣值 (EV)
实际成本 (AC)
三个关键指标
1、挣值分析（EVA）
进度偏差 （SV)
成本偏差 (CV)
进度绩效指数（SPI）
成本绩效指数 (CPI)
2、偏差分析
图标
预测
3、趋势分析
4、储备分析
3、完工尚需绩效指数
项目管理信息系统常用于监测PV、EV、AC三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间
4、项目管理信息系统
11.6.2、工具与技术
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。
无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给干系人。
2、成本预测
11.6.3、输出
11.6、控制成本
成本估算是估算完成每项活动所需的近似成本;
成本预算是将单个活动或工作包的估算成本汇总，更精确估算项目总成本，并分摊到项目各活动和各阶段上。
区别
成本估算的输出是成本预算的基础，成本预算是将已批准的项目总估算成本进行分摊。
联系
估算和预算的区别、联系
11、项目成本管理
项目质最管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足干系入目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可付成果具有何种特性。
无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果。
反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
国际标准化组织 (ISO) 对质量 (Quality) 的定义是
一组固有特性满足要求的程度
国家标准 GB/T 19000 《质量管理体系基础和术语》对质量的定义为
是指产品的质量，广义上的质量还包括工作质量
质量通常定义
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度 (ISO 9000)\"
等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
1、一个低等级（功能有限）、高质晕（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，适合一般情况下使用，也可以被认可。
2、一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和／或低效，不会被使用者接受。
例如 
质量与等级是两个不同的概念
质量与等级的区别
最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。
预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本
“预防”——保证过程中不出现错误
“检查”——保证错误不落到客户手中
“公差”——结果的可接受范围
“控制界限”——在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
项目管理团队应了解的与统计相关的术语包括
预防胜于检查
1、质量
项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由 WBS 反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量构成，即项目的工作质量
从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质量。
项目的质量是顺应顾客的要求进行的，不同的顾客有着不同的质量要求，其意图己反映在项目合同中。因此，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
2、项目质量
12.1.1、质量与项目质量
是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
1、质量管理（Quality Management）
质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向＂。
质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准
方针
质量目标是指“在质量方面所追求的目的＂，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调
质量目标必须明确、具体，尽噩用定量化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。
质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查和考核。
2、质量方针与质量目标
1、通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷 这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。
2、控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
3、通过质量保证检查并纠正过程本身。
4、将质量融入项目和产品的规划和设计中。
5、在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
3、按有效性递增排列的五种质量管理水平
12.1.2、质量管理
• GB/T 19000: 表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。• GB/T 19001: 规定质量管理体系要求，用千组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。• GB/T 19002: 质量管理体系GB/T 19001 应用指南。• GB/T 19004: 质量管理组织的质呈实现持续成功指南，该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他千系人满意。• GB/T 19011: 提供审核质量和环境管理体系指南。
1、GB/T 19000 系列标准
是一种全员、全过程、全组织的品质管理。
(1) 全员参加的质量管理
(2) 全过程的质量管理
(3) 全面方法的质量管理
(4) 全面结果的质量管理
全面质量管理有 4个核心的特征
2、全面质量管理（TQM）
12.1.3、质量管理标准体系
12.1.4、管理新实践
12.1、管理基础
• 规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明。• 管理质量：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动。• 控制质量：为了评估绩效，监督和记录质量管理活动的执行结果，确保项目输出完整、正确，且满足客户期望。
12.2.1、过程概述
12.2.2、裁剪考虑因素
12.2.3、敏捷与适应方法
12.2、项目质量管理过程
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。
本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。
需求管理计划
风险管理计划
干系人参与计划
12.3.1、输入
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。
失败成本（内部／外部）：因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本
与项目有关的质量成本 (COQ) 包含
图12-3
4、决策技术
流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支
流程图
逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。
逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
逻辑数据模型
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系
在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
矩阵图
思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。
思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
6、测试与检查的规划
7、会议
12.3.2、工具与技术
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。
1、项目采用的质量标准；2、项目的质量目标；3、质量角色与职责；4、需要质量审查的项目可交付成果和过程；5、为项目规划的质量控制和质量管理活动；6、项目使用的质量工具；7、与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的清况、纠正措施程序以及待续改进程序等。
1、质量管理计划
定义：质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）
例如
2、质量测量指标
12.3.3、输出
12.3、规划质量管理
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
1、 提高实现质量目标的可能性；
2、识别无效过程和导致质量低劣的原因；
3、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
本过程的主要作用
管理质量过程需要在整个项目期间开展。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。
质量保证：着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求
管理质量：包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质晕的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
与质量保证的区别
1、通过执行有关产品特定方面的设计准 ，设计出最优的成熟产品
2、建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；
3、确保使用质晕过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；
4、提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。
管理质量的好处
项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动
管理质呈是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户
质量控制测量结果
质量测量指标
12.4.1、输入
核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
1、数据收集
过程分析
根本原因分析 (RCA)
3、决策技术
亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
因果图又称“鱼骨图\"、\"why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
因果图
流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
直方图是一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数 、缺陷成因排列 各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
直方图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
散点图
4、数据表现
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程
质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO)或组织外部的审计师
执行组织
1、识别全部正在实施的良好及最佳实践。
2、识别全部违规做法、差距及不足。
3、分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。
4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计的目的
质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行
5、审计
面向X的设计 (DfX) 品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性
DfX 中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量
使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度
6、面向X的设计
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案 。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、 化的和 ／或逻辑性的解决方法 。
定义问题，识别根本原因，生成可能的解决方案， 选择最佳解决方案，执行解决方案，验证解决方案的有效性等。
7、问题解决
质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。计划—实施一检查一行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机 的两种质量改进工具。
8、质量改进方法
12.4.2、工具与技术
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望
1、质量报告
可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件
2、测试与评估文件
12.4.3、输出
12.4、管理质量
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
1、核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；
2、确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
需要在整个项目期间开展
在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
目的
可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准
批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。
5、批准的变更请求
12.5.1、输入
有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
核查表
是指从目标总体中选取部分样本用于检查
可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据
在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
针对实际结果测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
根本原因分析用于识别缺陷成因。
根本原因分析 (RAC)
检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准
3、检查
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题
例如：软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等
测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行
4、测试、产品评估
用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。
控制图
可按来源或组成部分展示缺陷数量。
可在一支轴上展示计划的绩效，在另 一支轴上展示实际绩效
6、会议
12.5.2、工具与技术
控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
2、质量控制测量结果
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性
3、核实的可交付成果
12.5.3、输出
12.5、控制质量
12、项目质量管理
项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的 组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少
团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
1、项目团队
直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担
2、项目管理团队
项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。
3、项目经理
1、确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；2、统一思想：协调人员 ，团结尽 可能多的力量来实现愿景和 项目目标；3、激励和鼓舞：在向项目目标努力的过程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
主要工作涉及3个方面
领导者 (Leader)
被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
管理者主要关心持续不断地为干系入创造他们所期望的成果。
管理者 (Manager) 
是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。
领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。
领导力 (Leadership)
对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份
4、领导和管理
来源于管理者在组织中的职位和职权。
职位权力
惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
惩罚权力
奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
给予下属奖励的能力
奖励权力
如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
来源于个人的专业技能
专家权力
参照权力是由于他人对榜样者的认可和敬佩从而愿意模仿和服从榜样者以及希望自已成为榜样者那样的人而产生的力量，这是一种个人魅力 。
这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等
由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。
参照权力
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
来源
项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系入的能力，对保证项目成功非常关键。
在项目环境中，有入直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
5、权力
是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾
冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响。
冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体 。
对于任一情境，都存在一个最适宜的冲突水平，在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。例如，当发现人员流动率过低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突（鲶鱼效应）
项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
冲突 (Conflict)
竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
竞争 (Competition)
6、冲突和竞争
一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
形成阶段
团队成员开始执行分配的任务， 般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力。
震荡阶段
经过一定时间磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
规范阶段
随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
发挥阶段
所有工作完成后，项目结束，团队解散。
解散阶段
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
7、团队发展阶段
对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
激励措施
1、生理需求
包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求
养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
2、安全需求
包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求
定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
3、社会交往的需求
包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。
荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
4、受尊重的需求
实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。
给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。
5、自我实现的需求
在马斯洛需求层次中，底层的 种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。
项目团队的建设过程中，项目经理要注意到不同的人有不同的需求层次和需求种类，需要了解项目团队的每一个成员的需求等级，并据此制订相关的激励措施。
马斯洛需求层次理论
与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等 。
保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的
保健因素
与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工
激励因素
1、管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意感。
2、管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产生不满清绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除员工对工作的不满情绪，而不能直接提高工作积极性和工作效率。
3、管理者若想持久而高效地激励员工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
激励思路
赫兹伯格双因素理论
1、人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；3、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；4、人们通常容易受骗，易受人煽动；5、人们天生反对改革；6、人的工作动机就是为了获得经济报酬。
对人性假设
X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理；在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。
X理论
1、人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；2、外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下腐能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；3、在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；4、大多数人具有一定的想象力和创造力；5、在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。
崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
Y理论对人性假设
用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常是比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理
当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。
我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异
X理论和Y理论的应用
麦格雷戈：X理论和Y理论
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
指实现该目标对个人有多大价值的主观判断
如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低
1、目标效价
指个人对实现该目标可能性大小的主观估计 
2、期望值
目标效价×期望值
激励水平
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受2个因素影响
1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施
2、设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增加效价的综合值
3、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值，如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样 ；
4、适当控制期望概率和实际概率
期望理论在实践中的基本原则
期望理论
8、激励理论
13.1.1、相关术语和定义
1、资源管理方法
2、情商（EI）
3、自组织团队
4、虚拟团队/分布式团队
13.1.2、管理新实践
13.1、管理基础
• 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。• 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。• 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。• 建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效。• 管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。• 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。
13.2.1、过程概述
13.2.2、裁剪考虑因素
13.2.3、敏捷与适应方法
13.2、项目资源管理过程
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。
质量管理计划
• 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。• 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。• 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。• 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系入。
13.3.1、输入
数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型
用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
组织分解结构（OBS）
按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构 (WBS) 相结合。
层级型
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
如图13-3
RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵
职责分配矩阵 （RAM）
如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型 。
文本型
2、数据表现
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
3、组织理论
13.3.2、工具与技术
作为项目管理计划的一部分，资 源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
识别资源
获取资源
角色与职责
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划
1、资源管理计划
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
2、团队章程
13.3.3、输出
13.3、规划资源管理
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
资源管理计划
成本估算
13.4.1、输入
自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成 作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
2、自下而上估算
类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别 WBS 的几个高层级的情况。
3、类比估算
参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。
4、参数估算
适用于估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作
5、数据分析
6、项目管理信息系统
13.4.2、工具与技术
资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源
1、资源需求
估算方法；用于估算的资源，如以往类似项目的信息；与估算有关的假设条件；已知的制约因素；估算范围；估算的置信水平；有关影响估算的已识别风险的文件等。
资源估算的支持信息包括
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现
资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型
3、资源分解结构
13.4.3、输出
13.4、估算活动资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
1、概述和指导资源的选择；
2、将选择的资源分配给相应的活动。
内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）
项目执行组织的内部
外部资源则通过采购过程获得
项目执行组织的外部
资源来源
• 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。• 成本基准：提供了项目活动的总体预算。• 采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。
• 项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。• 资源需求：识别了需要获取的资源。• 干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。
13.5.1、输入
可使用的选择标准包括：• 可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用• 成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内• 能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。
有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：• 经验：确认团队成员具备项目成功所需的相 经验• 知识：团队成员是否掌握关千客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识• 技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相 技能• 态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队• 国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力
1、决策
适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判
项目管理团队需要与下列各方谈判：• 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。• 执行组织中的其他项目 理团队：合理分配稀缺或特殊资源• 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源 特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准
2、人际关系与团队技能
预分派指事先确定项目的实物或团队资源
1、在竞标过程中承诺分派特定入员进行项目工作；2、项目取决于特定人员的专有技能； 3、在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作
采用预分派情况
3、预分派
虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
1、在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；2、为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；3、将在家办公的员工纳入团队；4、在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；5、将行动不便者或残疾人纳入团队；6、执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；7、节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
4、虚拟团队
13.5.2、工具与技术
物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
1、物质资源分配单
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
2、项目团队派工单
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
3、资源日历
资源管理计划：更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程
成本基准：在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
7、事业环境因素（更新）
8、组织过程资产（更新）
13.5.3、输出
13.5、获取资源
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效 。
1、使用开放与有效的沟通；2、创造团队建设机遇；3、建立团队成员间的信任；4、以建设性方式管理冲突；5、鼓励合作型的问题解决方法；6、鼓励合作型的决策方法等。
可实现团队的高效运行的行为有
以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
1、提高团队成员的知识和技能
以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
2、提高团队成员之间的信任和认同感
一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。
4、提高团队参与决策的能力
建设项目团队的目标包括
建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划
• 团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。• 项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。• 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。• 经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。
13.6.1、输入
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
1、集中办公
2、虚拟团队
• 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。• 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。• 音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。• 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是 种有效的方式。
3、沟通技术
• 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
• 影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
• 激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
• 谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
• 团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境
4、人际关系与团队技能
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
5、认可与奖励
6、培训
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
7、个人和团队评估
13.6.2、工具与技术
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性
1、个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；2、团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；3、团队成员离职率的降低；4、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
评价团队有效性的指标
1、团队绩效评价
• 项目进度计划 项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。• 项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。• 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。• 经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。• 团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。
5、事业环境因素（更新）
6、组织过程资产（更新）
13.6.3、输出
13.6、建设团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
• 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。• 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定间题，并监督解决情况。• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。• 经验教 登记册：项目早期的经验教训可以运用到项 目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。
4、团队绩效评价
13.7.1、输入
• 撤退／回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
• 缓和／包容 ：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
• 妥协／调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
• 强迫／命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢－输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢－输＂局面。
• 合作／解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
冲突解决方法
此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。
1、着眼于所要达到的目标；2、遵循决策流程；3、研究环境因素；4、分析可用信息；5、激发团队创造力；6、理解风险等。
进行有效决策需要
制定策略
是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。
情商
在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
影响力主要体现在如下方面
影响
成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。
1、人际关系与团队技能
13.7.2、工具与技术
1、变更请求
4、事业环境因素（更新）
13.7.3、输出
13.7、管理团队
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
1、确保所分配的资源适时、适地可用于项目；
2、资源在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。
1、监督资源支出；2、及时识别和处理资源缺乏／剩余情况；3、确保根据计划和项目需求使用并释放资源；4、出现资源相关问题时通知相应干系人；5、影响可以导致资源使用变更的因素；6、在变更实际发生时对其进行管理等。
控制资源过程关注
可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
• 项目进度计划：展示了项目在何时何 需要哪些资源。• 问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材 供应延迟和低等级原材料等问题。• 资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。• 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。• 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。• 物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。• 风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。
13.8.1、输入
有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
• 备选方案分析
• 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不 。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
• 绩效审查 
在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源 趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
• 趋势分析
问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题
1、识别问题：明确问题 。2、定义问题 ：将问题分解为可 管理的小问题。 3、调查：收集数据。4、分析：找出 问题的根本原因 。5、解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。6、检查解决方案：确认是否已解决 问题
步骤
2、问题解决
• 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
• 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
3、人际关系与团队技能
13.8.2、工具与技术
• 资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。• 进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。• 成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。
• 假设日志：把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。• 问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。• 经验教 登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术。• 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。• 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。• 风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。
13.8.3、输出
13.8、控制资源
13、项目资源管理
• 书面形式：实物或电子形式。• 口头形式：面对面或远程形式。• 正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体。• 手势动作 语调和面部表情。• 媒体形式：图片、行动或借助其他媒介。• 遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异。
方式
项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目干系人沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的入员
14.1.1、沟通
• 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。• 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。• 媒介：用来传递信息的方法。• 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。• 解码：把信息还原成有意义的思想或想法。
关键要素
当你传送信息给他人，这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。
• 已发送信息已发送
对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。
• 已收到
正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。
• 已理解
理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。
• 已认可
正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。
• 已转化为积极的行动
5种状态
14.1.2、沟通模型
• 内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人。• 外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。• 正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示。• 非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。• 层级沟通：干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下（针对团队成员）和横向（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有效沟通。• 官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部门的报告。• 非官方沟通：采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。• 书面与口头沟通：包括口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为）、社交媒体和网站、媒体发布。
14.1.3、沟通分类
1、沟通目的明确；
2、尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；
3、监督并衡量沟通的效果。
有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性
• 正确的语法和拼写 (Correctness) : 语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。• 简洁的表述 (Concise) : 简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。• 清晰的目的和表述 (Clarity) : 确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。• 连贯的思维逻辑 (Coherent) : 写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。• 善用控制语句和承接 (Controlling) : 可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。
1、书面沟通5C原则
1、积极倾听。与说话人保待互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。2、理解文化和个人差异。提升团队对文化及个差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。3、识别、设定并管理干系人期望 。与干系人磋商，减少干系人群体中自相矛盾的期望。4、强化技能。所有团队成员应强化以下技能：说服个人、团队或组织采取行动；激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；指导人们改进绩效并取得期望结果；通过磋商达成共识以减少审批或决策延误；解决冲突，防止破坏性影响等。
2、其他沟通技巧
14.1.4、沟通技巧
14.1.5、管理新实践
14.1、管理基础
• 规划沟通管理：基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。• 管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置。• 监督沟通：确保满足项目及其干系人的信息需求。
14.2.1、过程概述
14.2.2、裁剪考虑因素
14.2.3、敏捷与适应方法
14.2、项目沟通管理过程
规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
1、及时向干系人提供相关信息；2、引导干系人有效参与项目；3、编制书面沟通计划。
干系人登记册
14.3.1、输入
分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
1、干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求；2、潜在沟通渠道或途径的数 ，包括一对一、一对多和多对多沟通；3、组织结构图；4、项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖；5、开发方法；6、项目所涉及的学科、部门和专业；7、有多少人在什么地点参与项目；8、内部信息需求，例如，何时在组织内部沟通；9、外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通；10、法律要求等。
常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括
2、沟通需求分析
影响沟通技术的选择的因素包括：• 信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。• 技术的可用性与可靠性：用千发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。• 易用性：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。• 项目环境：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面）？• 信息的敏感性和保密性，需要考虑： 1、拟传递的信息是否属千敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施；2、为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。
沟通模型图
4、沟通模型
在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。例如：会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。
1、互动沟通。
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。例如：信件、备忘录 、报告、电子 邮件、 传真 、语音邮件、博客和新闻稿。
2、推式沟通。
适用于大量复杂信息或大量信息受众的清况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。例如：门户网 站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库
3、拉式沟通。
• 人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。• 小组沟通：在3~6名人员的小组内部开展• 公众沟通：单个演讲者面向 群人。• 大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。• 网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。
可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：
公告板；新闻通讯、内部杂志和电子杂志；致员工或志愿者的信件；新闻稿；年度报告；电子邮件和内部局域网；门户网站和其他信息库（适用于拉式沟通）；电话交流；演示；团队简述或小组会议；焦点小组；干系人之间的正式或非正式的面对面会议；咨询小组或员工论坛；社交工具和媒体等。
可用于沟通的方法或成果主要包括：
5、沟通方法
规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术
沟通风格评估
政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政策环境来规划沟通。
政策意识
文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
文化意识
6、人际关系与团队技能
干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距。
干系人参与度评估矩阵
7、数据表现
14.3.2、工具与技术
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。
1、沟通管理计划
14.3.3、输出
14.3、规划沟通管理
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
本过程的主要作用是，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。
• 发送方－接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。• 媒介选择：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法。例如，何时进行书面沟通或口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。• 写作风格 ：选择适 当的语态、句子结构，以及使用适当的词汇。• 会议管理：准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。• 演示：了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。• 引导：达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维待小组成员兴趣和热情。• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
有效的沟通管理需要借助的技术主要包括：
• 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。• 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控• 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。
• 变更日志：用千向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况• 问题日志：将与间题有关的信息传达给受影响的干系人。• 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用千项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果• 质量报告：包括与质量 问题、项目和 品改进，以及过程改进的相关信息 这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望• 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关与已识别的单个项目风险的概述信息 这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人• 干系人登记册 ：确 定了需要各类信息的人员、群体或组织。
14.4.1、输入
1、沟通技术
沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。
2、沟通方法
经过裁剪的沟通技能的组合，有助千明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
沟通胜任力
反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支待项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商
反馈
通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思
非口头技能
演示是信息和文档的正式交付。
1、向干系人报告项目进度和信息更新；2、提供背景信息以支持决策制定；3、提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；4、提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支待力度等。
演示
3、沟通技能
项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息。
1、电子项目管理工具
2、电子沟通管理
3、社交媒体管理
项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。
项目信息应发布给众多干系人群体
应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。
5、项目报告
• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
• 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。
• 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
1、准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；2、确保会议在规定的时间开始和结束；3、确保适当参与者受邀并出席；4、切题；5、处理会议中的期望、问题和冲突；6、记录所有行动以及所分配的行动责任人。
规划会议时的一般步骤包括
• 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。
• 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系入的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
• 政策意识：有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保待干系人的支待。
14.4.2、工具与技术
主要包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要 的其他信息
1、项目沟通记录
沟通管理计划
• 问题日志：更新以反映项目的沟通间题，以及如何通过沟通来解决实际问题。• 经验教 登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、 采取的规避方法，以及适用和不适用千管理沟通的方法。• 项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。• 风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。• 干系人登记册：更新以记录关千项目干系人沟通活动的信息。
14.4.3、输出
14.4、管理沟通
确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。
本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
• 资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用千理解实际的项目组织及其任何变更。• 沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作• 干系入参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。
• 问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用千项目后期阶段，以改进沟通效果。• 项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。
14.5.1、输入
3、数据表现
14.5.2、工具与技术
包括：计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关千沟通效果的调查结果。
• 沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。• 干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重要性。
• 问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。• 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。• 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。
14.5.3、输出
14.5、监督沟通
14、项目沟通管理
一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会
已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险，对其进行规划，寻找应对方案是可行的
已知风险
项目经理们可以依据以往类似项目的经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但未知风险是无法管理的。
未知风险
项目在不同阶段会有不同的风险。风险会随着项目的进展而变化，不确定性也会着项目进展而逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，为减少损失需要在早期阶段主动付出必要的代价。
不确定因素
项目风险管理的目的在于降低风险不利影响，提高项目成功的可能性。
项目风险
项目是具有不同复杂程度的独特性工作，整个实施过程充满了风险，不仅要面对各种制约因素和假设条件，还要面对各干系人相互间可能的冲突和不断变化的期望。组织应有目的地以可控方式去面对项目风险，平衡项目风险和回报，创造最好的项目价值。
一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。
每个项目都在两个层面上存在风险
15.1.1、项目风险概述
风险事件的发生及其后果都具有偶然性。
1、风险事件的随机性
风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。
收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。
收益的大小
项目活动投入得越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小
投入的大小
级别高的管理人员比级别低的管理人员能够承担的风险相对要大
个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。
项目活动主体的地位和拥有的资源
影响人们的风险承受能力的因素主要包括
2、风险的相对性
风险性质的变化
风险后果的变化
出现新风险
3、风险的可变性
15.1.2、风险的属性
不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险
纯粹风险
既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险
投机风险
纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
1、按风险后果划分
由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险
自然风险
人为风险是指由于人的活动而带来的风险
人为风险
2、按风险来源划分
指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。反之，则为不可管理的风险
可管理风险
不可管理风险
随着数据、资料和其他信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险
3、按风险是否可管理划分
局部风险
总体风险
4、按风险影响范围划分
项目业主风险
政府风险
承包商风险
投资方风险
设计单位风险
监理单位风险
供应商风险
担保方风险
保险公司风险
5、按风险后果的承担者划分
已知风险是指在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的 些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险
已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重
项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更和材料价格波动等
可预测风险是指根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。
这类风险的后果有时可能相当严重。
业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等
可预测风险
不可预测风险是指有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险
它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。
地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀和政策变化等。
不可预测风险
6、按风险的可预测性划分
15.1.3、风险的分类
风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险采取预防措施而支付的费用
有形成本、无形成本以及预防与控制风险的成本
风险成本
直接损失指财产损毁和人员伤亡的价值
例如：直接损失包括空气压缩机的重置成本、受伤入员的医疗费、休养费、工资等。
直接损失
间接损失指直接损失以外的其他损失、责任损失以及因此而造成的收益的减少
例如：因灭火扑救、停工等发生的成本
间接损失
1、风险损失的有形成本
风险损失减少了机会
风险阻碍了生成率的提高
风险造成资源分配不当
2、风险损失的无形成本
3、风险预防与控制的成本
4、风险成本的负担
15.1.4、风险成本及其负担
15.1.5、管理新实践
15.1、管理基础
• 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动。• 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征• 实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础• 实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析• 规划风险应对：为处理整体项目风险以及应对单个项目风险而制定可选方案、 选择应对策略并商定应对行动。• 实施风险应对：执行商定的风险应对计划。• 监督风险：在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。
15.2.1、过程概述
15.2.2、裁剪考虑因素
15.2.3、敏捷与适应方法
15.2、项目风险管理过程
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程
本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。
规划风险管理过程在项目立项阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程
15.3.1、输入
干系人分析法
15.3.2、工具与技术
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动
• 风险管理策略• 方法论• 角色与职责• 资金• 时间安排• 风险类别• 干系人风险偏好• 风险概率和影响• 概率和影响矩阵• 报告格式• 跟踪
内容主要包括
1、风险管理计划
15.3.3、输出
15.3、规划风险管理
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
1、切记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；2、汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。
本过程应在整个项目期间开展。
项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、干系人和组织内的风险管理专家
应鼓励所有项目干系人参与项目风险的识别工作。
参与者
• 需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。• 进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些进度领域。• 成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些成本领域。• 质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的 一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的 些领域• 资源管理计划：可能列出了 受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。• 风险管理计划 ：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。• 范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。• 进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。• 成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。
• 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。• 干系人登记册 ：规定了哪 个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个入适合扮演风险责任人角色• 需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。• 持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。• 成本估算：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审 查，可能显示当前估算不足，从而 引发项目风险• 资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。• 问题日志：所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别• 经验教 登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。
3、采购文档
15.4.1、输入
包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
核查单
常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施
每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制
假设条件和制约因素分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁（简称SWOT) 进行逐个检查
SWOT分析
通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险
提示清单是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。
5、提示清单
15.4.2、工具与技术
风险登记册记录已识别项目风险的详细信息
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
1、风险登记册
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
整体项目风险的来源
关于已识别单个项目风险的概述信息
2、风险报告
问题日志
经验教训登记表
15.4.3、输出
15.4、识别风险
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。
15.5.1、输入
风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险数据质量评估
风险概率评估：考虑的是特定风险发生的可能性
风险影响评估：考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
风险概率和影响评估
• 紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。• 邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高• 潜伏期：从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短• 可管理性：风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高• 可控性：风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。• 可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度 如果风险发生很容易监测，可监测性就高。• 连通性：风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高• 战略影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响 如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。• 密切度：风险被一名或多名干系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序
其他风险参数评估
对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。
5、风险分类
把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
概率和影响矩阵
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。
气泡图
层级图
6、数据表现
15.5.2、工具与技术
风险等级册
15.5.3、输出
15.5、实施定性风险分析
实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的响进行定量分析的过程
1、量化整体项目风险最大可能性；2、 提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展
15.6.1、输入
4、不确定性表现方式
在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。
模拟通常采用蒙特卡洛分析
蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例，如图
有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。
龙卷风图
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示
敏感性分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
决策树分析
不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响 ，以及它们之间的关系和相互影响。
影响图
15.6.2、工具与技术
可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告。更新风险报告可以反映定量风险分析的结果。
1、对整体项目风险最大可能性的评估结果
2、项目详细概率分析的结果
3、单个项目风险优先级清单
4、定量风险分析结果的趋势
5、风险应对建议
风险报告内容
15.6.3、输出
15.6、实施定量风险分析
规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
1、制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；2、分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。
15.7.1、输入
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
上报
风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响
规避
转移涉及将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响
转移
风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响
减轻
风险接受是指承认威胁的存在
接受
4、威胁应对策略
如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略
如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略
开拓
分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。
分享
提高策略用于提高机会出现的概率和影响
提高
接受机会是指承认机会的存在。
5、机会应对策略
可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。
6、应急应对策略
如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略
如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略
如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理
转移或分享
本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。
减轻或提高
即使整体项目风险已超出商定的 临界值 ，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展
7、整体项目风险应对策略
成本收益分析
8、数据分析
9、策略
15.7.2、工具与技术
1、假设日志
3、经验教训登记册
4、项目进度计划
5、项目团队派工单
6、风险登记册
7、风险报告
15.7.3、输出
15.7、规划风险应对
实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。
1、确保按计划执行商定的风险应对措施；2、管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
本过程需要在整个项目期间开展。
15.8.1、输入
15.8.2、工具与技术
更新以记录在实施风险应对时遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及实施风险应对的有效方式。
作为实施风险应对过程的一部分，已识别问题会被记录到问题日志中
一旦确定风险应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的，具有适当资质和经验的人员、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。
可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。
可能需要更新风险报告，以反映开展本过程所导致的对整体项目风险入口的已商定应对措施的任何变更。
15.8.3、输出
15.8、实施风险应对
监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。
1、实施的风险应对是否有效；2、整体项目风险级别是否已改变；3、已识别单个项目风险的状态是否已改变；4、是否出现新的单个项目风险；5、风险管理方法是否依然适用；6、项目假设条件是否仍然成立；7、风险管理政策和程序是否已得到遵守；8、成本或进度应急储备是否需要修改；9、项目策略是否仍然有效等。
监督活动
4、工作绩效报告
15.9.1、输入
技术绩效分析
一种审计类型，可用千评估风险管理过程的有效性。
风险审计
2、审计
15.9.2、工具与技术
5、组织过程资产（更新）
15.9.3、输出
15.9、监督风险
一个主要的风险管理工具是主要风险清单。它指明了项目面临的风险列表，风险清单可以使项目经理的头脑中保待着风险管理的意识。
要为主要风险清单中的每一种风险制订详细的风险应对计划
风险清单图
15.10、风险管理示例
15、项目风险管理
16.1.1、协议/采购合同
16.1.2、管理新实践
16.1、管理基础
• 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。• 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。• 控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。
16.2.1、过程概述
16.2.2、裁剪考虑因素
16.2.3、敏捷与适应方法
16.2、项目采购管理过程
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
本过程的主要作用是
1、准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR); 2、准备高层级的成本估算，制定预算；3、发布招标广告；4、确定合格卖方的名单；5、准备并发布招标文件；6、由卖方准备并提交建议书；7、对建议书开展技术（包括质量）评估；8、对建议书开展成本评估；9、准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；10、结束谈判，买方和卖方签署合同。
一般步骤
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。
与进度计划相互影响
3、项目管理文件
组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策
16.3.1、输入
市场调研
自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
自制或外购分析
适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
1、最低成本
适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
2、仅凭资质
邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。
3、基于质量或技术方案得分
在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。
4、基于质量和成本
买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
5、唯一来源
在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。
6、固定预算
常用的选择方法包括
4、供方选择分析
16.3.2、工具与技术
采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动
1、如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；2、开展重要采购活动的时间表；3、用于管理合同的采购量指标；4、与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；5、可能影响采购工作的制约因素和假设条件；6、司法管辖权和付款货币；7、是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；8、风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；9、拟使用的预审合格的卖方（如果有）等。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
1、采购管理计划
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略 。
专业服务项目的交付方法
工业或商业施工项目的交付方法
交付方法
合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调
合同支付类型
采购阶段
2、采购策略
工作说明书（SOW）的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为、所签协议的一部分
修订
1、承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；2、承包商必须达到的适用标准；3、需要提交批准的数据；4、由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；5、关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
工作大纲 (TOR)
3、采购工作说明书
信息邀请书 (RFI) : 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后 般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
报价邀请书 (RFQ) : 如果需要供应商提供关千将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
这是最正式的＂邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。
建议邀请书（RFP) : 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。
4、招标文件
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自已完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
5、自制或外购决策
对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准
6、独立成本估算
在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质晕的所需服务
7、供方选择标准
8、变更请求
9、项目文件（更新）
10、组织过程资产（更新）
16.3.3、输出
16.3、规划采购管理
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
成果
• 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。• 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。• 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。• 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。• 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。• 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保待一致。• 成本基准：包括用于开展采购的预算，用千管理采购过程的成本，以及用千管理卖方的成本。
• 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。• 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期• 风险登记册：取决千卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。• 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。• 经验教训登记册： 在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用千项目后期阶段，以提高本过程的效率。
• 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。• 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。• 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用千评价投标人提交的建议书的合理性。• 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
3、采购文件
4、卖方建议书
16.4.1、输入
广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。
2、广告
投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
3、投标人会议
建议书评估
谈判
5、人际关系与团队技能
16.4.2、工具与技术
选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人 。
1、选定卖方
合同是对双方都有约束力的协议
16.4.3、输出
16.4、实施采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护
5、工作绩效数据
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述
6、批准的变更请求
7、事业环境因素
16.5.1、输入
如果买卖双方不能就变更补偿达成 致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
2、索赔管理
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
• 绩效审查
计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
• 挣值分析（EVA）
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。
4、检查
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整
16.5.2、工具与技术
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
要求包括
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。
1、采购关闭
2、采购文档（更新）
16.5.3、输出
16.5、控制采购
买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同
需要特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同
一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。
适用范围
买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。
项目总承包合同
一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。
采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设
这种方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。
项目单项承包合同
经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。
1、经过买方认可；2、分包的部分必须是项目非主体工作；3、只能分包部分项目，而不能转包整个项目；4、分包方必须具备相应的资质条件；5、分包方不能再次分包。
同必须同时满足5个条件
分包合同涉及两种合同关系，即买方与卖方的承包合同关系，以及卖方与分包方的分包合同关系。
卖方在原承包合同范围内向买方负责，而分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任。如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。
连带责任
项目分包合同
1、按项目范围划分
总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务
卖方承担风险
固定总价合同是最常用的合同类型
采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。
固定总价合同
总价加激励费用合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。
总价加激励费用合同
如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用总价加经济价格调整合同。
它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（例如，通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低等），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整 。
总价加经济价格调整合同
当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。
订购单
细分
1、总价合同
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
成本补偿合同以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。
买方的成本风险最大
这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目
成本补偿合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况。
成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔 固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算。
费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化
成本加固定费用合同
成本加激励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本＋目标费用＋买方应负担的成本超支＂
如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本＋目标费用－买方应享有的成本节约”
付款总数
成本加激励费用合同
成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
成本加奖励费用合同
2、成本补偿合同
工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款
这类合同适用千工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目
工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用
买卖双方承担风险
工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
3、工料合同
2、按项目付款方式划分
要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型
1、如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；2、如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；3、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；4、如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；5、如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。
3、合同类型选择
16.6.1、合同的类型
1、项目名称
2、标的内容和范围
3、项目的质量要求
4、项目的计划、进度、地点、地域和方式
5、项目建设过程中的各种期限
6、技术情报和资料的保密
7、风险责任的承担
8、技术成果的归属
9、验收的标准和方法
10、价款、报酬（或使用费）及其支付方式
11、违约金或者损失赔偿的计算方式
12、解决争议的方法
13、名词术语解释
16.6.2、合同的内容
1、市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。
2、进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。
3、了解相关环境，做出正确的风险分析判断。
在合同签订之前，应当做好以下3项工作
合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作。
为了使合同的签约各方对合同有 致理解，要加强从谈判到产品验收的项目全生命期管理。否则项目的每一个阶段，项目的各方都可能对合同产生歧义。
1、使用国家或行业标准的合同格式；
2、为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款。     除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应与买方在充分协商并达成一致的基础上进行约定。
3、对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷；
4、对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明
5、如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾
6、对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序；
7、为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事入可以执签订的合同到公证机关进行公证；
8、避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解；
9、注意合同内容的前后一致性
为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下
1、合同的签订管理
合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。
如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项
是由双方共同聘请的第三方提出解决方案；
替代争议解决方法（包括调解、仲裁等）
是向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非。
诉讼
按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。
在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。
解决方法
争议事项
2、合同的履行管理
由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为
一般在合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更
1、项目合同的双方当事人必须协商一致；2、改变了合同的内容；3、变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系
1、双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益；2、由于不可抗拒力导致合同义务不能执行；3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行
变更条件
1、首先向另一方用书面的形式提出
2、另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。
3、如果同意变更，即表明合同的变更发生法律效力
变更流程
3、合同的变更管理
合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础
在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力
4、合同的档案管理
合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任
合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容，同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施
卖方向买方的索赔称为合同索赔
买方向卖方的索赔称为合同反索赔
工期索赔
费用索赔
1、按索赔的目的分类
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
2、按索赔的依据分类
工程索赔
商务索赔
3、按索赔的业务性质分类
单项索赔
总索赔
4、按索赔的处理方式分类
索赔分类
1、索赔的概念与分类
合同索赔的重要前提条件是：合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担
前提条件
凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿。对于属千买方的原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。
1、索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。
2、索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任。
起因
遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷；
1、索赔必须以合同为依据
积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据；
2、必须注意资料的积累
索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决；
3、及时、合理地处理索赔
在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。
4、加强索赔的前瞻性
2、索赔的起因和原则
项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性 。
(1) 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的 28 天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
索赔报告编写的一般要求如下：1、索赔事件应该真实；2、责任分析应清楚、准确、有根据；3、充分论证事件给索赔方造成的实际损失；4、索赔计算必须合理、正确；5、文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯。
(2) 报送索赔资料。在索赔通知书发出后 28 天内，向监理工程师提 出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。
(3) 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于 28 天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
(4) 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后 28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
(5) 持续索赔。当索赔事件待续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后 28 天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28 天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
(6) 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。
索赔具体流程如下：
3、合同索赔流程
如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。
1、主导语言原则
合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。
2、适用法律原则
合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
3、整体解释原则
在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清， 则可按不利于合同起草方（一般方） 的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。
4、公平诚信原则
4、合同解释的原则
5、合同违约索赔管理
16.6.3、合同管理过程
16.6、项目合同管理
16、项目采购管理
17.1.1、管理的重要性
17.1.2、管理新实践
17.1、管理基础
• 识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。• 规划干系人参与：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。• 管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题，以促进干系人合理参与。• 监督干系人参与：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。
17.2.1、过程概述
17.2.2、裁剪考虑因素
17.2.3、敏捷与适应方法
17.2、项目干系人管理过程
识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。
17.3.1、输入
会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支待程度），以及对项目信息的兴趣。
兴趣
权力
所有权
贡献
干系人的利害关系组合主要包括
干系人分析
干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。
基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。
权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。
干系人立方格
通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类
凸显模型
可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类
1、向上。执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级、管理层。2、向下。临时贡献知识或技能的团队或专家。3、向外。项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。4、横向。项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息。
影响方向
如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。
优先级排序
分类方法
干系人映射分析和表现
17.3.2、工具与技术
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息
身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
1、干系人登记册
17.3.3、输出
17.3、识别干系人
规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目 的方法的过程 。
本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效互动的可行计划。
应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系入群体的变化，定期审查和更新该计划。
然后，随着干系入群体的变化，定期审查和更新该计划。
1、项目新阶段开始
2、组织结构或行业内部发生变化
3、新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化
4、当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等
会触发该计划更新的清况主要包括：
17.4.1、输入
用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。对干系人参与水平进行分类的方式之一
1、不了解型：不知道项目及其潜在影响。2、抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。3、中立型：了解项目，但既不支待，也不反对。4、支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支待项目工作及其成果。5、领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
参与水平
17.4.2、工具与技术
干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。
该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动
干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。
干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。
17.4.3、输出
17.4、规划干系人参与
管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。
本过程的主要作用是，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。
1、在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；2、通过谈判和沟通的方式管理干系人期望；3、处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；4、澄清和解决已识别的问题等。
需要开展多项活动
17.5.1、输入
2、沟通技能
• 冲突管理：项目经理应确保及时解决冲突。• 文化意识：有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通。• 谈判：用于获得支待或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。• 观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。• 政策意识：通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。
根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。
4、基本规则
17.5.2、工具与技术
17.5.3、输出
17.5、管理干系人参与
监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。
本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。
17.6.1、输入
备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系入参与未达预期效果的根本原因
干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态
多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。
反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解
演绎：为干系人提供清晰的信息。
4、沟通技能
积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。领导力：   成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支待项目工作和成果。人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平政策意识：政策意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。
17.6.2、工具与技术
17.6.3、输出
17.6、监督干系人参与
17、项目干系人管理
十大管理
定义：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域
定义：干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能
1、与干系人建立高效的工作关系；2、干系人认同项目目标；3、支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益；4、反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。
识别
理解和分析
优先排序
参与
促进干系人参与
18.1.1、绩效要点
1、为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先序；2、参与并制定规划；3、确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准；4、客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。
干系人主要参与的项目工作包括
18.1.2、与其他绩效域的相互作用
在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标
18.1.3、执行效果检查
18.1、干系人绩效域
定义：团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能
1、共享责任；2、建立高绩效团队；3、所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。
项目团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式。每个项目团队都会发展出自己的团队文。
项目团队文化可以通过制定项目团队规范这种方式有意识地形成，也可以通过项目团队成员的行为非正式地形成。
1、项目团队文化
2、高绩效项目团队
1、建立和维护愿景
2、批判性思维
内在激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；
外在激励源自外部奖励（如奖金）
对团队成员的激励可以是内在的，也可以是外在的
3、激励
自我意识
自我管理
社交意识
社交技能
4个层次
单方面决策
群体决策
决策
尊重、开诚布公地进行沟通
聚焦于问题
聚焦于当前和未来
共同寻找备选方案
解决冲突的方法包括
4、人际关系技能
3、领导力技能
18.2.1、绩效要点
18.2.2、与其他绩效域的相互作用
18.2.3、执行效果检查
18.2、团队绩效域
开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。
1、开发方法与项目可交付物相符合；2、将项目交付与干系人价值紧密关联；3、项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。
定义：交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率
一次性交付
多次交付
定期交付
持续交付
1、交付节奏
定义：开发方法是在项目生命周期内创建产品、服务或结果的方法
预测型方法又称为瀑布型方法
在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。
1、预测型方法
混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及
当可交付物可以模块化时，或者由不同项目团队开发可交付物时，混合型方法也非常适用
2、混合型方法
敏捷方法可以视为一种适应性方法
当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法
3、适应型方法
2、开发方法
产品、服务或成果，项目和组织都会影响开发方法的选择。
3、开发方法的选择
4、协调交付节奏和开发方法
18.3.1、绩效要点
18.3.2、与其他绩效域的相互作用
18.3.3、执行效果检查
18.3、开发方法和生命周期绩效域
规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。
1、项目以有条理、协调一致的方式推 ；2、应用系统的方法交付项目成果 3、对演变情况进行详细说明；4、规划投入的时间成本是适当的；5、规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；6、可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。
每个项目都是独特的，不同项目规划的数量、时间安排和频率也各不相同
1、开发方法
2、项目可交付物
3、组织需求
4、市场条件
5、法律或法规限制
影响因素
1、规划的影响因素
规划时需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算，估算是对某 变量（如项目 成本、资源、人力投入或持续时间）的可能数值或结果的定量评估
1、区间
2、准确度
3、精准度
4、信心
1、确定性估算和概率估算
2、绝对估算和相对估算
3、基于工作流的估算
4、对不确定性的调整估算
估算方法
2、项目估算
3、项目团队组成和结构规划
4、沟通规划
5、实物资源规划
6、采购规划
7、变更规划
8、度量指标和一致性
18.4.1、绩效要点
18.4.2、与其他绩效域的相互作用
18.4.3、执行效果检查
18.4、规划绩效域
项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行
1、高效且有效的项目绩效；2、适合项目和环境的项目过程；3、干系人适当的沟通和参与4、对实物资源进行了有效管理；5、对采购进行了有效管理；6、有效处理了变更；7、通过持续学习和过程改进提高了团队能力
精益生产法
召开回顾会议
价值导向审查
优化过程方法
1、项目过程
2、项目制约因素
3、专注于工作过程和能力
4、管理沟通和参与
5、管理实物资源
6、处理采购事宜
7、监督新工作和变更
8、学习和持续改进
18.5.1、绩效要点
18.5.2、与其他绩效域的相互作用
18.5.3、执行效果检查
18.5、项目工作绩效域
交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能
1、项目有助于实现业务目标和战略；2、项目实现了预期成果；3、在预定时间内实现了项目收益；4、项目团队对需求有清晰的理解；5、干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。
1、价值的交付
2、可交付物
3、质量
18.6.1、绩效要点
18.6.2、与其他绩效域的相互作用
18.6.3、执行效果检查
18.6、交付绩效域
度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。
1、对项目状况充分理解；2、数据充分，可支持决策；3、及时采取行动，确保项目最佳绩效；4、能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值
提前指标
滞后指标
关键绩效指标（KPI）
有效的度量指标具有 SMART 特征
• S=Specific (具体的）• M=Measurable (有意义的）• A=Attainable (可实现的）• R=Relevant (具有相关性）• T=Time-bount (具有及时性）
有效度量指标
1、制定有效的度量指标
1、可交付物的度量指标
2、交付的度量指标
3、基准绩效的度量指标
4、资源的度量指标
5、值的度量指标
6、干系人的度量指标
7、预测型度量指标
2、度量内容及相应指标
仪表盘
大型可见图表
任务板
燃烧图
常用的图表类型
3、展示度量信息和结果
对某一事物进行度量会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标
1、霍桑效应(Hawthorne effect) 
对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标
2、虚荣指标（Vanitymetric）
如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标
3、士气低落
尽量避免度量指标的误用
4、误用度量指标
度量过程中应尽量摆脱偏见
5、确认偏见
解释度量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变 的因果性混淆
6、相关性与因果关系混淆
4、度量陷阱
5、基于度量进行诊断
度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率
6、持续改进
18.7.1、绩效要点
18.7.2、与其他绩效域的相互作用
18.7.3、执行效果检查
18.7、度量绩效域
广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态
• 风险：与不可知未来事件相关的风险。• 模糊性 与不了解当前或未来状况相关的模糊性。• 复杂性 与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。
1、了解项目的运行环境，包括技术 社会、政治、市场和经济环境等；2、积极识别、分析和应对不确定性；3、了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；4、能够对威胁和 会进行预测，了解问题的后果；5、最小化不确定性对项目交付的负面影响；6、能够利用机会改进项目的绩效和成果；7、有效利用成本和进度储备，与项目目标保
风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。
1、风险
概念模糊性，即缺乏有效的理解。
解决办法：渐进明细、实验、原型法
当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。
模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性
2、模糊性
解耦
基于系统的复杂性
多样性
平衡
重新构建的复杂性
迭代
故障保护
基于过程的复杂性
处理复杂性的方法
3、复杂性
1、收集信息
2、为多种结果做好准备
3、集合设计
4、增加韧性
4、不确定性的应对方法
18.8.1、绩效要点
18.8.2、与其他绩效域的相互作用
18.8.3、执行效果检查
18.8、不确定性绩效域
18、项目绩效域
配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维待配置的完整性和可跟踪性，而标识信息系统建设在不同时间点上配置的学科
项目计划书、技术解决方案、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据、设备型号及其关键部件等
典型的配置项包括
所有的设计文档和源程序等
基线配置项
包括项目的各类计划和报告等
非基线配置项
所有配置项的操作权限应由配置管理员严格管理
基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理、 CCB 及相关人员开放
配置项刚建立时，其状态为“草稿＂
草稿
配置项通过评审后，其状态变为“正式”
正式
若更改配置项，则其状态变为“修改“。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式”。
修改
状态变化图
2、配置项状态
处于“修改”状态的配置项的版本号格式为 X.YZ
3、配置项版本号
对配置项的任何修改都将产生新的版本。由于我们不能保证新版本一定 比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本
目的：是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
4、配置项版本管理
配置基线由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体
配置基线也是指一个产品或系统在某一特定时刻的配置状况
基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。
建立基线的事件
受控的配置项
建立和变更基线的程序
批准变更基线所需的权限
在项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，对这些基线的更新只能采用正式的变更控制程序。
1、基线为项目工作提供了一个定点和快照。
2、新项目可以在基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。
3、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。
4、可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。
价值
5、配置基线
是指包含每个配置项及配置项之间重要关系的详细资料的数据库。
6、配置管理数据库
开发库也称为动态库、程序员库或工作库
动态库是开发人员的个人工作区，由开发入员自行控制
开发库
受控库也称为主库
在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。
受控库
产品库也称为静态库、发行库、软件仓库
在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。
产品库
类型
这种模式适用于通用软件的开发组织。
按配置项类型建库
这种模式适用于专业软件的开发组织
按开发任务建库
建库模式
7、配置库
19.1.1、管理基础
配置管理负责人也称配置经理，负责管理和决策整个项目生命周期中的配置活动
1、管理所有活动，包括计划、识别、控制、审计和回顾；2、负责配置管理过程；3、通过审计过程确保配置管理数据库的准确和真实；4、审批配置库或配置管理数据库的结构性变更；5、定义配置项责任人；6、指派配置审计员；7、定义配置管理数据库范围、配置项属性、配置项之间关系和配置项状态；8、评估配置管理过程并持续改进；9、参与变更管理过程评估；10、对项目成员进行配置管理培训。
1、配置管理负责人
配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动
1、建立和维护配置管理系统；2、建立和维护配置库或配置管理数据库；3、配置项识别；4、建立和管理基线；5、版本管理和配置控制；6、配置状态报告；7、配置审计；8、发布管理和交付。
2、配置管理员
配置项负责人确保所负责的配置项的准确和真实
1、记录所负责配置项的所有变更；2、维护配置项之间的关系；3、调查审计中发现的配置项差异，完成差异报告；4、遵从配置管理过程；5、参与配置管理过程评估。
3、配置项负责人
19.1.2、角色与职责
配置管理的目标主要用以定义并控制信息系统的组件，维护准确的配置信息
1、所有配置项能够被识别和记录；2、维护配置项记录的完整性；3、为其他管理过程提供有关配置项的准确信息；4、核实有关信息系统的配置记录的正确性并纠正发现错误；5、配置项当前和历史状态得到汇报；6、确保信息系统的配置项的有效控制和管理。
1、管理目标
为了实现配置管理目标，组织应定义配置管理过程，制定配置管理相关制度
1、所有配置项应该记录；2、配置项应该分类；3、所有配置项要编号；4、应该定期对配置库或配置管理数据库中的配置项信息进行审计；5、每个配置项在建立后，应有配置负责人负责；6、要关注配置项的变化情况 7、应该定期对配置管理进行回顾；8、能够与项目的其他管理活动进行关联。
关键成功因素
2、管理方针
19.1.3、目标与方针
配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。
CCB 负责审批该计划
1、制订配置管理计划
是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。
配置项识别是配置管理的一项基础性工作，要确定配置项的范围、属性、标识符、基准线以及配置结构和命名规则等。
1、确定配置项范围
2、确认和记录配置项属性
3、为配置项定义标识符
4、确定配置基准线
5、确定配置结构
6、确定配置项命名规则
2、配置项识别
配置项控制即对配置项和基线的变更控制
1、变更申请
CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定。CCB 决定是否接受变更，并将决定通知相关入员。
1、变更对项目的影响；2、变更的内容是否必要；3、变更的范围是否考虑周全；4、变更的实施方案是否可行；5、变更工作量估计是否合理。
评估内容
2、变更评估
3、通告评估结果
4、变更实施
5、变更验证与确认
6、变更的发布
7、基于配置库的变更控制
配置控制流程
3、配置项控制
配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作
(1) 每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后继进展的版本和状态。(2) 每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。(3) 每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。(4) 其他配置管理过程活动的记录等。
4、配置状态报告
配置审计也称配置审核或配置评价
功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）
1、配置项的开发已圆满完成；2、配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；3、配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的等。
审计内容
功能配置审计
物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）
1、要交付的配置项是否存在；2、配置项中是否包含了所有必需的项目等。
物理配置审计
5、配置审计
配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有无问题，找到改进点，继而优化配置管理过程
6、配置管理回顾与改进
19.1.4、管理活动
19.1、配置管理
项目变更管理是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变
1、变更管理与配置管理
1、产品范围（成果 ）定义的过失或者疏忽；2、项目范围（工作） 定义的过失或者疏忽；3、增值变更；4、应对风险的紧急计划或回避计划；5、项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；6、外部事件等。
2、变更产生的原因
根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限进行控制。
根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更
根据行业特点分类，如弱电工程行业的常见分类方法为产品（工作）范围变更、环境变更、设计变更、 实施变更和技术标准变更
3、变更的分类
变更管理是为使得项目基准与项目实际执行情况相 致，应对项目变化的一套管理方法
4、项目变更的含义
19.2.1、管理基础
变更管理的原则是：项目基准化和变更管理过程规范化
1、基准管理
2、变更控制流程化
3、明确组织分工
4、评估变更的可能影响
5、妥善保存变更产生的相关文档
19.2.2、管理原则
响应变更提出者的需求；
评估变更对项目的影响及应对方案
将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策
并据评审结果实施（调整基准），确保项目基准反映项目实施情况。
项目经理在变更中的作用
1、负责整个变更过程方案的结果；2、负责变更管理过程的监控；3、负责协调相关的资源，保障所有变更按照预定过程顺利运作；4、确定变更类型，组织变更计划和日程安排；5、管理变更的日程安排；6、变更实施完成之后的回顾和关闭；7、承担变更相关责任，并且具有相应权限；8、可能以逐级审批形式或团队会议的形式参与变更的风险评估和审批等
主要职责
1、变更管理负责人
1、提交初步的变更方案和计划；2、初步评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变更类型；3、对理解变更过程有能力要求等。
2、变更请求者
3、变更实施者
变更顾问委员会负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批
1、在紧急变更时，其中被授权者行使审批权限；2、定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等。
4、变更顾问委员会
19.2.3、角色与职责
1、对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；2、格式校验，完整性校验 ，确保评估所需信息准备充分； 3、在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等
初审的目的
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
2、对变更的初审
3、变更方案论证
审查过程应注意分工，应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开
4、变更审查
5、发出通知并实施
6、实施监控
7、效果评估
变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
8、变更收尾
19.2.4、工作程序
在变更过程控制中，需要对进度变更控制、成本变更控制和合同变更控制等进行重点关注，其他方面的变更控制需要结合具体变更的重点关注项，定义其控制要求。
1、变更申请的控制
1、对进度变更的控制
2、对成本变更的控制
3、对合同变更的控制
2、变更过程控制
19.2.5、变更控制
1、进行 关的回退分析 2、备份版本发布 涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理；3、备份配置数据，包括数据备份 方式；4、备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本；5、启动回退机制的触发条件6、对变更回退的机制职责的说明，如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等
版本发布前的准备工作包括
1、通知相关用户系统开始回退；2、通知各关联系统进行版本回退；3、回退存储过程等数据对象；4、配置数据回退；5、应用程序、接口程序、工作流等版本回退；6、回退完成通知各周边关联系统；7、回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行；8、通知用户回退完成等。
回退步骤
19.2.6、版本发布和回退计划
19.2、变更管理
开发文档——描述开发过程本身，基本的开发文档包括 ：可行性研究报告和项目任务书、需求规格说 明、功能规格说明、设计规格说明（包括程序和数据规格说明、开发计划、软件集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试信息等）。
产品文档——描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册、参考手册和用户指南、软件支持手册、产品手册和信息广告。
管理文档——记录项目管理的信息，例如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况 的记录；开发团队的职责定义、项目计划、项目阶段 告；配置管理计划。
文档分类
适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。
最低限度文档 (1 级文档）
可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。除 1级文档提供的信息外，2 级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。
内部文档 (2 级文档）
适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。
工作文档 (3 级文档）
适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如 工资计算）的程序需要 4级文档。 4级文档遵守 GB/T 2006 8567 《计算机软件文档编制规范》的有关规定。
正式文档 (4 级文档）
文档的质量通常可以分为4级
19.3.1、管理基础
文档的规范化管理主要体现在 文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度等几个方面。
19.3.2、规则和方法
19.3、项目文档管理
19、配置与变更管理
由项目管理协会 (PMI) 出版的《项目集管理标准》（第 4 版）为项目集管理的原则、实践和活动提供了指导
20.1.1、项目集管理标准
在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。
项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力千使项目集取得成功的人
1、为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致2、使效益实现交付；3、消除项目集管理与交付的困难和障碍。
典型职责包括：
1、项目集发起人
项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践
2、项目集指导委员会
项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实践和绩效负责。
• 在项目集管理绩效域内开展工作；• 与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；• 与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；• 与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；• 与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；• 确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；• 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；• 为项目集团队提供有效和适当的管理决策。
3、项目集经理
其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织
4、其他影响项目集的干系人
20.1.2、项目集管理角色和职责
项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理和项目集生命周期管理
项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。
从项 目集构建阶段开始，项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命周期结束。
1、从项目集立项开始，通过可行性研究和项目集评估，来验证项目集的交付效益，并作为项目集章程和项目集路线图的输入
2、项目集章程被用来衡量项目集成功与否
3、在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。
1、项目集战略一致性
项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。
1、效益识别
2、效益分析和规划
3、效益交付
4、效益移交
5、效益维持
2、项目集效益管理
项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域
1、项目集干系人识别
2、项目集干系人分析
3、项目集干系人参与规划
4、项目集干系人参与
5、项目集干系人沟通
3、项目集干系人参与
项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。
项目集治理的重点是通过建立系统和方法 ，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。
4、项目集治理
为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持一致性。
1、项目集定义阶段
2、项目集交付阶段
3、项目集收尾阶段
主要阶段
5、项目集生命周期管理
20.1.3、项目集管理绩效域
20.1、项目集管理
由项目管理协会（PMI）出版的《项目组合管理标准》（第4版）识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。
20.2.1、项目组合管理标准
项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。
项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。
项目组合经理应该具有 PMI 人才三角模型所描述的能力（技术项目管理技能、领导力，以及战略和商务业务管理专业知识），能够形成和带领专家团队
1、项目组合的战略管理和一致性
2、项目组合管理方法和技术
3、干系人参与
4、决策与管理技能
6、组织变革管理
7、系统思考
专业知识
1、项目组合管理经理
1、发起人
2、项目组合治理机构
3、项目组合
4、项目组合分析师
5、项目集经理
6、项目经理
7、变更控制委员会
2、项目组合管理中的其他角色
20.2.2、项目组合管理角色和职责
验证业务和运略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。
1、启动
• 项目组合组件范围和管理；• 执行组件所需的预算；• 项目组合及组件间的依赖关系识别；• 风险和问题的识别与应对计划；• 资源需求；• 项目组合组件的优先排列顺序；• 治理机构、发起人和干系人责任的确认；• 用来衡量成功的项目组合标准；• 产品或服务的需求与规范。
2、规划
项目组合内所有组件的交付；管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；引导项 组合和组件的沟通汇报；根据需要重新排序和变更子项目组合；以组件交付为基础监督收益实现 的潜能；管理给项目组合的有限 资产和资源。
3、执行
组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动
4、优化
1、项目组合生命周期
战略管理与项目组合管理保待一致，使组织的行动能够 一贯地符合高级管理层和干系人的望
2、项目组合战略管理
治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关 。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。
3、项目组合治理
定义：项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。
• 人力资本：可用的支持项目组合的人力资源• 财务成本：可用的支待项目组合的资金。• 资产：可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。• 智力资本：可用的专利、版权等。
产能涉及4个类别
产能规划
供应与需求管理
供应与需求优化
产能管理涉及
1、产能管理
能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平
2、能力管理
为了高效地执行与优化项目组合，产能和能力需要平衡，实现战略目的与目标，从而向组织交付价值
有活力的能力与产能对创新是至关重要的
3、平衡产能与能力
4、项目组合产能与能力管理
项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源
项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围
1、干系人的定义和识别
2、项目组合干系人分析
3、规划干系人参与
4、识别沟通管理方法
5、管理项目组合沟通
5、项目组合干系人参与
1、协商期望的价值
2、最大化价值
3、实现价值
4、测量价值
5、报告价值
关键活动
6、项目组合价值管理
在项目组合层面，所有风险要素都应被考虑 。
在项目组合层面未解决的风险可以通过战略层面的治理过程解决
1、风险管理规划
2、风险识别
3、风险评估
4、风险应对
7、项目组合风险管理
20.2.3、项目组合管理绩效域
20.2、项目组合管理
由项目管理协会 (PMI) 出版的《组织级项目管理标准》
20.3.1、组织级项目管理标准
20.3.2、业务价值与业务评估
OPM 治理框架下，确保上述要素与组织战略保持 致。OPM 方法论属于 OPM理的管辖范围，在许多情况下，人才管理和知识管理可能并不完全属于OPM治理的管辖范围。
OPM 治理、 OPM 方法论、知识管理和人才管理
组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建 OPM 方法论。
OPM 方法论中包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。
所有OPM方法论都需要裁剪
1、OPM方法论
在 OPM 的知识管理中应关注：  增加OPM 知识所需的文档、    需要获取知识所需资源、  个人增强确保 OPM 成功所必需的知识
3、人才管理
高级治理实体
OPM治理实体
项目组合和项目集治理实体
项目管理治理实体
基于组织成熟度的治理实体通常包括：
4、OPM治理
20.3.3、OPM框架要素
项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的入员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。
初始或临时的 OPM
级别1
根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统 应用或管理，并且可能存在项目差异。
项目层级采用 OPM
级别2
项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的 项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。 OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。
组织定义的OPM
级别3
组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。 OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。 OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。
量化管理的OPM
级别4
组织稳定且专注于持续改进。 OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新 。在优化的组织中，已建立了有效的待续改进， 及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保 务价值。
持续优化的OPM
级别5
OPM 成熟度级别
20.3.4、OPM成熟度模型
20.3、组织级项目管理
量化管理 （Quantitative Management) 是指以数据为基础用统计或其 化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式
1、工时额定化
2、分工合理化
3、程序标准化
4、薪酬差额化
5、管理智能化
科学管理的5大原则
1、任务定额化
2、程序标准化
3、薪酬差额化
量化管理理论
1、量化管理理论
1、描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）
2、分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）。
3、对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）
基于数据统计分析的量化管理行为可分为 3 个层面：
2、统计过程控制
六西格玛是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷＂的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方法
识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。
1、定义
定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。
2、度量
分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质晕的变量。
3、分析
优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质晕改进的目标。
4、改进
建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。
5、控制
六西格玛认为业务流程改进遵循 5 步循环改进法，即 DMAIC 模式：
其代表特征是管理流程、管理指标的量化。
CMMI 即组织管理能力成熟度模型集成
该模型将组织的管理成熟度共划分 5 个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高。
建立量化的目标管理机制
建立过程能力量化监控机制
建立目标的量化预测能力
建立基于量化的持续优化机制
高成熟度组织的主要特征包括：
2、CMMI模型
3、量化管理应用
20.4.1、量化管理理论及应用
1、定义组织量化过程性能目标
2、识别关键过程
3、建立度量体系及数据收集
4、建立过程性能基线
5、建立过程性能模型
20.4.2、组织级量化管理
1、项目过程性能目标定义
2、过程优化组合
3、过程性能监控
4、项目性能预测
20.4.3、项目级量化管理
20.4、量化项目管理
主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为 CMMI 2.0
用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
行动
用于策划和管理解决方案实施的能力域。
管理
用于支待解决方案实施和交付的能力域。
使能
用于维持和提高效率效能的能力域。
4大能力域类别：
1、CMMI 模型实践
CMMI 共划分了 5 个成熟度级别，分为 1~5 级
各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行
• 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现；• 没有 套完整的实践来满足实践域的全部意图；• 开始专注于能力问题
第1级：初始级
组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制
• 简单但完整的 组实践，能够满足实践域的全部目的；• 要使用组织资产或标准；• 对项目的各个方面实现了管理；• 实践的意图可以基千项目以各种方式得到满足
第2级：管理级
组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化
• 采用组织标准流程开展各项工作；• 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征；• 项目能够使用和向组织贡献过程资产。
第3级：定义级
组织的管理实现了量化，实现了可预测
• 使用统计和其他 化技术来监测，完善或预测关键过程领域，从而实现组织或项目的质量与过程性能目标；• 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。
第4级：量化管理级
组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化 。
• 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现 ，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标；• 能够通过基于量化的待续优化来持续支持组织业务目标的达成。
第5级：优化级
2、CMMI 级别与表示方法
1、定义改进目标
2、建立改进团队
3、开展差距分析
4、导入培训和过程定义
5、过程部署
基准评估 (Benchmark Appraisal)
维待性评估 (Sustainment Appraisal）
评价评估 (Evaluation Appraisal）
CMMI V2.0 有3种评估方法
6、CMMI 评估
3、基于 CMMI 的过程改进
20.5.1、CMMI模型
1、PRINCE2 概述
指导性的原则和最佳实践 。其可以判断一个项目是否真正应用 PRINCE2进行管理。 只有 7 个原则全部得到应用，才可称得上是 \"PRINCE项目”。
2、PRINCE2 原则
3、PRINCE2 主题
4、PRINCE2 流程
20.5.2、PRINCE2模型
20.5、项目管理实践模型
20、高级项目管理
资金的时间价值是指不同时间发生的等额资金在价值上的差别。
投资收益率
通货膨胀率
项目投资的风险
资金时间价值的大小主要取决于
例如，在年利率为 5.22% 的条件下，当年的 100 元与下一年的 105.22 元是等值的，即            100 x (1+5.22%) = 105.22 元而当年的 100 又与上 年的 95.04 元等值，即            100 ÷ (1 + 5.22%) = 95.04 元
资金的时间价值表明，在不同的时间付出或得到同样数额的资金，其经济价值是不等的。
1、资金的时间价值与等值计算的概念
利息或利润是占用（利用）资金的代价（成本），或者是放弃资金的使用所获得的补偿
单利法是每期均按原始本金计息，即不管计息周期为多少，每经过一期，按原始本金计息次，利息不生利息
1、单利法
复利法按上一期的本利和计息，除本金计息外，利息也生利息，每一计息周期的利息都要并入下一期的本金，再计利息。
2、复利法
2、利息、利率及其计算
资金等值是指在考虑了时间因素之后，在不同时刻发生的数值不等的资金可能具有相等的价值。
未来某一时点的资金金额换算成现在时点的等值金额的过程称为“折现”或“贴现“
与现值等价的将来某时点的资金价值称为“终值”或“未来值＂
现值是指资金现在的瞬时价值
3、资金的等值计算
21.1.1、资金的时间价值与等值计算
静态评价是指在进行项目方案效益和费用的计算时，不考虑资金的时间价值，不计利息
静态评价比较简单、直观，使用方便，但不够精确，常用于初步可行性研究，对方案进行粗略分析评价和初选。
1、概念清晰，反映问题直观，计算方法简单
2、该指标不仅在一定程度上反映项目的经济性，而且能反映项目的风险大小。
1、没有反映资金的时间价值
2、舍弃了回收期以后的收入与支出数据，故不能全面反映项目在寿命期内的真实状态，难以对不同方案的比较选择提供有力支撑。
1、静态投资回收期法
投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资的比率
2、投资收益率法
1、静态评价方法
动态评价是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算方法，把不同时点的效益和费用折算为同一时点的等值价值，为项目方案的经济比较确立相同的时间基础。
动态评价主要用于项目详细可行性研究阶段，是项目经济评价的主要方法
判别准则：寿命期相等的多方案比较时，以净现值大的方案为优。
净现值不能直接反映资金的利用效率
净现值法
判别准则：用净现值率进行方案比较时，以净现值率较大的方案为优。
可考查资金的利用率
净现值率一般作为净现值的辅助指标来使用。净现值率法主要适用于多方案的优劣排序。
净现值率法
费用现值是不同方案在计算期内的各年成本，按基准收益率换算到基准年的现值与方案的总投资现值的和。
判别准则：费用现值越小，其方案经济效益越好。
费用现值法
动态投资回收期是指，在考虑资金时间价值条件下，按设定的基准收益率收回全部投资所需的时间。
动态投资回收期没有考虑回收期以后的经济效果，因此不能全面地反映项目在寿命期内的真实效益，通常只宜进行辅助性评价。
动态投资回收期法
内部收益率又称内部报酬率，它是除净现值以外的另一个重要的动态经济评价指标。
判别准则：求得的内部收益率 IRR 要与项目的基准收益率相比较，当IRR >= i 时，表明项目可行；当 IRR< i 时，表明项目不可行。
内部收益率法
常用的动态评价方法
2、动态评价方法
1、单方案评价，即投资项目只有一种方案或虽有多个方案但相互独立；
2、多方案评价，即投资项目有几种可供选择的方案
两种情况
3、投资方案的选择
21.1.2、项目经济评价
21.1、工程经济学
1、线性规划建模
2、图解法求解
21.2.1、线性规划
21.2.2、运输问题
21.2.3、指派问题
21.2.4、动态规划
1、最短路径问题
2、最小生成树
21.2.5、图与网络
21.2.6、博弈论
乐观决策法也称最大收益值法，是基于“大中取大、优中选优＂准则的一种决策法。
乐观决策法
悲观决策法也称最大最小收益法，是基于“小中取大” 准则的一种决策方法。
悲观决策法
平均值决策法
悔值决策法
1、不确定型决策
2、风险型决策
21.2.7、决策分析
21.2、运筹学
21、项目管理科学基础
组织治理：是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展
良好的组织治理可为组织高质量和可持续发展提供重要支撑。
组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择
战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务
它决定了组织在该战略期间的总体发展的主要行动方向，是组织战略的核心
1、战略目标
是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略
发展型战略
是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略
这是一种风险相对较低的战略
稳定型战略
是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略
紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。
紧缩型战略
组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
其他类型战略
组织总体战略类型
2、战略类型
全局性
长远性
纲领性
指导性
竞争性
风险性
相对稳定性
3、战略特性
22.1.1、组织战略要点
组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点，并能够向组织的内外部传达清晰的定位
组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知
组织愿景是组织制定战略不可或缺的因素
1、组织愿景
组织使命是组织的生存基石和存在理由宣言，体现了组织的宗旨、核心价值观和未来方向。
产品或服务
客户和服务对象
行业或领域
公众形象
自我认知
2、组织使命
组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内涵，是组织区别千其他组织的关键因素。组织文化是组织最为本质的体现之 ，是组织发展的原动力
3、组织文化
22.1.2、组织定位
定义：组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和
政治环境分析、经济环境分析、社会—文化—技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。
组织外部环境分析的基本内容
理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。
组织内部环境分析的内容
常用的组织成功关键因素分析方法有 PEST 模型分析和 SWOT 分析法等。
22.1.3、组织环境分析
战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件
1、核心能力的管理
2、领导力
3、组织结构
4、信息技术
1、基本能力
2、人才战略
3、产品和服务战略
22.1.4、组织能力确认
实施创新和改进还应包括战略绩效管理体系和人力资源系统的整合优化。
22.1.5、创新和改进
22.1、组织战略
绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制订也是绩效目标的制定。
绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。
1、绩效计划的含义
目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则职位特色原则等。
2、绩效计划制订的原则
组织绩效计划
部门绩效计划
个人绩效计划
主体责任
年度绩效计划
季度绩效计划
月度绩效计划
时间期限
1、绩效计划的分类
绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求
2、绩效标准的确定
绩效目标由绩效内容和绩效标准组成
是由上级给下级规定目标的单向传递过程
传统目标设定方法
由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标
组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。
参与性目标设定方法
设定方法
3、绩效目标的确定
工作业绩
工作能力
工作态度
绩效项目
分析判断能力
协调沟通能力
组织指挥能力
开拓创新能力
公共关系能力
决策行动能力
绩效指标
4、绩效内容的确定
3、绩效计划的内容
1、下达绩效管理系统实施文件；2、确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；3、组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；4、各部 经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。
主要步骤
4、经营业绩计划的制订
组成要素
5、员工绩效计划的制订
22.2.1、绩效计划
绩效实施就是指对已制订好的绩效目标进行实施的过程。
统一思维
引发热情
训练能力
3大关键点
绩效实施是一个动态的过程；
绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；
绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
绩效实施的具体内容一般包括 2 个方面：1、是持续不断的绩效沟通； 2、是绩效信息的记录和收集；
22.2.2、绩效实施
绩效考核是绩效治理的一部分
1、统一组织目标
2、名确职位职责
3、提炼绩效考核指标
4、设定职位考核指标值
5、执行中的跟踪、监督和指导
6、绩效评估
7、分析问题和建议方法
8、绩效反馈
绩效治理8个步骤
22.2.3、绩效治理
1、对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，并将实际完成结果与设定的衡最标准进行比照评价。2、为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容 。3、确定报酬调整和奖励方案。
绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的
1、被评估者
2、评估者
3、评估时间和周期
4、评估指标
5、评定形式
6、绩效评估数据的收集
因素
1、绩效评估的内容
重点考查的是工作结果，而不是过程
1、效果主导型
重点考查的是人员品质和能力
2、品质主导型
重点考查的是工作过程，而不是结果
3、行为主导型
2、绩效评估的类型
排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。
该方法简便易行，一般适用于工作内容单一或工作内容相同的员工较多时进行绩效评估。
1、排序法
硬性分布法是指将绩效评估结果进行分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法
这种评估方法成本相对较低，但绩效评估标准模糊，主观性较高。
2、硬性分析法
尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每 项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计得到评估总分的方法
这种方法一般适用于对组织管理人员的绩效评估。
3、尺度评价表法
关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的”重要事件”形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。
一般情况下这种方法通常与其他方法结合使用，不单独使用。
4、关键事件法
平衡计分卡法是指通过财务、客户、内部运营、学习与成长 4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法
这种方法广泛应用于团队和个人的绩效评估。
5、平衡记分卡法
目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法
这种方法也广泛用于对团队和个人的绩效评估
6、目标管理法
3、绩效评估的方法
P652
4、绩效评估的程序
22.2.4、绩效评估
绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效评估工作的完整性和预期目的的达成。
1、通报被评估人当期绩效评估结果
2、分析被评估人的绩效差距与确定改进措施
3、沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标
4、确定与工作任务和目标相匹配的资源配置
22.2.5、绩效评价结果反馈
绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力
组织价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配
作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动
价值评价
对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。
绩效改进
1、员工荣誉
2、绩效改进
3、薪酬调整
4、人事调整
5、在职培训
6、员工职业生涯规划
应用方面
22.2.6、绩效评价结果应用
22.2、绩效考核
1、组织战略转型升级
2、组织文化转型升级
3、组织架构转型升级
4、绩效考核转型升级
22.3.1、战略转型升级
数字化转型是建立在数字化转换 (Digitization) 、数字化升级 (Digitalization) 的基础上
新技术的强势发展
低“交互成本”运作
业务运行的透明化
个性化需求的满足
组织数字化转型驱动因素还常常包括来自上级组织的要求、战略转型的需求、规模与效益的扩大、竞争优势的保持与提升等。
驱动因素识别
数字化转型的评估
转型组织的建立
1、数字转型准备
组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划，并设立与业务目标相符合的转型目标
战略与愿景策划
管理模式策划
数据是开展数字化转型的重要基石
数据能力策划
2、数字化转型策划
组织数字文化
数字人才队伍
数字化绩效评价
业务模式创新
数字化产品和服务
数字化营销
3、数字化转型内容
22.3.2、数字化转型实施
22.3、转型升级
22、组织通用治理
1、建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工；2、充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求；3、留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工；4、确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。
人力资源管理目标包括
规划
招聘
提升
评价
人力资源管理主要包括
23.1.1、人力资源管理基础
工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人员能力特征
招聘和选择员工
发展和评价员工
薪酬政策
组织与岗位设计
1、工作分析的作用
第一阶段：明确工作分析范围
第二阶段：确定工作分析方法
第三阶段：工作信息收集和分析
第四阶段：评价工作分析方法
2、工作分析的过程
主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法
定性的工作分析方法
主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。
定量的工作分析方法
3、作分析的方法
1、工作分析
工作内容设计是岗位设计的重点
包括工作的广度、 作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性 5 个方面。
工作内容设计
工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面
工作职责设计
工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。
工作关系设计
1、岗位设计的内容
科学管理方法
人际关系方法
工作特征模型
高绩效工作系统
2、岗位设计方法
2、岗位设计
23.1.2、工作分析与岗位设计
人力资源战略是确立人力资源管理的规划方向，明确组织人力资源管理的战略定位
1、战略性人力资源管理
2、人力资源战略模式
1、人力资源战略
人力资源预测包括：组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力需求预测 
人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法。
1、人力资原需求预测
2、人力资源供给预测
2、人力资源预测
3、人力资源计划控制与评价
23.1.3、人力资源战略与计划
招聘计划制订
招聘信息发布
应聘者申请
人员甄选与录用
招聘评估与反馈等
人员的招聘活动通常包括
1、招聘过程
该策略包括：负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法
2、招聘渠道
背景调查
录用测试
工作申请表
3、录用方法
面试前的准备
实施面试
评估面试结果
面试的程序包括
1、面试的程序
非结构化面试
半结构化面试
结构化面试
2、面试的类型
4、招聘面试
招聘周期
用人部门满意度
招聘成功率
招聘达成率
招聘成本
5、招聘效果评估
23.1.4、人员招聘与录用
1、评估组织开展员工培训的需求
2、设定员工培训的目标
3、设计培训项目
4、培训的实施和评估
员工培训的 4 个基本步骤
1、培训程序与培训类型
1、培训内容
2、评估需求
2、培训内容与需求评估
1、培训效果评估
2、培训转移
3、培训效果评估与迁移
23.1.5、人员培训
1、薪酬体系
2、工作评价
1、薪酬等级数
2、目标薪酬与薪酬幅度
3、薪酬级差
4、薪酬重叠情况
3、薪酬等级
4、薪酬激励
薪酬水平调整
薪酬结构调整
5、薪酬调整
23.1.6、组织薪酬管理
23.1.7、人员职业规划与管理
23.1、人力资源管理
流程是指工作活动流转的过程
流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。
流程的基本要素包括
目标性
内在性
整体性
层次性
流程的特点
以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标
第一层：战略控制层
以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建的
第二层：流程执行层
以ERP (组织资源规划）、 CRM (客户关系管理）、 PDM (产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的
第三层：系统支撑层
1、组织战略执行保障体系
2、流程生命周期
1、流程要素与生命周期
2、流程管理价值原则
3、流程导向管理特征
23.2.1、流程基础
端到端的流程是指从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向
1、端到端的流程
2、组织流程框架
3、流程规划方法
1、战略流程
2、运行流程
3、支持流程
• 一级流程：是高阶流程也称为＂域”。它往往是端到端的流程。
• 二级流程：是中阶流程，在每个＂域“内，也称为＂域过程”。
• 三级流程：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程。
分级
4、流程分类分级
23.2.2、流程规划
23.2.3、流程执行
流程稽查
流程绩效评估
满意度评估
流程审计
1、流程检查方法
流程优化
绩效考核
过程控制
纠正措施
战略调整
2、流程评价应用
23.2.4、流程评价
23.2.5、流程持续改进
23.2、流程管理
知识管理是以知识为对象，以知识、技术为手段，运用知识进行的管理。
1、知识管理是优化的流程
2、知识管理是管理
3、知识管理依赖于知识
1、实现组织的可持续发展
2、提高员工素质及工作效率
3、增强服务对象满意度
4、提升组织的运作绩效
1、领导作用
2、战略导向
3、业务驱动
4、文化融合
5、技术保障
6、知识创新
7、知识保护
8、持续改进
23.3.1、知识管理基础
1、知识创造
2、知识分类
3、知识审计
4、知识储存
5、知识分享
6、知识更新
主要过程
23.3.2、知识价值链
知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换
是客观存在的，不以个人意志为转移。
1、客观存在性
2、静态存在性
3、可共享性
4、认知元能性
显性知识
隐性知识是难以编码的知识，主要基于个人经验。
隐性知识作为智力资本，可以提高决策质量
1、非陈述性
2、个体性
3、实践性
4、情境性
5、交互性
6、非编码性
隐性知识
23.3.3、显性知识与隐性知识
知识管理是一个复杂的过程，要遵循以下 3 条原则：积累原则、共享原则、交流原则
知识获取的本质在于知识量的积累。
知识获取与收集分为主动式和被动式两类
个人获取显性知识与收集的途径为
组织显性知识获取与收集的途径有
1、显性知识获取与采集
隐性知识获取方式主要有结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学 习、综合 习、 交互学习等。
2、隐性知识获取与采集
1、知识获取与收集
1、自顶而下原则
2、由外而内原则
3、专家参与原则
4、高内聚低耦合原则
5、定期更新原则
知识库构建原则
1、分析构建目标
2、构建知识库框架
3、净化数据与知识去冗
4、知识整序
5、实施和联网
组织知识库的建设步骤
2、知识组织与存储
知识交流与共享是指与知识载体进行知识的互动交流。
交流
知识共享就是知识在人与人之间传递的过程，也是人与人之间进行沟通的过程
1、信息沟通／信息流动角度
2、组织学习角度
3、市场角度
4、系统角度
知识共享的内涵大致概括为 4 类视角
1、知识共享的要素
2、知识共享的模式和策略
共享
3、知识交流与共享
知识转移概念需包含 ：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的
4、知识转移与应用
知识管理的审计与评估既是组织知识管理的起点，又是组织知识管理的重点，在组织的知识管理循环中，起到了承上启下的重要作用。
1、知识审计模型
2、知识审计过程
3、知识绩效评估
5、知识管理审计与评估
23.3.4、知识管理过程
1、面向知识创新
2、知识互补性
3、共赢性
4、知识协同平台支撑
5、1+1>2
23.3.5、知识协同与创新
1、知识场模型
2、知识势能流动模型
3、知识转化模型
1、知识传播
知识服务是更深层次的信息服务，是服务于知识创新的服务，是带有前导性的研究活动
1、知识获取
2、知识分析和表示
3、建立流程与知识的映射关系图
4、知识服务封装
建立过程
2、知识服务
23.3.6、知识传播与服务
23.3、知识管理
需要、欲望和需求
市场提供物
客户价值和满意
交换关系
市场
5个核心概念
1、市场于客户
2、市场营销战略
3、市场营销组合
4、客户关系管理
23.4.1、营销基础
组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众、客户
1、微观环境
人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治与社会，文化环境
2、宏观环境
23.4.2、营销环境
内部资料
竞争性市场营销情报
市场营销调研
1、管理市场营销信息
购买行为
购买决策
2、消费者市场与购买行为分析
购买过程
3、组织市场与购买者行为分析
23.4.3、营销分析
市场营销分析
市场营销计划
市场营销执行
市场营销组织
市场营销控制
1、营销活动管理
1、确定目标受众
2、名确沟通目标
3、设计信息
4、选择沟通渠道和媒体
5、选择信息来源
6、收集反馈
2、整合营销沟通
1、发掘潜在客户和核查资格
2、销售准备
3、接近客户
4、介绍和示范
5、处理异议
6、成交
7、跟进和维持
人员销售包括 7 个步骤
3、人员销售管理
23.4.4、营销管控
23.4、市场营销
23、组织通用管理
24.1.1、民法典（合同编）
24.1.2、招标投标法
24.1.3、政府采购法
24.1.4、专利法
24.1.5、著作权法
24.1.6、商标法
24.1.7、网络安全法
24.1.8、数据安全法
24.1、法律法规
24.2.1、系统与软件工程标准
24.2.2、新一代信息技术标准
24.2.3、信息技术服务标准
24.2、标准规范
24、法律法规与标准规范
EV (Earned Value)︰挣值，对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
AC(Actual Cost)︰实际成本，在给定时间段内，固执行项目活动而实际发生的成本。
PV (Plan Value):计划价值，为计划工作分配的经批准的预算。
CV=EV-AC：>0 节约；<0 超支
CV ( Cost Variance ) : 成本偏差，是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
SV=EV-PV：>0表示提前；<0表示滞后
SV ( Schedule Variance )︰进度偏差，是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。
CPI=EV/AC：>1 节约；<1 超支
CPl ( Cost Performed Index) ∶成本绩效指标，是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比
SPI=EV/PV：> 1 提前；<1 滞后
SPI ( Schedule Performed Index )︰进度绩效指标，是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。
计算公式表
挣值
BAC(Budget at Completion) : 完工预算，为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。
EAC：完工估算，全部完工需要的费用
ETC(Estimate to Complete): 完工尚需成本估算，完成所有剩余项目工作的预计成本。
ETC= BAC-EV；当前偏差被看作非典型的
ETC= ( BAC-EV )÷CPI；当前偏差被看着代表未来的典型偏差。
VAC= BAC-EAC；完工时成本偏差
TCPI= (BAC-EV)÷(BAC-AC)
预测技术
最迟开始时间-最早开始时间
最迟完成时间-最早完成时间
总时差（指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）
min(紧后工作的最早开始时间-此活动最早结束时间)
自由时差（指一项工作在不影响紧后工作自由的情况下所拥有的机动时间）
关键活动（关键路径上的活动）的总时差、自由时差都是0
沟通渠道：n(n-1)/2
三角分布：（乐观+最可能+悲观)/3
β分布：(悲观+乐观+4*最可能)/6
标准差：(悲观-乐观)/6
1倍标准差（68.26%），2倍标准差（95.46%），3倍标准差（99.73%）
三点估算（PERT）
投资收益=（赚的钱-成本）÷成本
计算专题
D
答案
(1) 下列说法正确的是：A.信息只存在家庭中C.信息只存在校园里B.信息只存在图书馆中D.信息无处不在
A
（2）信息的基础是：A、数据B、知识C、事实D、概念
C
(3) 工业互联网的体系不包括：A.网络B.平台C.技术D.安全
(4) 支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施属于：A.信息基础设施C.创新基础设施B.融合基础设施D.网络基础设施
(5) GB/T 39116《智能制造能力成熟度模型》规定了企业智能制造能力在不同阶段应达到的水平。若企业应对装备、系统等开展集成，实现跨业务活动间的数据共享，则该企业属于        水平。A.一级 (规划级)C.三级(集成级)B.二级(规范级)D.四级(优化级)
(6)《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》中从数字经济、数字政府、数字社会、         四个维度出发勾勒了建设数字中国的宏伟蓝图。A.数字生态B.数字技术D.数字人才C.数字服务
（7）        不属于智慧城市核心能力要素。A.数据治理、边际决策、多元融合B.数据治理、数字李生、边际决策C.数据管理、数字李生、态势感知D.数字挛生、多元融合、态势感知
B
(8) 智慧城市发展过程中，能够明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施的智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理，则该智慧城市成熟度处于         水平A.规划级B.管理级C.协同级D.优化级
选择题
1、请列出大数据的特点，并简要叙述大数据有哪些重要应用领域。
产业数字化是指将传统产业通过信息技术和数字化手段进行升级和转型升级，从而实现生产、管理、运营等全流程的数字化。而数字化则是指将各种数据、信息通过数字化手段进行处理和管理，以提高效率和质量。二者有着紧密的关系，产业数字化离不开数字化基础设施和数字化技术支持，而数字化也为产业数字化提供了重要的手段和工具。随着信息技术的飞速发展和普及，数字化已经成为推动产业数字化的重要驱动力，为传统产业创造了更多的机会和空间。产业数字化的意义在于：提高效率：将产业全流程数字化可以优化生产、管理、运营等环节，提高效率和精准度。降低成本：数字化可以消除物理距离限制，降低沟通和协调成本，还可以降低库存和物流等成本。增强竞争力：数字化可以帮助企业更好地掌握市场需求和趋势，加强产品研发和创新能力，增强企业的竞争优势。开辟新商机：数字化可以为传统产业带来新的商业模式和盈利模式，创造新的商机和增长点。总之，产业数字化是现代产业发展的必然趋势和方向，数字化作为驱动力和核心支撑，已经深度渗透到各个产业中，为企业转型升级和创新发展提供了重要的机遇和挑战。
2、请简述产业数字化和数字化的关系及其意义。
3、请简述数字中国的时代特征及数字中国建设的重大意义。
思考题
（1）关于信息技术的描述，不正确的是：A. 信息技术是研究如何获取信息、处理信息、传输信息和使用信息的技术B. 信息技术是信息系统的前提和基础，信息系统是信息技术的应用和体现C. 信息、信息化以及信息系统都是信息技术发展不可或缺的部分D. 信息技术是在信息科学的基本原理和方法下的关于一切信息的产生、信息的传输信息的转化应用技术的总称
（2）       关键技术主要涉及传感器技术、传感网和应用系统架构等。A.物联网B.云计算C.大数据D.人工智能
（3）       关键技术主要涉及机器学习、自然语言处理、专家系统等技术。A.物联网B.云计算C.大数据D.人工智能
（4）关于云计算的描述，不正确的是：A.云计算可以通过宽带网络连接，用户需要通过宽带网络接入“云”中并获得有关的服务，“云”内节点之间也通过内部的高速网络相连B.云计算可以快速、按需、弹性服务，用户可以按照实际需求迅速获取或释放资源并可以根据需求对资源进行动态扩展C.按照云计算服务提供的资源层次，可以分为基础设施即服务和平台即服务两种服务类型D.云计算是一种基于并高度依赖 Internet，用户与实际服务提供的计算资源相分离，集合了大量计算设备和资源，并向用户屏蔽底层差异的分布式处理架构
（5）区块链有以下几种特性:多中心化、多方维护、时序数据、智能合约、开放共识、安全可信和        A.可回溯性B.不可算改C.周期性D.稳定性
（6）虚拟现实技术的主要特征包括:沉浸性、交互性、多感知性、构想性和         A.自主性B.抗否认性C.可审计性D.可靠性
1、请概述云计算的主要服务模式有哪些参考答案？
2、 请简述大数据的技术架构是什么？
3、请简述区块链的共识机制。
参考答案
1、\"计算机硬件故障或软件不足，易造成信息的损坏 丢失，导致数据处理过程中发生偶发错误＂，描述的风险类型是            A. 固有风险B. 控制风险 C. 检查风险D. 审计风险
2、_______指审计人员在审计实施阶段为执行具体审计程序所形成的审计工作底稿。A. 综合类工作底稿C. 备查类工作底稿B. 业务类工作底稿D. 技术类工作底稿
3、 关于 IT 审计范围的描述，不正确的是：A. 总体范围需要根据审计目的和投入的审计成本来确定B. 组织范围需明确审计涉及的组织机构、主要的流程、活动及人员等C. 逻辑范围需明确涉及的信息系统D. 物理范围需明确具体的物理地点与边界
5、_______不属于 IT 治理的三大主要目标。A. 与业务目标一致B. 质量控制C. 有效利用信息与数据资源D. 风险管理
6、《信息技术服务治理第 部分：通用要求》标准不适用于______A. 建立组织的 IT 治理体系并实施自我评价B. 组织的 IT 治理能力进行自我评价C. 研发、选择和评价 IT 治理相关的软件或解决方案D. 开展信息技术审计
7、COBIT 2019 核心模型中的治理和管理目标分为五个领域，_______领域是由董事会和执行管理层负责A. 评估、指导和监控 (EDM)B. 调整、规划和组织 (APO)C. 内部构建、外部采购和实施 (BAI)D. 交付、服务和支待 (DSS)
1、IT 治理的管理层次可分为 层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层，请简要描述这 个层次的 要职责分别是什么？
2、IT 治理的核心内容包括哪6个方面，请简述？
3、请指出 IT 审计的常用方法，并根据你的理解举例说明信息系统项目管理可能使用的方法及具体运用
1、_______不属于信息系统架构模式。A. 集中式架构B. 分布式架构C. 企业信息化架构D. 面向服务的架构
2、_______不属千 IT 运维能力的关键指标A. 人员 B. 技术 C. 过程 D. 问题
3、_______不属于信息系统咨询设计的范畴A. 战略咨询B. 技术咨询 C. 管理咨询D. 财务咨询
4、智能运维场景实现的关键审核要点应围绕________。A. 质量可、全可控、效率提升、成本降低的四个运维目标B. 场景分析、场景构建、场景交付、效果评估四个 键过程C. 数据管理、分析决策、自动控制三个能力域D. 能感知、会描述、自学习、会诊断、可决策、 执行、自适应七个特征
5、_______就是确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。A. 保密性B. 可靠性C. 可用性D. 完整性
6、_______不属于服务质量构成的因素。A. 服务生产质量B. 服务要素质量C. 服务生产质量D. 服务感知质量
1、请给出信息系统规划的战略三角关系，并阐述信息系统战略应如何与业务和组织战略保持一致？
2、请详细阐述运维能力模型的主要内容。
3、请阐述 IT 服务管理 主要活动，及这些活动的主要管理要点。
1、_______使系统的描述及信息模型的表示与客观实体相对应，符合人们的思维习惯，有利千系统开发过程中用户与开发人员的交流和沟通.A. 原型化方法B. 面向对象方法C. 结构化方法D. 面向服务的方法
2、关于 UML (统一建模语言）描述中，不正确的是：______A. UML 适用于各种软件开发方法B. UML 适用千软件生命周期的各个阶段C. 行为事物是 UML 模型中的静态部分D. UML 不是编程语言
3、 对象软件开发方法的主要优点包括_________。1、符合人类思维习惯。 2、普适于各类信息系统的开发。3、构造的系统复用性好。 4、适用千任何信息系统开发的全生命周期。A. 134     B. 123   C. 234    D. 124
4、关于面向对象方法的描述，不正确的是：________A. 相比千面向过程设计方法，面向对象方法更符合人类思维习惯B. 封装性、继承性、模块性是面向对象的三大特征C. 面向对象设计中，应把握高内聚、低耦合的原则D. 使用面向对象方法构造的系统具有更好的复用性
5、某行业协会计划开发 个信息管理系统，现阶段用户无法明确该系统的全部功能要求，希望在试用后再逐渐改进并最终实现用户需求。则该信息系统应采用的开发方法是_______A. 结构化方法   B. 面向对象方法   C. 原型化方法    D. 面向服务方法
6、软件测试是发现软件错误（缺陷）的主要手段，软件测试方法可分为静态测试和动态测试，其中_________属千静态测试。A. 代码走查   B. 功能测试    C. 黑盒测试     D. 白盒测试
某跨国公司 70% 的收入来源千出售他们国际新闻以及金融信息等基本信息产品。这些产品是通过它的市场显示系统向用户展示的。为改进市场显示系统的可用性，使其能更容易、更方便地满足顾客的要求，公司让小张负责一个最高优先权的项目，任务是改进显示系统的用户界面。为此，小张组建了“可用性小组”。这实际上是一个“虚拟小组”，除包括小张及 名公司成员之外，还包括 些有关的技术公司，如交互图形公司、微软公司的代表。该小组还与 500多名专家保持联系，其中 位是＂符号学专家”，专门负责把计算机的动作翻译成像 Windows的图标那样的 些符号。该小组并不通过市场调查，去问顾客想要 些什么，而是在他们建立的“可用性实验室”中观察客户们怎样利用公司的显示系统查找他们想要的信息产品。可用性实验室有两个房间，一间给用户们用，用户在公司助理人员的伴随下完成一系列就应用系统的实验。另一间房间被玻璃隔成一些小间，各放有一台显示器，显示内容与用户屏幕上的内容相同，并用可视信号或者是内部通信系统与用户保持联系实验时，要求客户完成一系列的操作。例如，可以要求用户去查询某只股票的价格，画出它在一定期间内走势图，找出一些相关的消息和公司的财务数据。随着用户的操作，可用性小组的人员就在监视器上观察用户在什么地方发生问题，测试出完成每项操作的时间，留意引起用户工作中断的过程。用户操作过程还被录像，从录像带上能够更精确地测量所用的时间。该实验室每个月能完成 100 个用户的三项至四项主要测试。实验室还要去了解公司服务机构接听的用户求助电话，将用户求助问题分为四类，录入数据库并进行统计分析，找出用户遇到的主要问题并设法改进。例如，1994年 4 月有 34% 的电话是有关 RT 工作站反映出的可用性问题的，进一步分析表明 28% 的电话是关于报价单问题的，于是公司就将报价单在工作站上的显示形式进行了改进。可用性小组最后制定了一系列规范，要求所有公司开发小组开发的软件产品都要经过可用性小组的审查，相同的功能要用相同的图标，图标也必须在可用性小组开发的一系列标准图标集中选用。这些图标，开发小组可以在网络上得到。问题 1:可用性实验室为公司解决了什么问题?问题 2:上述系统采用了什么开发方法?简述该方法的基本思想和基本步骤?问题 3:这种开发方法适合于解决哪一类问题?问题 4: 常用的信息系统开发方法有哪些?这些方法分别具有哪些优缺点?分别适用于哪些场合?
案例题
1、项目有明确的起点和终点，体现了项目的______特性。A. 独特性    B. 临时性     C. 渐进明细   D. 及时性
2、项目管理不善，可能会导致的后果不包括_______A. 项目范围失控 B. 组织声誉受损C. 管理制约因素 D. 干系人不满意
3、从项目、项目集、项目组合管理的目标来看，_________注重千开展“正确＂的工作，即“做正确的事”。A. 项目组合管理B. 单个项目管理C. 大项目管理D. 项目集管理
4、在_________组织结构中，项目经理全职指定工作角色。A. 职能型B. 平衡矩阵型 C. 强矩阵型 D. 弱矩阵型
5、________PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。A. 指令型     B. 支待型     C. 控制型     D. 组合型
6、针对领导力和管理 者的区别，属千领导力的特征的是_______。A. 直接利用职位B. 关注系统和架构C. 关注可操作性的问题和问题的解决D. 激发信任
7、_________的特点是先基于初始需求制订 套高层级的计划，再逐渐把儒求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。A. 预测型项目生命周期B. 混合型项目生命周期C. 适应型项目生命周期D. 瀑布型项目生命周期
8、价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统，其中________是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。A. 项目生命周期B. 项目管理原则C. 绩效域D. 价值交付系统
×
1、规划过程组是为了完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
2、项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责项目的财务、社会和环境影响做出承诺。这体现了展现领导力行为的原则。
√
3、项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调 致地实现预期的项目成果。
4、项目可通过提高效率、生产力、效果或响应能力创造价值。
5、放任型领导关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利。
判断题
1、立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段，其中________是不可缺少的。A. 立项申请B. 初步可行性研究C. 详细可行性研究D. 评估与决策
2、________是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部 选择项目的依据，也是可行性研究的依据。A. 项目建议书B. 项目评估C. 项目决策D. 项目规划
3、_________是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。A. 技术可行性研究 B. 经济可行性分析C. 运行环境可行性分析 D. 投资可行性研究
4、软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费属于_______。A. 直接支出B. 支持型 C. 次性支出 D. 项目支出
7、立项管理
1、对千项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括______。A. 制订项目管理计划B. 指导与管理项目工作C. 管理项目知识D. 实施整体变更控制
2、关千项目管理计划的理解，不正确的是________。A. 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异B. 项目管理计划需详细制订 每个组成部分的详细程度取决千具体项目要求。C. 项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准D. 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新
3、项目整合管理由________负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。A. 项目团队 B. 项目经理 C. 项目启动者 D. 项目发起人
4、关千项目章程的描述，不正确的是________。A. 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系B. 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要C. 项目章程可替代合同D. 项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目
5、关千实施整体变更控制过程，不正确的是_______。A . 在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程B. 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任 项目文件C. 在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求D. 尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中
6、监控项目工作过程的主要作用是_______。A. 生成 份综合文件，用千确定所有项目工作的基础及其执行方式B. 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性C. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动 以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态D. 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用千支持组织运营和未来的项目或阶段
7、监控项目工作过程中的控制，不包括______。A. 制定纠正或预防措施或重新规划B. 预测趋势，以便推动过程改进C. 重新规划D. 跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
8、经验教训登记册通常在_______时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。A. 项目测试B. 项目验收 C. 项目开始 D. 项目结束
(1) 管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
(2) 在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、 差距、不一致或意外冲突。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目 文件，其属于制定章程过程的输出。 
(3) 项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
1、在_______生命周期中，项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行变更管理。A. 预测型 B. 适应型 C. 敏捷型 D. 迭代型
2、________不是规划范围管理过程的输入。A. 项目章程B. 项目管理计划 C. 质量管理计划 D. 需求管理计划
3、关于需求的理解，不正确的是________。A. 让干系人积极参与需求的探索和分解工作，并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功B. 为更好地对项目进行了解，收集需求的过程应在整个项目期间定期开展。C. 需求是指根据特定协议或其他强制性规范， 品、服务或成果必须具备的条件或能力D. 需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望
4、数据收集技术中，________将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。A. 头脑风暴 B. 焦点小组 C. 亲和图 D. 标杆对照
5、_______是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。A. 系统交互图 B. 决策矩阵 C. 需求跟踪矩阵 D. UC 矩阵
6、应根据______来编制详细的项目范围说明书。1、可交付成果    2、假设条件    3、制约因素    4、WBSA. 123B. 124C. 134D. 234
7、关于项目范围说明书的理解，不正确的是______。A. 项目范围说明书可明确指出哪些工作不属千本项目范围B. 项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准C. 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度D. 项目范围说明书不能代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识
8、范围基准包括_______。1.经过批准的范围说明书   2.项目章程   3.WBS 词典    4.WBS    5.项目管理计划A. 125B. 124C. 134D. 145
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者 也可同时进行。
请简述确认范围过程与控制质量过程的不同之处。
简答题
1、________提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用千沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供了依据。A. 项目进度计划B. 进度管理计划C. 项目章程D. 项目管理计划
2、关千进度管理计划的理解，不正确的是_______。A. 进度管理计划是项目管理计划的组成部分B. 进度管理计划既可以非常详细，也可以高度概括，但必须是正式的C. 进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动D. 进度管理计划会规定用千制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
3、在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平，而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动，该方法是_____。A. 专家判断 B. 分解 C. 滚动式规划 D. 标杆管理法
4、关千活动属性的理解，不正确的是______。A. 活动属性是指每项活动所具有的 重属性，用来扩充对活动的描述B. 活动属性不会随时间而演进C. 活动属性可用千识别开展 作的地点、编制开展活动的项目日历，以 相关的活动类型D. 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识、 WBS 标识和活动名称
5、只有在验证请求者身份合法后，服务器才开始向客户端传输数据，这是______关系。A. FS    B. FF    C. SS     D. SF
6、活动B可在活动A完成前5天开始，则关系表示为_______。A. SS+5 B. SS-5 C.FS+5 D. FS-5
7、监控系统项目中，甲方要求采用防护等级为 IP67 的摄像头，这属于______。A. 强制性依赖关系 B. 选择性依赖关系C. 外部依赖关系D. 内部依赖关系
8、相对于其他估算技术，_______通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。A. 类比估算B. 参数估算 C. 点估算 D. 自下而上估算
9、某项活动最可能时间8天，最乐观时间7天，最悲观时间 12 天，则该活动的期望待续时间为_______。A. 7天       B. 8天     C. 9天      D. 10天
10、快速跟进是 种进度压缩技术，_______属于快速跟进技术。A. 加班B. 增加项目组成员C. 加快关键路径上的活动D. 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
关键路径： ABCDGJMN (分别找出每条路径，计算出每条路径的总工期，总工期最长即为关键路径）。
【问题1】请给出项目关键路径。
总工期：44
【问题2】请计算项目总工期
第1问答案
【问题3】1、请计算关键路径上各活动的可缩短时间、每缩短1天增加的费用和增加的总费用，将关键路径上各活动的名称以及对应的计算结果填入答题纸相应的表格中。2、工期要求缩短到 38 天，请给出具体的工期压缩方案并计算需要增加的最少费用。
1、过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本是_______。A. 沉没成本 B. 机会成本 C. 间接成本 D. 直接成本
2、项目成本管理过程不包括_______。A. 规划成本管理B. 估算成本C. 结算成本D. 控制成本
4、三点估算中贝塔分布的计算公式为______。A. CE= (Co + CM+Cp) /3 B. CE= (Co + 4CM+Cp) /6C. CE= (Co + CM+Cp) /6 D. CE= (Cp + 4CM+Cp) /3
5、EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。其中完工偏差的表达公式是_______。A. CV=EV-ACB. VAC=BAC-EAC C. SV=EV-PV D. EAC=AC+ (BAC-EV)
1、管理储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
2、对易变性高，范围并未完全明确，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。
3、自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决千单个活动或工作包的规模或其他属性。 
(1) 对工程项目认识不足。
(2) 组织制度不健全。
(3) 方法问题。
＠由千进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；＠采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；＠项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；＠设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；＠物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；＠项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；©对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。
(4) 技术的制约。
(5) 需求管理不当。
项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。请简述发生成本失控的主要原因有哪些？
1、以下质瞿管理水平有效性最高的是______。A. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质星的文化B. 将质量融入项目和产品的规划和设计中C. 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷D. 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户
2、\"为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程”是项目质量管理过程中的_______。A. 规划质量管理B. 管理质量C. 控制质量D. 改进质量
3、项目有关的质量成本中，属于不一致成本的是_______。A. 预防成本 B. 评估成本C. 破坏性试验损失成本 D. 外部失败成本
4、数据表现技术中，“可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域”的技术称为_______。A. 因果图B. 亲和图C. 直方图D. 散点图
5、_______不属于“控制质量”过程的输出。A. 质量控制测量结果B. 质量报告C. 工作绩效信息D. 变更请求
1、工作质量是指产品的使用价值及其属性，而产品质量则是工作质量的保证。
2、为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。
3、对管理质量负有责任的岗位与团队，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。
4、在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的内部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
预防—— 保证过程中不出现错误 检查——保证错误不落到客户手中；公差——结果的可接受范围；控制界限 ——在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
1、根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。     请简述预防和检查、属性抽样和变量抽样、公差和控制界限这些术语的差别。
       某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统该企业以往的 主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为项目经理。       该企业已按照 ISO/IEC 9001 的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等流程均有明确的书面规定。但组织中很多人认为这套管理体系的要求对千项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。组织的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。       老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求分析和整理，项目组直接制订了一个总体的技术方案，然后老李制订了一个较粗糙的项目计划： 1、对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；2、利用组织已有的控制软件平台直接进行修改开发；3、待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；4、联调成功后，按技术方案开展了整个项目的实施工作。       在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由千项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
存在问题：(1) 质量管理体系的要求不符合公司实际，缺乏指导意义。(2) 质量管理体系培训不到位。(3) 质量管理体系没有改进机制。(4) 质星管理人员没有进行监督。
【问题1】该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？
改进建议：(1) 修改质量体系文件，应由项目经理和技术人员参与，使其符合项目实际管理需要。(2) 质量体系文件发布后，应要求项目组必须严格执行，设置质量管理人员进行检查和监督。在项目实施过程中如发现有不适合的地方应提出改进建议，对质最体系不断完善改进。
【问题2】针对以上问题，应如何改进？
1、项目经理对手______的冲突要设法加以_______；对______的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。A. 有害，解决或减少，有益B. 有益，解决或减少，有害C. 有害，解决或增加，有益D. 有益，鼓励或增加，有害
2、使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力，称之为_________。A. 角色B. 职责C. 职权D. 能力
3、获取资源过程的输出中，_______识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。A. 组织过程资产更新B. 物质资源分配单C. 项目团队派工单 D. 资源日历
4、虚拟团队的使用能带来很多好处，不包括_______。A. 减少出差及搬迁费用B. 减少信息分享带来的安全风险C. 利用技术来营造在线团队环境D. 拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离
5、评价团队有效性的指标，不包括_______。A. 个人技能的改进B. 团队成员离职率的提升C. 团队能力的改进D. 团队凝聚力的加强
1、缓和 包容是指，为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输＂局面。 
2、通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标 
3、冲突并不一定是有害的，“ 团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。 
4、组织分解结构用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，这有助于明确高层级的职责。
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的 5 个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。请简述团队建设通常要经过的 5个阶段。
【说明】Simple 公司刚刚中标某电子政务系统开发项目，用户单位要求电子政务系统必须在年底前投入使用。王某是 Simple 公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似项目，因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。      王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过了审查，得到了甲方的确认。由千进度紧张，王某又从公司申请调来了2名开发人员进入项目团队。       项目开始实施后，项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推倭。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预；同时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向老成员虚心请教。     项目实施两个月后，王某发现大家汇报的项目进度言过其实，进度远没有达到计划目标，项目已陷入困境。
问题产生的可能原因有：(1) 王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察；(2) 王某没有进行有效的团队建设和团队管理；(3) 王某对千冲突的处理方式过于简单；(4) 王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段；(5) 王某没有对进度进行有效控制。
【问题 】请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。
成功团队的特征：(1) 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；(2) 团队的组织结构清晰，岗位明确；(3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；(4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；(5) 有共同制定并遵守的组织纪律；(6) 团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习。
【问题 】结合你的实际经验，概述成功团队的特征。
(1) 采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔闵；(2) 明确项目团队的目标及项目组各成员的分工(3) 建立清晰的工作流程和沟通机制；(4) 建立明确的考核评价标准；(5) 鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围；(6) 制定有效的激励措施。
【问题 】针对项目目 的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施？
1、沟通的基本模型用于显示信息如何在双方之间被发送和接收，日常与人交往过程中发生的误解，通常在_______环节发生。A. 编码      B. 解码      C. 媒介      D. 信息
2、书面沟通的 5C 原则不包括_______。A. 正确的语法和拼写      B. 连贯的思维逻辑C. 详细的表述                D. 善用控制语句和承接
3、规划沟通管理的主要作用不包括_______。A. 及时向干系人提供相关信息B. 引导干系人有效参与项目C. 是编制书面沟通计划D. 确保满足项目及其干系人的信息需求
4、你正在组织项目沟通协调会，参加会议的人数为 12 人，沟通渠道有______ 条。A. 66B. 72 C. 96 D. 132
5、适用于管理沟通过程的沟通技能不包括_______。A. 反馈     B. 非口头技能 C. 演示 D. 社交媒体管理
(1)解码是把思想或想法转化为他人能理解的语言。
(2)规划沟通管理的输出包括干系人登记册。
(3)监督沟通的输出不包括变更请求。
1、请简述管理沟通的依据
2、请简述沟通模型包含的 5个基本状态。
问答题
1、风险可从不同角度，根据不同标准来进行分类。百年不遇的暴雨属于______。A. 不可预测风险B. 可预测风险C. 已知风险D. 技术风险
2、______不属于风险识别的依据。A. 成本管理计划B. 范围基准C. 采购文件D. 风险报告
3、某项目有 40% 的概率获利 10 万元， 30% 的概率会亏损8 万元， 30% 的概率既不获利也不亏损。该项目的预期货币价值 (EMV) 是_____。A. 0.4 万元      B. 1.6 万元      C. 2万元       D. 6.4 万元
4、通过概率和影响级别定义以及专家访谈，有助于纠正该过程所使用的数据中的偏差属于_____。A. 定性风险分析C.定量风险分析B.识别风险D.风险监控
5、关于项目风险管理的描述，不正确的是______。A. 纯粹风险和人为风险在一定条件下可以相互转化B. 项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会C. 风险大多数随着项目的进展而不断变化，不确定性会逐渐减小D. 风险后果包括后果发生的频率、收益或损失大小
6、公司中标一个大型系统集成项目，其中一台关键设备计划从国外采购，由于近期汇率波动明显，A 公司准备与客户 协商使用国产设备，这是采用了_______ 风险应对策略。A. 回避B. 转移C. 减轻D. 接受
7、________不属于定性风险分析的技术。A. 风险数据质量评估B. 概率和影响矩阵C. 风险紧迫性评估D. 预期货币价值分析
1、项目风险都会对项目目标产生负面影响。
2、 项目活动投入得越多，愿意冒的风险越小。
3、实施风险应对过程，即执行商定的风险应对计划的过程。
1、在采购规划过程中，需要考虑组织过程资产等一系列因素， ______不是采购规划时需要考虑的。A. 项目管理计划B. 风险登记册C. 采购工作说明书D. 干系人登记册
2、在确定项目合同类型时，如果项目工作范围很明确且风险不大，建议使用______。A. 总价合同 B. 工料合同C. 成本补偿合同D. 成本加激励费用合同
3、_______不属于规划采购阶段的工具与技术A. 专家判断    B. 会议     C. 广告      D. 数据分析
4、CPIF 合同下，A 公司是卖方，B 公司是买方，合同的实际成本大于目标成本时，A公司得到的付款总数是________。A. 目标成本＋目标费用 -B 公司应担负的成本超支B. 目标成本＋目标费用 +A 公司应担负的成本超支C. 目标成本＋目标费用 公司应担负的成本超支D. 目标成本＋目标费用 +B 公司应担负的成本超支
5、根据供方选择标准，选择最合适的供方属于______阶段的工作。A. 规划采购 B. 实施采购 C. 控制采购 D. 结束采购
1、规划采购管理过程仅开展 次或仅在项目的预定义点开展。
2、采购货物、服务或资源的决策，不会导致变更请求。
3、实施采购过程的 最后成果是签订的协议。
4、控制采购过程需要参照项目管理计划，无须考虑需求文件
5、固定总价合同因合同履行不好而导致的任何成本增加都由买方承担。
1、_______不属于项目干系人管理的输入。A. 干系人管理计划B. 干系人沟通需求C. 变更日志D. 变更请求
2、识别干系人的依据不包括______。A. 可行性研究报告C. 风险登记册B. 项目章程D. 问题日志
3、监督干系人参与过程的作用是_______。A. 维持或提升干系入参与活动的效率和效果B. 提高干系人对项目的支持度，并尽可能降低干系人对项目的抵制C. 提供与干系人进行有效互动的可行计划D. 项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
1、干系人管理过程即识别干系人、规划干系人参与和管理干系人参与的过程。
2、干系人包括项目团队成员。 
3、识别干系人应在项目初期开展且仅开展一次，尽可能识别所有干系人。
1、请列出至少在哪些时间点开展识别干系人的活动。
2、监督干系人参与的输出包括哪些？
1、促进干系人参与的步骤包括：识别、理解、________、优先级排序、 参与和_______。A. 分析、变更 B. 分析、监督C. 效果评价、监督 D. 效果评价、变更
2、有效执行团队绩效域可以实现的预期目标，不包括______。A. 共享责任B. 建立高绩效团队C. 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能D. 项目以有条理、协调 致的方式推进
3、_____决策速度快，但容易出错，也会因为未考虑受决策影响的人的感受而降低他们的积极性。 ______决策具有包容性的特点，可增加对决策的承诺，促使人们参与决策。A. 单方面、群体 B. 群体、专家判断C. 单方面、集中 D. 群体、集中
4、评价项目以有条理、协调一致的方式推进，可以通过对照______和其他度量指标，对项目结果进行绩效审查来判断。A. 项目需求B. 项目目标 C. 项目计划 D. 项目基准
5、对某一事物进行度量会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标，表明了度量具有_______。A. 霍桑效应B. 蝴蝶效应 C. 木桶效应 D. 青蛙效应
1、绩效域共同构成了一个统一的整体，作为一个完整系统，在项目生命周期过程中运行，系统内的每个绩效域相互作用、相互关联和相互依赖，并协调一致、共同运作，支撑项目目标和价值的实现
2、干系人绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能
3、项目团队文化需要通过制定项目团队规范通过正式方式形成和建立。
请指出8 个绩效域在整个项目进展过程中的关联关系，并举例说明它们是如何作为一个整体，在项目中相互作用、协调一致，共同支撑项目目标的实现的。
1、配置管理是为了系统地控制配置变更，在信息系统项目的整个生命周期中维持配置的_______和_________。A. 完整性、可跟踪性B. 完整性、实性C. 高效、可跟踪性D. 高效性、真实性
2、_______负责在整个项目生命周期中进行配置管理的主要实施活动。A. 配置管理负责人B. 配置项负责入C. 项目经理D. 配置管理员
3、若对配置项进行更改，配置项状态为_______。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态变为________。A. 修改、正式B. 草稿、正式C. 草稿、修改D. 正式、草稿
4、配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、_______、配置管理回顾与改进等。A. 配置审计B. 配置变更C. 配置项重新定义D. 配置管理
5、对于大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由_____（相关技术和经济方面的专家组成）进行相关论证。A. 变更控制委员会 CCBB. 变更实施委员会C. 变更顾问委员会D. 配置管理委员会
6、对于信息系统开发项目来说，其文档一般分为开发文档、产品文档和______。A. 管理文档 B. 应用文档 C. 指南文档 D. 规范文档
7、对于信息系统开发项目来说，参考手册和用户指南属于_______。A. 规划文档B. 开发文档C. 配置文档D. 产品文档
1、配置项是信息系统组件或与其有关的项目 ，包括软件和各种文档，不包括硬件。 
2、合同变更控制是规定合同修改的过程，合同变更控制应当单独执行，不要与整体变更控制结合起来。
3、变更管理虽然遵循一致的工作过程， 但需要针对不同类型的变更，明确其不同的控制要求。 
1、关于项目集管理的理解，不正确的是______。A. 项目集经理是承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人B. 组件项目或项目集不能促进共同目标或互补目标的实现时，则使用项目组合管理的效果更好C. 项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理、项目集生命周期管理D. 项目集效益管理的主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交、效益维持
2、组织级项目管理 (OPM) 框架包括_______。A.OPM 方法论、知识管理、人才管理B.OPM 方法论、流程管理、资源管理C.OPM 治理、 OPM 方法论、流程管理、资源管理D.OPM 治理、 OPM 方法论、知识管理、人才管理
3、关于统计过程控制方法的描述，不正确的是________。A. 统计过程控制是 种预防性方法，强调全员参与B. 统计过程控制技术可以判定工作过程运行的状态是否稳定，也可以判断过程能力是否满足规格要求C. 统计过程控制方法认为任何组织或个入执行过程的能力都会有 定的波动性，这是正常的D. 统计过程控制方法认为项目团队或人员的能力应该是恒定的，不应发生波动
4、关于六西格玛的描述，不正确的是________。A. 五步循环改进法即 DMAIC 模式，包括：定义 (Define) 、度量 (Measure) 、分析(Analyze) 、改进 Clmprove) 、控制 (Control)B. 六西格玛是 种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力C. 六西格玛的代表特征是组织有了统一的管理流程、管理指标D. 六西格玛的五步实施流程并不是单 的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体
5、关于量化管理中建立过程性能模型的描述，正确的是_______。A. 建立过程性能模型的因子只能选择当前过程性能基线中已有的因子B. 对千相关性系数达到强相关 ( lrl > 0.8) 的因子，方可纳入建模因子C. 对于过程性能模型的校验，重点关注P值、R-sq 值，通常无须关注残差值D. 基于统计的量化技术主要包括：过程性能基线、过程性能模型、回归分析、蒙特洛模拟等
请指出项目、项目集、项目组合管理的差异，以及与 OPM 的关系 请列举适宜使用项目组合管理的场景，并说明其对战略目标的支撑效果。
1、甲、乙、丙为三个独立项目， NPV 甲为 12 万元、乙为 15 万元、丙为 18 万元，三个项目的初始投资额相同，并且回收期相同，则应优先选择______项目进行投资。A. 甲B. 乙C. 丙D. 甲或乙
B、A
2、基于下表数据计算，项目的净现值为_______，内部收益率为_______基准折现率为10%(1) A. 150   B. 67.5      C. 80        D. 125.5(2) A. 25.87%     B. 15%   C. 27.58%    D. 23.26%
3、购买一台设备，已知该设备的制造成本为 6000 元，售价为 8000 元，预计运输费需200 元， 安装费用为 200 。该设备运行 投产后，每年可加工工件 2万件，每件净收入为0.2元。该设备的初始投资_______年可回收。A. 1.8    B. 1.9  C. 2     D. 2.1
A、C
5、图21-9 是某城市八个小区的通信线路图，图中标注的数字代表通信线路的长度（单位km)， 那么现在至少要架设_______km 的线路，才能保待八个小区的通信联通。A. 19      B. 20     C. 21      D. 22
A. 较高价     B. 中等价    C. 较低价   D. 中等价或较低价
1、关于组织战略的创新和改进的描述，不准确的是_______。A. 在不同的生存和发展阶段，组织会对目标、实力和环境做出不同的认识和反应，组织战略必须具备动态适应性，因此组织需要戏略回顾和创新分析B. 通过财务目标跟踪是最有效的组织战略的回顾、创新和改进的方法C. 组织战略的回顾、改进和创新分析宜建 并维护战略绩效管理体系D. 把人力资源系统整合到战略里，推进对管理者的评价和激励有助于战略举措的成功执行
2、组织环境影响组织发展，制定战略时需要进行组织外部和内部环境分析。不属于组织外部环境分析中的市场分析的是________。A. 组织总体市场的调查和分析B. 客户和服务对象的潜在需求C. 买方的议价能力D. 组织细分市场需求的调查和分析
3、关于组织文化建设，以下说法错误的是______。A. 组织文化展现了组织成员共同遵循的价值观体系，它具有鲜明的组织特色，将不同的组织区别开来B. 组织文化应当是面向组织大众的卓越文化，在同类组织中具备优越性，可以 来复制，从而实现组织的卓越发展C. 组织文化建设应从大局出发，同时也要注重细节，立足组织实际情况，建设有本组织特色的组织文化D. 组织文化建设须尊 成员的个人价值观和心理要求，使团体成员有着较为强烈的参与感，从而激发全员的积极性
4、关于绩效计划的制订原则，不正确的是______。A. 目标导向原则B. 价值驱动原则C. 全员参与原则D. 全面覆盖原则
5、绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括 6个因素，这 6个因素为_________。A. 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价目标、评定范围、绩效评估数据收集B. 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集C. 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定范围、绩效评估数据收集D. 被评估者、评估者、评估时间和范围、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集
6、绩效信息的记录和收集有多种方法，但不包括：_______。A. 观察法B. 工作记录法C. 网络收集法D. 他人反馈法
7、关于战略转型升级的描述，不正确的是______。A. 构建与组织战略相匹配的组织架构和待续改进组织创新文化可提高组织战略实施的价值B. 组织未来战略的选择只有在充分考虑与目前的组织文化和未来预期的组织文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功地实施C. 组织发展战略与组织结构之间的关系是相互影响、互为目的的，组织战略与组织结构需要相互匹配D. 具有较高产业地位、明显竞争优势的组织维持现状，不进行转型升级也可以具备可持续发展的能力
8、组织在推进数字化转型过程中的重要基石是______。A. 技术B. 产品 C. 数据 D. 市场
1、请说明绩效评价结果的应用包含几个层面的内容，分别是什么，并根据你的理解简要叙述绩效评价结果的应用方向。
2、结合内外部环境分析传统组织为什么要进行数字化转型，并简述组织要进行数字化转型需要采取哪些举措。
1、关于工作分析的核心流程的描述，不正确的是______。A. 影响工作分析对象的选择因素有：工作的重要性、完成难度和工作内容变化B. 主管人员收集工作分析信息的优点是：对工作有全面的了解且速度较快C. 工作说明书包括工作描述和工作规范两个方面D. 直接观察法适用于对脑力劳动要求较高的工作
A 
2、在组织战略执行保障体系，经营分析活动属于______。A. 战略控制层B. 流程执行层C. 信息系统支撑层D. 经营销售层
A 
3、运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是_______。A. 战略—— 商业模式 ——运行流程B. 商业模式 ——战略一一运行流程C. 运行流程 ——商业模式——战略D. 战略——运行流程——商业模式
4、直觉和预感这类知识属于______。A. 隐性知识B. 显性知识C. 言语性知识D. 数字性知识
5、组织显性知识获取与收集的途径不包括_______。A. 资料采购B. 营销与销售协议C. 结构式访谈D. 数据挖掘
1、 组织在员工的职业前程规划中应承担哪些责任？
2、如何保障流程管理有效执行？
3、请简述显性知识的特征。
4、简述市场营销管理过程需要的4种营销管理活动。
1、当事人订立合同可以采取_______方式。A. 要约 B. 承诺C. 要约、承诺 D. 邀请
2、政府采购不可以采用______方式。A. 自行采购B. 询价C. 公开招标D. 邀请招标
3、商标的基本类型为：_______。A. 商品商标、服务商标、集体商标、驰名商标B. 商品商标、服务商标、集体商标、证明商标C. 颜色商标、气味商标、集体商标、证明商标D. 商品商标、服务商标、集体商标、文字商标
4、_______不是 GB/T 8566—2007 《信息技术软件生存周期过程》中的内容。A. 质量保证过程 B. 文档编制过程C. 基础设施过程 D. 知识管理过程
5、现有设计_______是指以前在国内外为公众所知的设计。A. 公布日    B. 申请日    C. 审查日    D. 公告日
6、合同履行费用的负担不明确的，由______分担。A. 履行义务的一方 B. 接受履行的一方C. 合同双方当事人D. 协商确定
1、请简述发明专利申请与实用新型和外观设计专利申请的区 别？在申请之前应做好哪些方面的准备？
2、请指出什么是版权，并分析在项目管理过程中如遇版权纠纷问题应如何进行权利维护
某投资公司建设一幢办公楼，采用公开招标方式选择施工单位，投标保证金有效期时间同投标有效期。提交投标文件截止时间为 2022年5月30 日。该公司于 2022年3月6日发出招标公告，后有A、B、C、D、E等5家建筑施工单位参加了投标， E单位由于工作人员疏忽于6月2日提交投标保证金。开标会于6月3日由该省建委主待， D单位在开标前向投资公司要求撤回投标文件。经过综合评选，最终确定B单位中标。双方按规定签订了施工承包合同。
1、E单位的投标文件按要求如何处理？为什么？
2、对D单位撤回投标文件的要求应当如何处理？为什么？
3、上述招标投标程序中，有哪些不妥之处 ？请说明理由。
课后习题
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《信息系统项目管理师教程（第4版）》
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