《竞品分析方法论》读书笔记
2023-04-19 11:38:01 0 举报AI智能生成
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产品经理在日常的工作中经常会涉及到竞品分析的内容。竞品分析是对竞争对手的产品进行分析，除了分析竞品“做得怎样”，更重要的，是要分析：竞品为什么这么做？竞争对手是如何做到的？竞争对手下一步会怎么做？这几个问题在我们与竞争对手博弈时，反而比分析“竞品做得怎么样”更重要。 这本书通过对“竞品分析六步论”及在竞品分析中经常使用的“竞品画布”“精益画布”等内容的讲解，帮助相关人员掌握一套系统的竞品分析方法论、工具、模板，在实际的工作中，可以有条理的做出一份有价值的竞品分析报告。
作者其他创作
大纲/内容
竞争对手分析可以是国家层面、企业层面、产品层面、个人层面的，而产品层面的竞争对手分析就是竞品分析
什么是竞品分析？
竞品分析是对竞争对手的产品进行分析，但这只是表层的含义。
竞品分析不仅是对竞争对手产品的分析，还要跳出“产品”看竞争。
竞品分析的内涵
竞争情报主要是企业层面的，竞品分析主要是产品层面的
竞争情报关注情报的收集、分析、传播；竞品分析的目标与结果导向非常明确，不仅要收集、分析竞品信息，还要输出对产品有价值的结论。
竞品分析VS竞争情报
竞品分析包含产品分析：做竞品分析时，若目的是学习借鉴，那么此时的竞品分析就相当于产品分析。
产品分析包含产品体验分析：进行产品分析时，可以对产品商业模式进行分析，也可以对产品的用户体验设计进行分析。
竞品分析VS市场分析
竞品分析的外延
公司本身（Corporation）、顾客（Customer）、竞争者（Competitor）
3C战略三角模型
做产品不仅要关注用户，还要关注竞争对手
可以找准产品定位，找到合适的细分市场，避开强大的竞争对手
在产品运营阶段，也要根据竞争对手的市场推广策略、定价策略及时调整自己的战术
决策支持
从产品的战术层面来说，做产品设计时，需要通过分析竞争对手的产品，取长补短，特别是要关注产品的功能与用户体验设计方面
学习借鉴
有效的竞品分析能够帮助我们预警避险，比如关注政策的变化、新技术的出现、新竞争对手的出现、市场上出现的颠覆性替代品等，这些因素都会影响产品的成败。
预警避险
做竞品分析对产品的意义
定：定方向、定目标、定策略，包括竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划、产品设计等。
盯：盯着全程，关注整个产品生命周期，把产品做出来、推出去、做大做强。
竞品分析是产品经理必备的一项基本技能
产品感是基于产品经理对产品、用户、应用场景的熟悉与理解，在大脑中储存足够多的相应场景，在做产品的过程中遇到各种问题时能随时调用来解决问题的一种能力。
产品经理除了多做产品、多积累经验可以培养产品感之外，多做竞品分析、多研究业界的优秀产品、标杆产品，也可以提升产品感。
多做竞品分析可以培养产品感
领导希望通过竞品分析，可以帮你快速了解这个行业、市场、竞争对手的产品以及自己的产品，以便更快融入工作
竞品分析是很多新人进入公司时接到的第一项工作任务
做竞品分析对个人的意义
为什么做竞品分析？
1）想清楚：为什么做？做什么？怎么做？
2）做出来：产品设计、开发、测试。
3）推出去：产品运营、推广、商业化。
产品生命周期及每个阶段的关注点
不同阶段做竞品分析的目标与侧重点
何时做竞品分析？
明确目标：明确为什么要做竞品分析、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么。
选择竞品：选择你要分析的竞品。
确定分析维度：根据你的竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品
收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息。
信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析。
总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告。
竞品分析6步骤
竞品画布就像一个菜谱，能帮助新手快速上手
竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），可实现低成本快速验证
用途
[1.分析目标]为什么要做竞品分析?希望为产品带来什么帮助?你的产品所处阶段:目前你的产品面临的最大的问题与挑战:竞品分析目标:
[2.选择竞品]竞品名称、版本及选择理由
[3.分析维度]从哪几个角度来分析竞品?例如，功能、市场策略···...(tips:结合产品阶段与分析目标来确定分析维度)
[4收集竞品信息]你打算从哪些渠道收集竞品信息?
[5优势]与竞品相比，你的产品有哪些优点?(tips:可以结合分析维度)
[6劣势]与竞品相比，你的产品有哪些缺点？
[7.机会]有哪些外部机会?
[8.威胁]有哪些外部威胁?
[9.建议与总结]通过竞品分析，对你的产品有什么建议?采取什么竞争策略?得出了哪些结论?(tips:要考虑可操作性)
步骤
外框
竞品画布
如何做竞品分析？
竞品分析方法论是个完整的知识体系
● 知己知彼，方能百战百胜。
● 竞合：看待竞争对手的新视角——既可以有竞争，也可以有合作。
● 正心、取势、明道、优术、合众、践行。
●正心（端正初心）：明确使命、愿景、价值观；
●取势（顺势而为）：通过竞品分析研究宏观环境、行业趋势、竞争对手、自身优势，顺势而为；
●明道（明确道路）：制定战略，规划路线图；
●优术（优化战术）：做好产品，运营推广；
●合众（联合众人）：团队合作，优势互补；
●践行（实践行动）：实践、行动、落地。
1．道
法是法则、指导原则、操作流程，通过对长期实践的思考和归纳总结得出。
2．法
术是方法，是在指导原则与操作流程指导下的操作方法。术可通过练习来掌握与提升。
竞品分析会用到大量的方法，比如著名的SWOT、功能拆解、竞品跟踪矩阵等。
3．术
我们提供做竞品分析很实用的工具与模板：竞品画布、精益画布、战略画布，以帮助竞品分析落地。
4．器
通过对案例的研究与剖析，从而获得知识，帮助理解“法、术、器”。
5．例
践是践行、实践。
竞品分析是一项技能，任何一项技能都需要大量的实践与刻意练习才可以熟练掌握乃至成为高手
要做好竞品分析，仅靠看书是不够的，流程、工具与方法属于技能层面，需要在看书的同时结合实践，学以致用，才能真正掌握。
6．践
竞品分析知识体系
道是理念、自然法则，是万物变迁中亘古不变的规律。道可顿悟，术需渐修。
全面认识竞品分析
在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析。
1．为哪个产品做竞品分析
2．该产品目前处于哪个阶段
3．当前产品面临的主要问题与挑战是什么
竞品分析常见的目的有三种：决策支持、学习借鉴、市场预警。具体会结合竞品分析的目标进行介绍。
4．做竞品分析的目的是什么
● 判断是否该进入一个新市场，是否该做一个新产品；
● 帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争；
● 在产品销售、竞标时提炼卖点，帮助销售人员卖出产品；
● 通过竞品分析，制定产品的竞争策略。
常见的竞品分析目标
（1）竞品分析的目的是决策支持
● 通过分析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”，从而得到“钞”；
● 与业界标杆比较，发现差距，取长补短；
● 借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表；
● 为功能的原型设计提供参考；
● 学习竞品的运营推广手段。
（2）竞品分析的目的是学习借鉴
● 宏观环境预警：发现政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动；
● 行业环境预警：发现供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动；
● 竞争对手监测：监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的出现。
（3）竞品分析的目的是市场预警
5．竞品分析的目标是什么？
在大多数情况下，竞品分析的输出成果是一个独立的竞品分析报告，也有可能是其他文档（如商业计划书、产品规划报告、产品立项报告）中的一部分。
6．竞品分析的输出成果是什么？
器是工具，“工欲善其事，必先利其器”。通过器可以提升工作效率。
开始动手做竞品分析之前，要先弄清楚以下几个问题
竞品分析文档是做给谁看的？读者是哪些人？
可能是老板、投资人、客户、销售员、产品团队……用户关心哪些内容？
你想让用户了解什么？
不同的用户（读者）有不同的关注点，竞品分析报告要体现他们的关注点。
1．用户是谁？
做竞品分析的目的是什么？
是为领导的决策提供支持，还是想学习借鉴对手，又或者想要达到市场预警的目的？
当前产品处于什么阶段？面临的最主要的问题是什么？想通过竞品分析解决什么问题？要知道，竞品分析要解决产品相关的问题才能体现其价值。
2．为什么要做竞品分析？
如何判断竞品分析报告做得好不好？不是看竞品分析报告的内容是否丰富、PPT做得是否精美，而是取决于能否达到竞品分析的目标。
3．竞品分析的目标是什么？
竞品分析报告在什么场景下使用？是发给别人阅读，还是在会议上演示？
如果是在项目立项会议上给老板与投资者看的，那内容上就要求做到精练、条理清晰，格式以PPT为佳。
你有多少演示时间？这关乎你的PPT要准备多少内容。
如果是在产品团队内部使用，则内容可以更丰富些，而且格式不限，Word、Excel、PPT、思维导图都可以，依团队使用习惯而定。
4．使用场景是什么？
竞品分析的输出物是一份独立的报告还是其他文档的一部分？
报告要按照金字塔原理，采用“总—分—总”的结构，且逻辑要清晰。特别是长达几十页的PPT，要把分析的结论要点写在前面，提前告知用户。
5．如何给读者更好的阅读体验？
可以应用精益创业的思想，先做一个MVP（最小可用产品）低成本验证试错。
先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险。
6．用一页纸的竞品画布低成本验证试错
用产品思维做竞品分析
明确目标——以终为始
品牌竞品是指产品形式和目标用户群相同，品牌不同的竞品。品牌竞品与你的产品争夺同一个市场，有直接竞争关系。
例如，小米手机vs华为手机，可口可乐vs百事可乐。
（1）品牌竞品
品类竞品是指产品形式不同，目标用户群类似，属于同一品类的竞品。品类竞品与你的产品有间接竞争关系，也会影响你的产品的市场份额。
例如，可口可乐与王老吉都属于饮料品类，属于品类竞品；王者荣耀与魔兽世界都属于游戏品类，属于品类竞品。
（2）品类竞品
替代品是指产品形式、品类不同，目标用户群类似，能满足用户相同需求的竞品。替代品相互之间有替代竞争关系，此消彼长。
例如，满足人们出行需求的交通工具有公交车、轿车、自行车等，它们相互之间是可以替代的，上班可以坐公交车、开车，也可以骑自行车。
例如，王者荣耀vs抖音。
时间竞争者：互相抢夺用户的时间资源。
例如，公司年底有抽奖活动，预计要花费100万元来采购奖品，可选iPad、iPhone、小家电等，它们彼此成为预算竞争者。
预算竞争者：抢夺用户的预算资源。
例如，柯达胶卷vs数码相机，数码相机vs智能手机，ATM机vs移动支付
跨界“杀手”:有些看起来毫不相干的产品，由于能满足相同的需求，也可能跟你的产品构成竞争关系，甚至打败你的产品
替代品还可以细分为以下几种：
（3）替代品
比如，钢琴少儿培训机构与舞蹈培训机构没有直接竞争关系，但可以学习对方的招生策略、运营推广方式。
参照品是指跟你的产品可能没有竞争关系，但是值得你学习借鉴的产品。
例如，微信红包是从国内过年发红包的传统中得到的启发；婴儿保温箱的发明是从小鸡孵化器得到的创新灵感；可口可乐可以学习借鉴江小白的文案设计、营销方式。
参照品可以跨界去找，很多创新是通过跨界学习借鉴而来的。
（4）参照品
1．竞品分类
取同一个目标市场中市场份额比较大的前几名，特别是排名第一位、第二位的产品。
（1）市场份额
有的同类产品虽然当前不够成熟，但如果有大公司背景，很有可能迅速做大，所以不能忽视。
（2）大公司背景
针对我们产品要满足的需求，我们的目标用户选择了哪些产品来满足那些需求？哪些产品的用户数量最大？哪些产品最受用户欢迎？
（3）用户反馈
如果你的产品处于市场领先地位，除了关注同类竞争者外，还要保持警惕，关注跨界竞争对手。
（4）跨界替代品
当竞品分析的目的是“决策支持”或“预警避险”时，可以从“品牌竞品、品类竞品、替代品”中寻找竞品，具体选择原则如下：
品牌竞品、品类竞品当中市场份额领先的竞争对手，其能够领先必有过人之处，要善于从领先的竞争对手身上学习。
跨界参照品可以给我们产品设计方面的启发，帮助我们进行产品设计方案的创新。
（2）跨界参照品
该产品之所以能成为鼻祖，是因为它率先满足了特定用户群的某种需求，研究它有助于我们更深入地理解用户、理解需求，有助于我们抓住该产品的关键成功因素。
为什么要选择产品鼻祖做竞品呢？
产品鼻祖就是最早开创某一产品品类的产品，例如，微博类产品的鼻祖是Twitter；团购类产品的鼻祖是Groupon；移动支付的鼻祖是PayPal；手机红包的鼻祖是微信红包，其灵感来源是实物红包，这是中国原创的。
（3）产品鼻祖
当竞品分析的目的是“学习借鉴”时，可以从“品牌竞品、品类竞品、参照品”去寻找竞品，具体选择原则如下：
2．竞品初选
不要凭直觉直接选择竞品，这样容易遗漏重要的竞品，很多产品之所以失败就是因为对竞争对手“看不见”“看不起”“看不懂”“来不及”。
3．竞品精选
选择竞品——精挑细选
产品视角是从影响一个产品成败的因素进行分析，包括但不限于：功能、 用户体验设计、 团队背景、 技术、 市场推广、 战略定位、 用户情况、 盈利模式、 布局规划、 ……
1）亲自体验竞品，快速了解主要功能。
2）抓住关键功能进行功能拆解，可以拆解出1级功能、2级功能，甚至3级功能。
3）做功能对比与分析
1．功能
分析用户体验设计时，主要从交互设计、信息架构、UI设计等方面对竞品进行评估。
因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。
2．用户体验设计
人才构成。例如，竞品团队中运营人员的能力比较强，则竞品在运营方面可能会有优势。
资金优势。例如，竞品公司刚融到一大笔资金，则短期内不必担心盈利问题，可以安心先把产品做好，产品的推广力度可能也会更大。
资源优势。例如，竞品借助公司已有的平台、用户、口碑等资源优势，可以快速将初期用户积累起来。
技术背景。例如，如果竞品团队的技术背景很强，拥有核心技术、技术专利，做出的产品可能会有技术优势。
3．团队背景
这一维度主要是研究竞品采用了哪些关键技术来提升用户体验，该技术是否申请了专利、是否有技术壁垒等。还可以收集竞品的技术合作伙伴信息及其技术变革史帮助分析。
4．技术
产品。注重开发功能，要求产品有独特的卖点。
价格。根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。
渠道。企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过经销商建立起来的。
促销。企业注重以销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如打折、买一送一、营销现场气氛等）吸引其他品牌的消费者或引导提前消费来促进销售额的增长。
5．市场推广
按照迈尔斯和斯诺提出的战略框架，企业的战略类型分为4种，即防御者、探索者、分析者、反应者
分支主题
企业的战略会影响产品战略，从竞品的企业战略可以推测出竞品的产品战略。
6．战略定位
竞品的目标用户是谁？有哪些关键特征？与自己产品的目标用户群一致吗？
竞品的用户数据，包括活跃用户数、付费用户数、ARPU值等。
用户对竞品优、劣势的看法。
用户喜欢产品的哪些功能？不喜欢产品的哪些功能？
7．用户情况
盈利模式≠商业模式
盈利模式，即研究竞品主要靠什么方式挣钱、是否有值得借鉴的地方，也可以在制定竞争策略时作为参考。
商业模式包含3个方面，创造价值、传递价值、获取价值，而盈利模式是获取价值。也就是说，商业模式包含了盈利模式。
付费。例如，App Store上的付费App。
免费增值。基础功能免费，增值服务收费。例如，迅雷、QQ、网盘、游戏，软件本身可以免费使用，但要使用高级功能、增值服务就要付费。
诱钓。也称为剃刀与刀片模式，通过廉价甚至免费的产品来促进用户在未来重复购买相关产品。吉列剃须刀率先使用这种盈利模式，它的剃须刀架是免费的，主要靠剃须刀片挣钱。后来被很多硬件厂商借鉴，如打印机（打印机低价，靠墨盒耗材挣钱）、小米手机（手机低价，靠配件与服务挣钱）等。
广告。例如，今日头条、百度搜索、360导航等。
电子商务。例如，京东、当当、小红书等。
渠道分成、佣金。例如，苹果的App Store、中介平台等。
沉淀资金。这种盈利模式比较隐蔽，有的平台利用用户在平台上的留存资金（即沉淀资金）投资赚取收益，一些电商平台用账期压供应商货款从而用这些沉淀资金赚钱。
互联网产品典型的盈利模式有以下几种
8．盈利模式
竞品的布局规划可以通过竞品公司的招聘信息、融资、收购、专利申请、财报等进行推测。
9．布局规划
产品视角
这个要素反映了客户希望为一个满意的产品/服务支付的价格，主要根据以下方面进行评估：技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。
1. $-价格
这个要素描述了客户能否方便地获得产品与服务。该要素考虑整个购买过程的便利程度，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户订制能力等。
2. A-可获得性
这个要素描述了用户期望的产品设计质量、特性和外观等视觉特征。对于包装的考虑应该包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。
3. P-包装
这个要素描述了用户对这个产品的功能和特性的期望。产品的工作性能怎样？产品是否具备所有的必需的和理想的特性？它是否提供更好的性能？这一要素从客户角度来衡量，如速度、功率、容量等。
4. P-性能
这个要素描述了产品的易用属性，主要考虑客户对产品的舒适度、学习便利性、文档、支持、人性化显示、输入/输出、接口、直观性等方面的要求。
5. E-易用性
这个要素通常反映了产品在可靠性、安全性和质量方面的保证。它包括保证、鉴定、冗余度和强度几个方面的要求。
6.A-保险性
这个要素描述了客户在使用产品时整个生命周期的成本，主要考虑安装成本、培训成本、服务成本、供应成本、能源效率、价值折旧、处理成本等。
7.L-生命周期成本
这个要素描述了影响客户做出购买决定的其他影响因素，主要考虑口头言论、第三方评价、顾问的报告、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对用户购买决定起了怎样的促进作用。
8.S-社会接受程度
例如，汽车产品的$APPEALS分析框架
用户视角
1．分析维度是由竞品分析的目标决定的
互联网产品（to C）与企业级产品/行业应用（to B）有很大的差异性
对于企业级产品来说，产品即服务，因此要交付的是整个产品包，而不仅仅是产品本身。
2．不同的产品类型，分析的侧重点也会不同
运营驱动。大型的产品如淘宝、滴滴打车，发展中的产品如58到家、摩拜单车等，这种产品交互敏感性低，效率敏感性高。也就是说，要使这种产品成功，不是把产品App本身的使用体验打造到极致就可以，运营会更关键。
技术驱动。像讯飞输入法、无人驾驶汽车、搜索引擎等产品，技术门槛比较高，技术是关键成功要素。
体验驱动。很多工具类产品，像墨迹天气、有道云笔记、美图秀秀等，交互敏感性高，用户更看重使用体验。
资源驱动。像12306这样有垄断资源的产品，或QQ和航旅纵横等拥有关键数据资源的产品，就构成了竞争壁垒。
产品的关键成功要素
在选择竞品的分析维度时，要结合产品的关键成功因素进行重点分析。
3．产品的关键成功要素不同，分析的侧重点也会不同
如何选择分析维度
确定分析维度——多维视角
·官网、官方微博、官方公众号；
·媒体报道、CEO访谈、高管微博；
·产品下载、产品文档、FAQ、用户论坛、用户交流群、客服热线；
·产品广告、产品发布会、展览会、推广活动；
·公司财报、财报解读；
·招聘广告；
·内部出版物
（1）竞品官方公开资料
行业媒体、行业协会；
线下行业峰会、展销会；
公司内部渠道（销售部、市场部、运营部、战略部门、情报部门、管理层）；
第三方评测机构；
第三方数据库；
合作伙伴、供应商；
搜索引擎；
专利机构；
证券交易所、投资银行的报告；
政府部门的统计资料；
案例研究和论文。
（2）第三方渠道
亲自体验；
实地考察；
用户访谈；
问卷调查；
反向工程。
（3）自己动手收集的第一手资料
1.按照获取方式分类
根据不同的信息类型有针对性地选择收集渠道可以更有效地获得有价值的信息。
2.按照分析维度分类
（1）行业媒体与社区
（2）常用的数据来源
（3）专利机构
缩短产品开发周期；
鉴别产品设计的关键特点；
确定产品设计应当避免的错误；
建立产品标准；
测试当前产品的不足。
反向工程的意义在于
（4）反向工程
在了解各部门的信息储备情况之后，可以通过访谈获得关键、重要的信息。组织员工座谈会，让员工充分发表自己的意见，以获得观点类的信息；也可以逐个访谈，以获取重要的未公开的信息
（5）公司内部渠道
对于有条件的公司，可以建立持续的情报信息收集部门或小组。一方面他们在信息检索与搜集方面可以做得更专业；另一方面他们相当于产品团队的眼睛，能使产品团队保持对外界的关注。
（6）情报部门
看别人收集并加工好的报告虽然会节省时间，但远不如自己亲自体验竞品、与用户直接交流来得更加真实、直观。即使你身居高位，也建议你抽出时间自己亲自使用产品与竞品，与用户进行直接交流。
（7）亲自体验
知乎。通过知乎可以看到很多IT公司的产品、技术的相关内容，也可以看到很多讨论产品的话题，适合交流讨论，但需要对获取到的信息进行仔细甄别。
找规律。
一些产品中的订单号、流水号是有规律的，可以利用这个规律推测竞品一定周期内的订单量。
通过竞品的更新频率与功能点分布情况，可以推测对方的开发力度。
通过分析网站流量、网站内容更新速度、活动开展情况，可以了解对方的运营推广力度。
人脉。通过人际关系网络收集信息。你的前同事、同学、朋友可能在各行各业任职。如果能找到曾在竞品公司任职的前员工，获取到有价值信息的可能性会更高。
全员情报员。在公司层面鼓励员工主动关注并收集竞品与行业信息，对关键主题可以有奖征集情报线索。
套话。假装成客户，打电话向竞品的客服套话，以了解竞品新功能的推出时间。
假招聘。利用假招聘手段，约竞品公司的技术骨干面聊，以此了解到竞品的技术方案。
假合作。利用假合作的手段拿到竞品的所有产品设计文档。
假招标。借助关系好的客户发起假招标，成功拿到竞品的产品样机与文档。
无间道。有通信巨头企业之间互相安插商业间谍。在招投标会议上有竞争对手伪装成客户内部人员参加会议获取机密信息。
暗道。有公司在产品中留有暗道，收集竞品的产品数据。
挖墙脚。从竞品公司挖核心骨干成员。
垃圾桶与废弃物。曾有公司通过专门派人收集竞品公司的垃圾桶与废弃物发现竞品产品策划文档的案例。缺乏保密意识的员工在开完产品策划会议后把资料随手扔到垃圾桶，后来被统一运到公司门口的大垃圾桶，被别有用心的对手收集分析，最后导致他们的新产品还没上市就被对手抢先一步，而且刚上市就被对手针对性地打压。
（8）非正式渠道
3.竞品信息来源的说明
竞品信息的来源
收集竞品信息——网罗天下
信息的集中：将多处来源的信息集中到一起。
信息的分类：根据竞品的名称或分析维度对信息进行重命名，并将其分到所属类别。
信息的筛选：在多条重复的信息当中筛选出重复的信息。
信息的组合：把不同信息组合在一起以便于证伪。
信息的评级：评价信息源的可靠性和资料的准确度。
信息整理
该渠道过去所提供的信息的质量；
该渠道提供信息的动因；
该渠道是否拥有该信息；
该渠道的可信度。
信息源的可靠性
·空=事实=现在的情况，基于事实的所见所知；
·雨=解释=对此情况的解释，看穿本质、理出重点，是基于事实思考得出的结果；
·伞=行动=根据此解释得出的结论/下一步行动计划。
空·雨·伞
比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。
矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁。
波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会、威胁。
SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。
信息分析时常用的方法
信息分析
竞品分析的思考方式与“空·雨·伞”的思考方式是一致的
信息整理与分析——抽丝剥茧
基于SWOT分析得出竞争策略；
波特竞争战略：专注、成本领先、差异化；
“抄超钞”：先“抄”，再“超”，然后得到“钞”；
柔道战略：小公司如何以小博大，应对巨头的竞争；
颠覆式创新：颠覆性产品能够开辟一片新的市场——新市场颠覆（New-market Disruption）；或者能给现有产品提供一个更简单、更便宜或更方便的替代品——低端颠覆（Low-end Disruption）。
典型的竞争策略
扬长：发挥优势；
避短：规避劣势；
趋利：抓住机会；
避害：避开威胁。
SWOT分析可以直观地得到4种竞争策略
SO战略是依靠内部优势去抓住外部机会，属于增长型战略。
WO战略是利用外部机会来克服内部劣势，属于扭转型战略。
ST战略是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁对产品的打击，属于多种经营战略。
WT战略是直接减少内部劣势和避免外部威胁，属于防御型战略。
基于SWOT得出的竞争策略
竞品分析的总结与结论
第一步，确定竞品分析的目标。找出产品市场占有率低的原因，制定竞争策略以提升产品的市场占有率。
第二步，选择主要竞争对手。选择占有市场份额比较高的前3名作为竞品。
第三步，确定分析维度。以用户的视角选择$APPEALS作为分析维度。
请客户确定$APPEALS各项内容的权重；
确定评分标准；
确定评价的客户并请客户打分（多个客户打分然后加权平均）。
第四步，收集数据。
第五步，信息整理与分析。统计分数并绘制雷达图，做SWOT分析
第六步，总结报告。完成SWOT分析并得出竞争策略。
H企业为VSMC产品制定竞争策略的过程
总结报告——价值驱动
竞品分析的6个步骤
创造价值：商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。用户要认可这种价值，或者说，企业（产品或服务）要满足用户的某种需求，如提供便利、降低成本等。
传递价值：把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种渠道到达用户，让用户知晓、感受、使用，并保持连接。
获取价值：在向用户创造价值和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。
商业模式
商业模式画布出自于《商业模式新生代》一书，更侧重于公司层面的商业模式
商业模式画布
精益画布
商业模式的规划与分析有两种经典的工具
精益画布（Lean Canvas）出自于《精益创业实战》（Running Lean）一书，更侧重于产品层面的商业模式。
精益画布是什么
①问题：目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？
②用户细分：你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？
③独特卖点：为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
④解决方案：你能为现存问题找到正确的解决方案吗？
⑤渠道：如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？
⑥关键指标：哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？
⑦竞争壁垒：如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？
⑧成本分析：做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？
⑨收入分析：产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？
精益画布由9个模块构成
可以用来做产品商业模式规划
可以用来做产品商业模式分析。
产品全局观
通过精益画布可以帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观
精益画布的作用
产品规划：编写BRD（商业需求文档）、立项报告、商业计划书，向老板或投资人介绍产品的商业模式。
分析竞品的商业模式：在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品。
交流讨论：通过与他人交流讨论得到反馈，在交流中与团队成员达成共识，不断修改产品方案，使其日趋完善。
精益画布适用场景
商业模式是关于企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容
覆盖了对商业模式的3个关键要素
竞品画布是一个做竞品分析的简易模板，通过一页纸的内容完整地覆盖了做竞品分析的6个步骤，可以引导新人更规范地做竞品分析。
竞品画布是什么
竞品画布就像一个菜谱，把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如竞品分析的SOP（标准操作流程），对流程加以规范，帮助新手快速上手，以避免出现重大疏漏。
1.帮助新手快速上手
竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证竞品分析的思路是否正确，避免返工。
1）如果领导让你写一份竞品分析报告：你可以先填写一份竞品画布，确认关键内容后再去着手做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以避免你做的竞品分析不符合领导的需求。
2）如果你让下属做竞品分析：可以先让他填写一份竞品画布，确保他明了竞品分析的目标，并确定他选的竞品、分析的维度等与你的期望一致后再开始分析。否则可能他花费一个星期的时间做出一份竞品分析报告，却因为选错了竞品或者分析维度欠缺，造成返工和时间的浪费。
2.提早验证思路
竞品画布的作用
·知己——用精益画布分析规划自己的产品。
·知彼——用竞品画布分析竞争对手的产品。
精益画布与竞品画布案例
竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题。
选择竞品时先发散后收敛，初选阶段可以把眼界放宽，避免遗漏重要的竞品；精选阶段要收敛，聚焦到3个左右的竞品做重点分析。
分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由。
收集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助。
优势、劣势是企业内部的，最好不超过5个。
机会、威胁是外部环境，最好不超过5个。
建议总结要具体，不要泛泛而谈，同时要考虑可操作性。
竞品画布要点
战略画布出自于《蓝海战略》一书。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。
战略画布做竞品分析，图形化地描述产品与竞品在各竞争要素上的相对强弱表现。
战略画布是什么？
“红海”是指竞争极端激烈的市场，在“红海”市场里同质化竞争严重，利润会越来越少，到最后一些企业甚至要面临生存压力。
在“蓝海”市场中，没有激烈的竞争，因此会把这个市场比作没有血腥的“蓝海”，它代表着创新的需求，代表着高利润增长的机会。
1.制定“蓝海”战略
在产品管理层面，可以应用战略画布实现产品差异化创新。
2.产品差异化创新
战略画布的作用
不同行业的竞争要素不同。
推荐从用户的角度考虑竞争要素，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素。
罗列竞争要素时，可以参考$APPEALS框架。
不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素。
发现新的竞争要素（创新点）往往是比较困难的，只通过用户访谈往往不能得到创新点，所以需要在创新思维下对用户痛点进行深刻洞察。
1.罗列横坐标的竞争要素
绘制竞品的价值曲线时，我们要根据用户的评价或自己的亲自体验与感受来标注竞争要素在纵轴上的位置，如，五星级酒店的价格在“高”这个区间。
给自己的新产品绘制价值曲线时，要根据自己产品的定位以及目标用户的特征来判断竞争要素在纵轴上的位置，如：吉利汽车的定位是“造老百姓买得起的汽车”，所以“价格”这个竞争要素就不能高。
在标注竞争要素在纵坐标上的值时，我们应重点关注自己产品与竞品的相对值，而不要太纠结绝对值（如价格应该属于“高”还是“偏高”）。
2.标注竞争要素在纵坐标上的值
绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的。
价值曲线中的空缺部分意味着市场中存在竞争空白，但是，这些空白处只有当用户需要这样的产品属性组合（竞争要素组合）时才能算作机会。
不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新才有意义。
如果几个产品的价值曲线非常相似，则表示他们之间的竞争关系很强，反之竞争关系则不强。
战略画布所反映的是某一时段内用户对竞品的感知，但市场不断变化，竞品也在更新换代，所以价值曲线也需要不断更新。
3.绘制价值曲线
战略画布要点
战略画布
竞品分析工具箱
比较法，即与竞品做横向比较，帮助深入了解竞品，并通过分析找出优势、劣势。
简介
1.打钩比较法打钩比较法可以用于产品的功能、配置、特性的对比分析。通过对比产品与竞品的功能，可以全方位地了解竞品的功能分布，为自己产品的功能规划做参考。
2.评分比较法评分比较法可以用于用户体验设计、$APPEALS各要素等方面的横向比较，通过比较可以清晰直观地发现产品与竞品之间的差异，并通过分析得到产品的优势与劣势。
3.描述比较法描述比较法多用于功能细节、界面的比较，可以详细描述各竞品的具体表现、优缺点等。
比较的形式，比较法可以分为三种
使用场景
打钩比较法也可以用于产品的配置、特性的对比分析，方法与功能比较类似。
1.打钩比较法
评分比较法通常用于用户体验设计（交互设计、信息架构、UI设计等）评估和$APPEALS要素评估，是用评分的方式对竞品做出评价，以找出自身产品的优势和劣势。
2.评分比较法
描述比较法多用于功能细节和界面的比较，用文字、表格、图片等形式详细描述各竞品的具体表现、特点、优势、劣势等。
3.描述比较法
使用方法
·如果产品功能比较复杂，还要拆解成2级功能，甚至3级功能、4级功能。拆解后再横向比较
功能梳理一定要细致、全面，不能遗漏。相同的功能在不同竞品之间可能存在差异，比如可能存在功能相同但是名称不同的情况，需要仔细甄别，对于相同的功能点，应该将其合并成一个。
如果功能分解的表格很大，最好使用Excel。
功能对比之后要做小结，总结你进行比较之后的发现，比如：哪些功能是核心功能？哪些功能是竞品的特色？我们可以学习借鉴竞品的哪些功能？在功能方面如何与竞品形成差异化？
最好请多个目标用户评分，并加权平均，避免带入个人偏见。
使用评分比较法时要给出参考标准，例如：做可用性评估时可以参考“尼尔森十大可用性原则”。
对比之后要做总结，找出产品的优势、劣势等。
描述比较法以定性分析为主，容易加入太多个人主观因素，导致分析结果不客观、不可信，所以要基于事实，多用截图、有数据支持、有逻辑的推导过程。
注意事项
比较法
矩阵分析法也称2×2象限法、四象限分析法或定位网格，以二维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。
矩阵分析法可以帮助我们了解市场划分、产品定位、竞争优势相关的有价值的信息，从而帮助我们做出产品的定位决策。
对已有产品来说，矩阵分析法可以帮助我们评估竞品的优势或劣势，从而明确自己产品的竞争优势
可以帮助我们判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位
当我们计划做一个新产品时，可以应用矩阵分析法找到新的市场机会，特别是4个象限中的空白区域往往潜藏着新机会。
1）确定两个关键竞争要素，例如，价格与配置。这两个竞争要素应该是用户最关注的，或者是对用户最重要、会影响他们购买决策的产品属性。
2）画出二维矩阵，把两个关键竞争要素分别作为横坐标和纵坐标。
3）选择几个主要竞品。
4）根据竞品在关键竞争要素的表现，把竞品放到矩阵对应的位置。
5）在矩阵中思考自己产品的位置。
矩阵是一个模型，模型是经过抽象的结果。抽象可以帮助我们抓住重点、把握关键，但也意味着舍弃了其他一些因素。而被舍弃的其他因素并非完全无足轻重，只是相对次要而已。
矩阵分析法只能从两个关键竞争要素来评估产品，如果要从3个竞争要素分析，可以用四象限气泡图；如果要从4个及4个以上竞争要素进行分析，可以利用雷达图或者第3章介绍的“战略画布”这个工具。
用矩阵分析法绘制的矩阵所反映的是在某一时刻竞品的表现，但市场是不断变化的，竞品也会不断更新迭代，所以评估结果也要不断更新。
矩阵中的空白部分暗示着市场存在空白点，空白区域的竞争相对较弱，但是，还要看那个区域是不是用户感兴趣的区域，只有用户对那个区域的竞争要素组合感兴趣，它才算一个新机会。
矩阵分析法可以帮助我们找到一些市场机会，但并不能体现该机会存在多久，以及公司是否有资源、有能力抓住这个机会。
矩阵中的产品位置相邻时，表示它们之间的竞争关系很强，有很强的替代性。
矩阵分析法
使用竞品跟踪矩阵，可以对竞品的历史版本进行跟踪记录，找到竞品各版本的发展规律，从而推测竞品下一步的行动计划。
通过对竞品的历史版本进行跟踪记录，可以直观地看出竞品的发展情况，找到竞品各版本的发展规律，并推测竞品下一步的行动计划。
如果产品团队都在一个区域办公，可以把竞品跟踪矩阵画下来贴在墙上，以便团队成员随时查看，也可以使用Excel表格做好跟踪记录，提高更新与传阅的便利性。
1.获取竞品的版本记录
按照时间线，对竞品的各个版本变化情况进行跟踪，记录版本号以及该版本的变化情况，比如：新增了哪些功能、优化了哪些功能、删除（弱化）了哪些功能等。
对外部环境的变化情况也要做好标记（例如，产品相关的政策、经济、技术、行业环境的变化），结合竞品的版本变化情况做进一步的分析解读。
2.绘制竞品跟踪矩阵
通过竞品跟踪矩阵，我们可以推测出竞品的版本迭代周期、投入力度，推测竞品在强化哪些功能、在弱化哪些功能，以此推测竞品的下一步动向。
3.分析竞品的下一步动向
·由于竞品跟踪矩阵需要耗费较多的时间和精力去长期跟踪、绘制、更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品才会应用此方法。
·现在很多产品的研发模式是“小步快跑、快速迭代”，产品的迭代周期很短，1个月可能会更新好几个版本，而且每个小版本的变化点也不多，如果全部记录，竞品跟踪矩阵会变得很大，容易迷失重点。解决方法是在竞品跟踪矩阵上只记录大版本，把大版本之间各小版本的变化点合并到大版本上。
竞品跟踪矩阵
功能拆解是把竞品分解成一级功能、二级功能、三级功能甚至四级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
通过功能拆解可以更深入、更全面地了解竞品的功能。在学习借鉴竞品的功能时，要估算开发成本以及开发周期，如果没有进行功能拆解而仅凭感觉估算，会导致偏差太大而做出错误的决策。
功能拆解可以为下一步的探索需求做准备，进而更深入地了解竞品解决的问题、满足的需求，然后构建更好的解决方案。
通过竞品主界面的菜单、导航、按钮，可以快速拆解出一级功能、二级功能。
1.按菜单导航拆解
通过利用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能点。例如：在使用淘宝购物的整个流程中，可以发现搜索商品、查看商品详情、购物车、提交订单、结算、支付等功能。
2.按使用流程拆解
通过竞品的交互操作方式发现功能，比如双击、长按、拖动、右键等。
3.按交互操作拆解
竞品的产品说明书、使用手册、版本更新记录往往也会介绍竞品的主要功能。
4.看产品说明书拆解
进行功能拆解时，要拆解充分，不要遗漏，要特别注意双击、长按、拖动等操作，一些功能入口可能隐藏在这些操作中。
可以通过穷举法检查功能拆解的结果。
功能拆解的结果可以记录在Excel表格中，也可以记录在思维导图上。
功能拆解不是目的，还需要在此基础上与竞品进行横向比较分析。
在对竞品进行功能拆解之后，对竞品的核心功能或者想学习借鉴的功能不能照抄，要先探索需求。
功能拆解
探索需求就是挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
我们看到的竞品功能都属于解决方案，而解决方案不是需求，只是表面现象，如果未经过深入分析而直接照搬功能，极有可能会出现“东施效颦”的效果。
在对竞品进行功能拆解之后，需要通过探索需求找到竞品要解决的问题、满足的需求，再去构建解决方案。
拿到用户的需求后，不要直接去满足这一需求，而是要挖掘方案级需求对应的问题级需求，甚至人性级需求。那么，怎么探索更深层次的需求呢？最简单有效的方法，就是多问“为什么”，此处我们推荐“5Why分析法”。
“5Why分析法”是丰田生产系统（Toyota Production System）中的一种分析方法，就是要对一个问题连续以5个“为什么”来发问，以追究其根本原因。
在对竞品进行功能拆解之后，可以对竞品的核心功能或者想学习借鉴的功能应用5Why分析法探索需求
在应用5Why分析法时，要注意虽为5个为什么，但使用时不一定是问5次，要找到根本原因为止，有时可能只需要问3次，有时也许需要问6次或更多次。
那么在实践中到底要问几次？何时该停止发问呢？主要是看能否得到有价值的答案，如果再问下去也得不到有价值的信息就停止发问。
探索需求
PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。
我们做产品时，产品所处的环境可以分为3个层次：宏观环境、行业环境、企业内部环境
政治环境：主要包括政治制度与体制、政策、政府的态度等，也包括政府制定的法律、法规。
经济环境：是影响产业利润的主要因素之一，国家经济环境直接影响消费者的消费能力，从而影响企业的生存环境。经济环境主要包括：GDP及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、消费、投资等。
社会环境：消费者生存在社会环境中，而社会环境的改变直接影响了企业的发展能力。社会环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、收入、生活方式、种族结构、教育、消费习惯以及社会观念等因素。
技术环境：科技是企业发展的驱动力，也是企业竞争优势所在。技术环境包括技术变革速度、技术发明、专利及保护情况、国家对科技项目的投资等。
PEST分析的框架
宏观环境会影响产品的成败，甚至会影响公司的成败。通过PEST分析，可以帮助产品经理了解宏观环境变化的趋势。做产品要顺势而为，宏观环境分析往往是在产品的战略规划阶段进行。
结合PEST分析与波特五力模型（行业环境分析），可以归纳出SWOT分析中的机会与威胁。
1）组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7人左右比较合适。
2）团队成员都静默思考，参考PEST分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子。
3）在一张大白纸上画出4个格子，分别代表P，E，S，T，把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴。
4）集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PEST分析的结果。
除了PEST分析框架，还有其他宏观环境分析框架，例如，PESTLE，DEPEST。
PESTLE：在PEST的基础上加上LE，L是法律（Legal），E是环境（Environment）。
DEPEST：在PEST的基础上加上DE，D是人口统计学（Demography），E是生态学（Ecology）。
可以根据你的产品特性选择适合的分析框架，但应用得最多的还是PEST分析法。
宏观环境随时都会发生变化，PEST分析要及时更新。
PEST分析
波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力和利润率。
这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，评估时要特别关注同行业中现有竞争者的数量和竞争强度。
1.同行业竞争者
如果一个行业的进入门槛很低，或者利润空间很大，必然导致大量的新进入者涌进这个行业。新进入者进入该行业，会抢夺市场份额，与现有企业激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新进入者要获得资源进行生产，可能会使行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的利润水平下降。
2.潜在进入者的威胁
虽然与你的产品形式不同，但能满足相同的需求，可以相互替代，所以也会影响你的产品的市场份额。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的利润。
3.替代品的威胁替代品
供应商的议价能力的强弱，主要取决于供应商行业的市场现状以及他们所提供商品的重要性。供应商如果提高供应价格，或者降低供应产品或服务的质量，就会使下游行业利润下降。
4.供应商的议价能力
购买者会要求降低产品价格，或要求高质量的产品和更多的优质服务，这就会使行业的竞争者们相互竞争，导致行业的利润水平下降。
5.购买者的议价能力
5种基本竞争力量
波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力、利润率，为企业进军一个新行业提供决策参考依据。
波特五力模型与PEST分析配合使用可以找出机会与威胁所在，并利用SWOT分析得出竞争策略。
1）组建研讨团队，最好是跨职能团队，团队成员不宜过多，7人左右比较合适。
2）确定产品所在行业时需要从两个方面进行考虑：产品所属行业与覆盖的地理范围（该行业的竞争是区域性的、国内的、还是国际的？）。
3）团队成员都静默思考，参考波特五力模型的框架，找出行业内的重要竞争力量（同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者），写在便利贴上，每张便利贴写一种竞争力量。
4）在一张大白纸上画出5个格子，分别代表同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者，把便利贴贴在大白纸的对应格子里，合并内容相似的便利贴。
5）依据竞争力量的强弱集体投票，每个格子选出得票较高的2～5种竞争力量作为波特五力模型的结果。
除了波特五力模型的5种力量，不要忽视第6种力量：权力！把PEST分析与波特五力模型配合使用，就不会忽视这一点。
要从全球化的大背景下考虑竞争格局。
从自己产品的视角寻找与评估各种竞争力量，不要把行业的范围定义得太宽泛或太狭窄。
行业环境是动态变化的，要随时更新波特五力模型。
波特五力模型
SWOT分析实际上是将产品内部环境和外部环境各方面的内容进行综合和概括，进而分析产品的优势、劣势、机会、威胁的一种方法。其中，优势和劣势分析主要着眼于产品自身的表现及其与竞品的比较；而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化及对产品的可能影响。
SWOT分析是竞品分析的一种常用方法，通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。因此，SWOT分析经常用于企业战略分析、竞争对手分析等场合。
1）分析产品相对于竞品的优势（S）、劣势（W）
2）分析产品面临的外部机会（O）与威胁（T），它们可能来自外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量的变化（机会、威胁可以通过PEST分析与波特五力模型的分析得到）
3）将外部机会和威胁与产品内部优势和劣势进行匹配，形成备选竞争策略与行动计划。
SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
WO战略是利用外部机会来克服内部劣势的战略。
ST战略就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的战略。
WT战略就是直接减少内部劣势和避免外部威胁的战略。
通过SWOT分析得出竞争策略
优势与劣势是内部的因素，机会与威胁是外部的因素。
优势与劣势一定是跟竞品比较后得出的，不能自以为是、自欺欺人。
优势与劣势、机会与威胁包括的范围很广，所以列出的参考要素要跟竞品分析的目标、分析维度相关才有意义，一般每种要素数量控制在5个以内。
通过比较、分析、推导的过程得出的优势与劣势才有说服力，不能直接列出SWOT分析的结果。
优势与劣势是跟竞品比较后得出的，而竞品在不断变化，外界的环境也在不断变化，所以SWOT分析不是一成不变的，不同阶段做的SWOT分析结果可能完全不同。
列出SWOT并不能得到有价值的竞争策略，要通过进一步分析得到可落地的行动计划才有意义。
通过SWOT分析得到的竞争策略可选项不一定都是可行的，我们做决策时要从中挑选出比较合理的竞争策略，在实践中不断验证并灵活调整。
SWOT分析
在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。
大多数产品都深陷同质化的竞争，如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势，与其想着如何比他更好，不如想想如何和他不一样。
我们可以应用“战略画布”工具与“加减乘除”方法帮助产品进行差异化创新。
1）在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素。
2）根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线。
加：哪些竞争元素的表现可以比竞品好一些？用户对竞品的现状有哪些不满意的地方？针对以上问题，我们可以有目的地进行优化。
减：哪些竞争元素的表现可以比竞品差一些？看看竞品是否在功能上过度设计，所提供的超过用户所需的功能徒然增加成本却没有好效果。我们通过弱化这些竞争元素来降低成本。
乘：哪些元素是同行中从未有过的，可以创新？也就是要发现并创造新的用户价值，提升产品的竞争力。
除：哪些元素是被同行认定为是理所当然的，需要删除？删除为了竞争而攀比的元素，这些元素经常被认为是理所当然的，虽然他们不再具有价值，甚至还减少了产品的价值。
3）在竞品的基础上，对这些竞争元素应用“加减乘除”的方法。
4）绘制差异化的价值曲线。
从用户的角度考虑差异化，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到用户对各个竞争要素的期望值，对竞品低于预期的地方做加法，对竞品高于预期但用户不在意的地方可以考虑做减法或除法。
不同竞争要素的重要程度不同，抓住主要的竞争要素做“加减乘除”。
加减乘除
竞品分析的常用方法
总述：包括竞品分析的背景、目的、目标、分析的思路、报告的目录、关键发现（类似论文前面的摘要）。
分述：主要按分析维度划分章节，介绍每个分析维度的具体分析过程与小结。
总结：包括结论、对产品提出的建议、行动计划、附录等。
竞品分析报告的结构
Word在同等页数的情况下可以包含较多的文字信息量，适合阅读，但不适合做演示汇报。
Excel对表格支持较好，用来做功能拆解及功能横向对比更合适，但不适合做演示汇报。
PPT可以加入丰富的元素，展示效果较好，适合做演示汇报。需要注意的是，PPT不适合包含大篇文字。
1.格式
与竞品分析相关的报告有很多种，包括市场分析报告、竞品分析报告、产品分析报告、产品体验分析报告等。按照宏观到微观排序，依次为市场分析报告、竞品分析报告、产品分析报告、产品体验分析报告。
做市场分析时，有时也会做竞品分析，市场分析报告会包含竞品分析的内容；做竞品分析时，根据分析目标，也可能会做市场分析，所以竞品分析报告也会包含市场分析的内容。
（1）市场分析与竞品分析有些交集
做竞品分析时，若竞品分析的目的是学习借鉴，这时竞品分析就相当于产品分析。
（2）竞品分析包含产品分析
产品分析可以对产品商业模式进行分析，也可以对产品的用户体验设计进行分析。
（3）产品分析包含产品体验分析
竞品分析与其他分析的关系
2.种类
产品规划报告、商业计划书、新产品立项申请报告、市场分析报告中通常都会包含竞争对手分析的内容。
3.形式
竞品分析报告的形式
做任何一个产品，首先要满足用户需求：用户为什么要用这个产品？用户想从这个产品得到什么？
做产品还要满足企业的需求，要从企业的角度思考：企业想通过这个产品得到什么？企业为什么要投入资源做这个产品，即产品的商业目标是什么？
本层次的用户体验要素包含两方面：用户需求、产品目标。
用户需求、产品目标是推出一个产品的根本出发点。例如，淘宝的用户需求是淘到物美价廉的商品。产品目标是构建一个C2C电商平台。
1.战略层（Strategy）
本层次的用户体验要素包括功能规格、内容需求。
范围层是指产品要提供哪些功能和内容来满足战略层的用户需求和产品目标。
范围层由战略层的用户需求和产品目标决定。
2.范围层（Scope）
本层次的用户体验要素包括交互设计、信息架构设计。
交互设计将产品中提供的很多功能点组织在一起，提供顺畅的交互流程，帮助用户达到用户目标。
很多产品中包括海量的内容，如新闻类、微信读书、京东、优酷、抖音等App，而信息架构设计通过有效地组织产品中的内容，可以帮助用户方便地找到他想要的内容。
3.结构层（Structure）
本层次的用户体验要素包括三个方面：界面设计、导航设计、信息设计。
框架层体现了页面的结构和布局以及页面中交互元素的位置
4.框架层（Skeleton）
本层次的用户体验要素主要是视觉设计。
表现层是最直观的。用户接触一个产品时看到的所有文字、色彩、图片都属于这一层面。表现层决定了用户的第一印象，同时可以通过形状大小、字体大小、颜色深浅等因素来影响用户感知，以达到设计的目的。
5.表现层（Surface）
产品体验分析报告的分析框架
竞品分析报告的结构和形式
“总——分——总”结构
竞品分析文档是写给谁看的？读者是哪些人？他们关心什么内容？
1.用户是谁？
想通过竞品分析解决什么问题？当前产品处于什么阶段？面临最主要的问题是什么？竞品分析的目标是什么？
2.为什么要做竞品分析？
竞品分析报告在什么场合下使用？是发给别人阅读，还是在会议上演示？你有多长演示时间？如何给读者更好的阅读体验？
竞品分析的输出物是一份独立的报告，还是属于其他文档的一部分？
3.使用场景是什么？
低成本验证试错先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认好竞品、分析维度等内容后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险。
4.用一页纸的竞品画布
用产品思维撰写竞品分析报告
竞品分析报告的内容和形式相辅相成，良好的呈现形式可以强化内容的有效传递。
不同的用户对报告的形式可能有不同的偏好，竞品分析人员可以通过与用户的沟通，及时了解用户对报告形式的偏好
1.看用户，选形式
竞品分析报告通常包括多个分析维度，涉及多个专业领域，比如，市场、技术、设计、运营等。竞品分析人员对其不擅长的专业领域可能分析得不够专业，此时可以通过专业分工与协作来解决。
通过分工协作可以提升整个竞品分析报告的专业度。
2.多维度，易协作
竞品分析报告得出的结论、给出的建议、提出的下一步行动计划必须是可执行、可落地的，也就是具备可操作性，泛泛而谈、不能落地的结论没有意义。
写竞品分析报告通常不是一次性就可以完成的，要经常迭代更新。为了监测外部环境的变化，我们要定期做竞品分析，或者随着竞品的新版本及时更新。
3.可执行，可维护
竞品分析报告中的素材、信息来源、分析的过程数据等都要保存好，并标记好资料的来源与出处。明确指出资料的来源，体现了工作的严谨。此外，信息获取的渠道也可以侧面衡量数据的可信度和价值。
对于无法获取的竞品数据，如果这些数据会影响决策与结论，可以在报告中进行说明，而不要臆造数据！无法获取竞品数据是可以理解的，毕竟我们不能获取所有的数据，但编造假数据会误导决策，产生不良后果。
在引用外部数据时，可以在图表中标注数据来源，也可以在PPT页面的备注中标注观点来源、数据来源等。
4.存素材、有来源
写竞品分析报告的几点建议
写一份靠谱的竞品分析报告
1.基于SWOT分析得出的竞争策略
成本领先战略：是指企业通过降低产品的生产与经营成本，以价格优势获取市场份额，并获得超越同行业平均水平的利润。
差异化战略：应用“与其更好，不如不同”的思路，做出跟竞争对手不一样的产品，通过提供独特的价值来吸引用户。做差异化产品的工具与方法可以选用“战略画布”“加减乘除”等。
专注战略：也叫细分市场战略，为某个特殊用户群或细分市场提供服务。
2.波特三大竞争战略
3.其他竞争策略
常见的竞争策略
大胆假设，是倡导人们打破旧有观念的束缚，冲破旧有思想的禁锢，大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的方法。
大胆假设
小心求证，是基于假设寻找事实进行证明，在实践中验证。求证需要严谨务实的科学态度，容不得半点马虎。
小心求证
科学研究；
案件侦破；
产品创新；
精益创业；
在提问题时，明确要解决的问题，并具体地将问题描述清楚。对问题的描述要以事实为依据，尽量收集更多的资料，清楚地列出问题涉及的各方面的信息。
（1）问题描述
问题分解就是把复杂问题拆解成一个个简单的子问题，化繁为简、分而治之。这些子问题不遗漏、不重叠，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
（2）问题分解
把复杂问题分解为很多子问题后，常规的做法是逐个分析这些子问题，然后寻求解决方案。这种方法符合逻辑，但不够高效。这些子问题以及影响问题的因素可能有很多，如果全部展开逐一分析，工作量是极大的，全部分析完成可能就会错失商机。正确而高效的做法是：在大量可能性中，抓住关键的子问题，快速判断最可能的解决方案。也就是先假设一个答案，再去验证这个答案。
（3）抓大放小
制订详细的分析问题的计划，也就是做好验证假设的方案和计划。
（4）工作计划
深入分析是小心求证、验证假设的过程。
（5）深入分析
导出结论就是总结问题分析的结论，并给出解决方案的建议。
（6）导出结论
我们可以使用大量的图形图表清楚生动地表达分析结论，让结论得到客户的认可。
（7）让结论获得认可
解决问题；
制定竞争策略
应用
麦肯锡七步成诗法
大胆假设，小心求证
《柔道战略》这本书把柔道当中的竞技原则和商业原则进行对应，专门讲小公司进入一个新领域或者新行业时，如何以小胜大、以弱胜强。
当你实力还不够强大的时候，要保持低调，不要到处在媒体上宣传自己，尽量不要引起巨头的注意，以赢得发展的时间。
1.保持低调
移动原则的另一个要点是避开巨头，不要在对手占据的地盘正面竞争，不要硬碰硬，要避开锋芒，选择一个细分市场作为切入点，这样不会马上引起巨头的警觉，可以争取宝贵的时间快速成长起来，为自己带来更多赢的机会。
2.避开巨头
移动原则：用移动的办法避开巨头，赢得发展的时间。
1.通过合资和股权交易的方式拉拢对手
2.通过竞合拉拢潜在对手
平衡原则：适当让步，以退为进。
1.以竞争对手的资产优势为杠杆
2.以竞争对手的合作伙伴为杠杆
杠杆原则：利用杠杆借力加强你的力量。
3个关键原则
柔道战略
小公司如何应对巨头
反竞品分析（Counter Competitive Analysis）是针对竞争对手对本企业进行竞品分析而展开的对自身核心信息加以保护与防御的活动。
反竞品分析则是以“防御”为主，对本企业的信息传播途径加以严格分级与控制，最大限度地防止竞争对手获得本企业内部的机密信息。
定义
绝密级：最重要的公司秘密，泄密会使公司利益受到特别严重的损害。其查阅人仅限公司董事会、高层决策者及事件相关负责人。
机密级：重要的公司秘密，泄密会使公司利益受到严重损害。其查阅人仅限公司董事会、高层决策者、高层管理人员、部门负责人及事件相关负责人。
秘密级：一般的公司秘密，泄密会使公司的利益受到损害。仅限公司内部员工查阅。
公开级：可以对外公开发布的信息。
对要保护的信息分级；
1.对外公开资料
2.新闻发布会
3.高管的公开讲话、微博、朋友圈
4.工厂参观
5.商业垃圾
6.反求工程/逆向工程
7.申报材料
8.商业会议与学术会议
9.非公司员工的保密
10.公共场所
11.员工
12.文件
13.招聘广告
14.互联网
15.数据设备
16.离职的员工
17.打印机、复印机、传真机
常见的泄密渠道及防范；
全员都要接受信息安全培训，特别是对产品研发部门、关键岗位的保密教育。
对关键岗位签订保密协议。
不定期发布信息安全的警示案例。
设立“信息安全周”，对信息安全进行全面检查，并重点强化信息安全意识。
平时适当进行一些不预先通知的检查，例如，请人打电话以记者的名义了解涉及商业秘密的内容，以测试有关人员有无保密意识。
让员工知道一些敏感信息不适合在公众场所议论，比如产品开发设计方案、价格表、研发方案等。
在信息容易传播的地点，如会议室、食堂以及复印室等，通过海报、提示卡等方式提醒员工注意信息安全，以此作为对员工保密意识的提醒与培养。
1.人
网络是一把双刃剑，网络安全问题令人担忧。黑客、竞争对手有可能通过非法手段侵入企业内部网站，窃取数据资料、修改数据等。
企业可以利用技术手段来保障信息的安全。常见的网络信息安全保护技术有防火墙技术、加密技术、认证技术等。
企业可以根据实际需要选择合适的杀毒软件和防木马软件，从技术上保护企业的内部信息安全。
对于易被竞争对手用反求工程解剖的新产品，企业可以使用技术手段在设计上加以防卫，避免产品所涉及的商业秘密被轻易地解读出来。
根据需要订购一些设备，如文件粉碎机、警报器、监视器、密码启动收信的传真机等。
2.技术
常见的物理保护手段包括安全围墙、狗、保险门、安全门、保险箱、保安、摄像头、安防机器人等。
（1）日常物理保护
不要在公共场合，如大楼电梯、餐厅中，谈论公司业务。
不要在电话中谈论机密信息。
不要和任何不相关的人，包括亲戚和朋友，讨论公司的机密信息。
抽屉和文件柜应上锁。
当来访者在公司内部走动时，应时刻有人陪同。
不要随便连接来路不明的Wi-Fi热点。
不要随便扫来路不明的二维码。
不要随便打开来路不明的邮件。
开会后随手擦掉黑板。
会议用的打印资料不要随意丢弃。
（2）制订员工保密守则
执行信息分级制度，确定谁应该知道什么、不应该知道什么。
统一对外发布信息的口径和审批手续，包括新闻发布、商务谈判、技术人员发表专业论文、布置展览和赠送样品等。
在所有员工的劳动合同中增加有关保护商业秘密的条款。
与关键岗位的员工签订保密协议、竞业限制协议。
加强来访者的管理。比如，H公司对来访者的电脑都进行备案登记，并对摄像头、USB接口全部贴上封条，对手机摄像头也贴上封条。
加强对供应链上的合作伙伴的管理，必要时签订保密协议。
（3）制订保密管理制度
在加强员工的信息保护意识，采取技术手段、管理手段的同时，充分利用法律武器来保护企业的商业秘密是非常有效的手段。
我国将商业秘密的保护体现在许多法律法规中，如在《民法》《技术合同法》《劳动法》《刑法》《反不正当竞争法》《版权法》《计算机软件著作权登记办法》《技术引进合同管理条例》《国家技术秘密出口审查暂行规定》等法律法规中，都有保护商业秘密的相关条款。
（4）使用法律武器
伪情报也称为虚假信息、烟幕弹。伪情报的目标是故意放出假消息干扰竞争对手的判断，将竞争对手的注意力从真正重要、真正保密的计划上引开，而争取商业策略最后的成功。
（5）必要时使用伪情报
3.流程与制度
竞争信息保护措施。
如何进行反竞品分析呢？
反竞品分析
竞品分析进阶
《竞品分析方法论》读书笔记
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