10大知识领域49个过程
2025-08-01 11:11:30 0 举报AI智能生成
高项已过，分享知识点，共勉。
作者其他创作
大纲/内容
整合管理
1.1制定项目章程
I
立项管理文件
项目建议书
可行性研究报告
项目评估报告
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组（干系人+主题专家，主持人引导讨论）
访谈
人际关系与团队技能
引导
冲突管理
会议管理
会议
O
项目章程
WHO INPUT?--其他知识领域的规划过程、收集需求、定义范围、识别干系人、结束项目或阶段
内容
项目目的
可测量目标与成果标准
高层级需求、描述、边界定义、主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
审批要求
推出标准
PM授权
发起人或其他批准项目章程的人员、姓名与职权
作用
标志项目的正式启动和开始
任命项目经理
授权项目经理组织内资源
规定项目的总体目标
假设日志：记录整个项目周期所有假设条件和制约因素
1.2制定项目管理计划
I
项目章程
其他知识领域规划过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组会议
访谈
核对单（组织内或行业内的一套标准，帮助检查项目管理计划是否包含全部信息）
人际关系与团队技能
引导
冲突管理
会议管理
会议
O
项目管理计划
子计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人参与计划
变更管理计划
配置管理计划
基准
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
其他
项目生命周期描述
开发方法（预测型、适应型、混合型）
管理审查
1.3指导与管理项目工作
I
项目管理计划
项目文件
需求跟踪矩阵（需求与可交付成果挂钩，聚焦成果）
风险登记册
风险报告
里程碑清单
项目进度计划
项目沟通记录
经验教训登记册
变更日志（变更请求的状态）
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
项目管理信息系统
会议
O
可交付成果
工作绩效数据（原始观察结果与测量值，须其他领域进一步分析）
变更请求（纠正、预防、缺陷补救、更新）
问题日志（记录、跟进所有问题，谁负责解决）
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
1.4管理项目知识
I
项目管理计划
项目文件
资源分解结构（团队信息，了解拥有和缺乏的知识）
项目团队派工单（已有能力或经验，可能缺乏的知识）
供方选择标准（供方的知识）
干系人登记册（他们可能有的知识）
可交付成果
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
知识管理（人际交往、论坛、会议、培训、研讨、分享会）
信息管理（撰写经验教训登记册）
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
大局观
O
经验教训登记册
项目管理计划更新
组织过程资产更新
1.5监控项目工作
I
项目管理计划
项目文件
假设日志
风险登记册
风险报告
里程碑清单（是否达到计划）
估算依据（如何应对偏差）
问题日志（记录，谁负责，谁解决）
经验教训登记册
成本预测（公差范围内）
进度预测（公差范围内）
质量报告
工作绩效信息
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析
备选方案（纠正措施）分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析（根据结果预测未来绩效）
偏差分析
决策（投票：一致、相对多数、独裁
会议
O
工作绩效报告（挣值报告、状态、进度、燃尽图、问题描述、原因、解决方案）
变更请求（纠正、预防、缺陷、更新）
项目管理计划更新
项目文件更新
1.6实施整体变更控制
I
项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
需求跟踪矩阵（评估变更对范围影响）
风险报告
估算依据
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
变更控制工具
配置管理活动：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计（登记-评估-批准-跟踪-实施）
变更管理活动：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更（登记-评估-批准-跟踪）
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
投票
独裁
多标准决策分析
会议（CCB或PM)
O
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
1.7结束项目或阶段
I
项目章程
项目管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
里程碑清单
风险登记册
风险报告
估算依据
变更日志
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
质量控制测量结果
质量报告
验收的可交付成果
立项管理文件
协议
采购文档（目的：关闭合同，收集全部文档归档；总结教训；评价承包商的基础）
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析
文件分析
回归分析（分析结果与变量之间关系，分析未来绩效）
趋势分析
偏差分析
会议（所有人参与）
O
合同收尾
针对采购合同，由采购人员发布，项目结束了，如果未关闭且不能关闭，需要转移到其他运营团队
行政收尾
组织过程资产更新
最终的项目文件
项目或阶段收尾文件
运营支持文件
经验教训知识库
最终产品、服务或成果移交
经验、教训、总结、正式结束项目工作，释放资源
项目最终报告
范围管理
2.1规划范围管理
I
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析（备选方案分析）
会议
O
范围管理计划（如何定义、制定、监督、控制和确认范围，如何根据项目范围说明书创建WBS）
需求管理计划（如何分析、记录、管理需求）
2.2收集需求
I
立项管理文件（商业论证文件，为满足业务需求而应达到的标准）
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
干系人参与计划
项目文件
假设日志
干系人登记册
经验教训登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
问卷调查
标杆对照
数据分析（文件分析）
决策
投票
大多数原则：获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。
一致同意
相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持，通常在候选项超过两个时使用。
独裁
多标准
数据表现
亲和图（创意分组，进一步分析）
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术（结构化头脑风暴，提问-记录-讨论-私下投票-排序）
观察与交谈
引导
德尔菲技术（一组专家，匿名投票最终达成一致，匿名参与，背靠背，互不沟通，互不干扰）
系统交互图
原型图（故事板）
O
需求文件
基准
明确（可测量、可测试）
可跟踪
完整
相互协调
主要干系人认可
需求类别
业务需求：高层级的需求
干系人需求
解决方案需求：功能、非功能
过渡与就绪需求（前置任务）：数据转换、培训
质量需求
需求跟踪矩阵
定义：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，把每个需求与项目目标或项目目标联系起来
内容
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
2.3定义范围
I
项目章程
项目管理计划（范围管理计划）
项目文件
假设日志
需求文件（应纳入范围的需求）
风险登记册（缩小或改变项目范围以规避或缓解风险）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析（备选方案分析）
决策（多标准决策分析）
人际关系与团队技能（引导）
产品分析（定义产品或服务）
产品分解技术
需求分析技术
系统分析技术
系统工程
价值分析技术
价值工程
O
项目范围说明书
与项目章程的区别：前者是详细的描述，后者是高层的信息
作用：规定了哪些做，哪些不做
内容
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目除外责任：说明哪些内容不属于项目范围，减少蔓延和镀金
项目文件更新
2.4创建WBS
I
项目管理计划（范围管理计划）
项目文件
需求文件
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
分解
过程
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是恰当的
注意事项
必须面向可交付成果的
必须符合项目范围
底层应该支持计划和控制
WBS中元素必须有人负责，且一个人
WBS应控制在4~6层
包括项目管理工作+分包出去的工作
WBS的编制需要所有项目干系人参与以及项目团队成员参与
WBS并非一成不变
每个工作包必须符合8-80小时原则
O
范围基准
经过批准的范围说明书
WBS
WBS字典
项目文件更新
2.5确认范围
I
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
需求文件
需求跟踪矩阵
质量报告
经验教训登记册
工作绩效数据
核实的可交付成果
TT
检查/审查/产品检查/巡检
不同干系人关注点
管理层：项目范围，投入产出，对资金、进度和资源影响，是否超出组织承受力
客户：产品范围，可交付成果是否完成产品或服务
项目管理人员：项目制约因素，可交付成果是否足够或必须完成，时间、资金和资源是否足够
项目团队成员：自己参与或负责的元素
检查的问题点
可交付成果是否可确认
每个交付成果是否有明确里程碑
是否有明确质量标准
审核承诺是否清晰表达：项目发起人必须同意项目边界、产品服务和可交付成果；团队成员清楚了解可交付成果并达成一致
项目范围是否覆盖产品或服务的所有活动
风险是否太高
决策（投票）
一致同意
大多数原则：2选1
相对多数原则：M选1
O
验收的可交付成果
变更请求（未通过验收及原因）
工作绩效信息（项目进展信息：哪些已被验收，哪些未通过）
项目文件更新
2.6控制范围
I
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
需求文件
需求跟踪矩阵
经验教训登记册
工作绩效数据
组织过程资产
TT
数据分析
偏差分析
趋势分析（改善or恶化？）
O
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
进度管理
3.1规划进度管理
I
项目章程（总体里程碑计划影响进度）
项目管理计划
开发方法
范围管理计划（如何定义与制定范围=>如何制订进度计划）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析（备选方案分析）
会议
O
进度管理计划
项目进度模型
进度计划的发布与迭代长度
准确度
计量单位：人·日
WBS
项目进度模型维护：更新项目状态，记录项目进展
控制临界值
绩效测量规划：EVM规则
报告格式
3.2定义活动
I
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
分解（分解WBS为活动，可交付成果渐细为活动，WBS与WBS字典是制订最终活动清单的基础）
滚动式规划（详细规划近期要完成的工作，粗略规划远期工作，渐进明细规划方式）
会议
O
活动清单
活动属性
里程碑清单（重要时间点，其持续时间为0）
强制性（合同要求）
选择性（根据历史信息确定）
变更请求（可交付成果渐细为活动时，发现根本不属于项目基准的工作，提交变更请求）
项目管理计划更新
3.3排列活动顺序
I
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
假设日志
活动清单
活动属性
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
TT
紧前关系绘图法（单代号网络图）
箭线图法（双代号网络图）
确定和整合依赖关系
内部依赖（项目活动之间紧前关系）
强制依赖/硬依赖：法律合同或工作内在性质
选择/软逻辑/优先/首选依赖：最佳实践
外部依赖（项目活动与非项目活动）
强制依赖/硬依赖：法律合同或工作内在性质
选择/软逻辑/优先/首选依赖：最佳实践
提前量与滞后量
四种逻辑关系
提前量与滞后量说明图
项目管理信息系统
O
项目进度网络图
项目文件更新
3.4估算活动持续时间
I
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
假设日志
风险登记册
活动清单
活动属性
里程碑清单
经验教训登记册
资源需求
资源分解结构
资源日历（特定项目资源何时可用以及可用多久）
项目团队派工单（何时人员分派到团队）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
类比估算（需要历史信息和估算人（专家），成本最小，准确度较低）
参数估算（历史数据之间统计关系，基础数据可靠性，项目参数模型成熟度）
三点估算/计划评审技术pert
O：乐观时间
M：最可能时间
P：悲观时间
自下而上估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备
基准内
已知风险，但是未知其影响
管理储备
基准外
未知风险，且未知其影响
决策（投票）
一致同意
大多数原则：2选1
相对多数原则：M选1
独裁
会议
O
持续时间估算
估算依据
项目文件更新
3.5制定进度计划
I
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
假设日志
风险登记册
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目进度网络图
估算依据
持续时间估算
经验教训登记册
资源需求
资源日历
项目团队派工单
协议（供应商为项目进度提供输入）
事业环境因素
组织过程资产
TT
进度网络分析
关键路径法
资源优化
资源平滑
无法实现所有资源优化
不改变关键路径
资源平衡
导致关键路径变化
数据分析
假设情景分析（“如果情景X出现”，情况会怎样？”）
模拟（蒙特卡洛模拟）
提前量与滞后量
进度压缩
赶工
增加资源，必然增加成本
纯粹加班追赶进度
快速跟进
增加风险
可能增加成本
串行改并行
必须是选择性依赖活动可以这么做
计划评审技术（Pert分析与正态分布68%、95%、99%）
项目管理信息系统
敏捷或适应性发布计划
O
进度基准（是经过干系人批准的项目进度计划）
项目进度计划
（粗）里程碑图：主要可交付物与关键接口
（中）横道图（甘特图）：概括性进度计划
（细）项目进度网络图：详细进度计划
进度数据（描述控制进度计划的信息集合）
项目日历（可用工作与班次）
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
3.6控制进度
I
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
范围基准（监控进度基准，同时考虑WBS、可交付成果、制约因素与假设条件）
绩效测量基准（EVM，与实际对比分析）
项目文件
资源日历
项目进度计划
项目日历
进度数据
经验教训登记册
工作绩效数据
组织过程资产
TT
数据分析
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查（完成百分比，剩余时间）
趋势分析
假设情景分析
偏差分析
关键路径法（检查关键路径，确定项目进度状态）
项目管理信息系统
资源优化
提前量与滞后量
进度压缩
赶工
快速跟进
使用高素质或经验丰富人员
缩小活动范围或降低活动要求（需要干系人同意）
改进方法或技术，提高效率
加强质量管理，及时发现问题，减少返工
挣得进度管理ESM（到当前时间点为止，同样的工作量，原计划多久完成(ES)，实际多久完成(AT)，这两个值的偏差和比值）
O
工作绩效信息
变更请求
进度预测
项目管理计划更新
项目文件更新
成本管理
4.1规划成本管理
I
项目章程
项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析（备选方案分析）
会议
O
成本管理计划
计量单位
精确度
准确度：一个可接受区间，可能包含应急储备
组织程序链接：WBS=>CA（控制账户）与组织会计制度
控制临界值：偏差临界值
绩效测量规划：EVM的规划
报告格式
其他：战略筹资、汇率波动
4.2估算成本
I
项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划（实现质量目标所用资源）
范围基准
项目文件
风险登记册
经验教训登记册
资源需求（工作包或活动所需资源种类和数量）
项目进度计划（成本与时间有关）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
类比估算（需要历史信息和估算人（专家），成本最小，准确度较低）
参数估算（历史数据之间统计关系，基础数据可靠性，项目参数模型成熟度）
三点估算
自下而上估算（根据详细的数据不断向上累加）
数据分析
备选方案分析
储备分析
质量成本（各种假设不同情况评估）
一致性成本：项目期间用于防止失败
预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确做事时间）
评价成本（评定质量、测试、检查）
非一致性成本（失败成本）：项目期间或项目完成后用于处理失败
内部失败：项目内部发现
外部失败：客户发现的
项目管理信息系统
决策
O
成本估算
估算依据
项目文件更新
4.3制定预算
I
项目管理计划
成本管理计划
资源管理计划
范围基准
可行性研究文件
可行性研究报告（识别项目财务、成功关键因素）
项目评估报告（目标效益及与效益相关测量指标）
项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划（项目活动、里程碑、工作包、CA的开始到结束，根据这些将计划成本与实际成本汇总到相应日历时段）
风险登记册
协议（采购的钱）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
成本汇总
数据分析（储备分析）
历史信息审核
融资
O
成本基准（是经批准的，按时间段，按WBS组件，按活动分配的项目预算，不等同于“项目预算”）
项目资金需求（成本基准+管理储备）
项目文件更新
4.4控制成本
I
项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目资金需求
项目文件（经验教训登记册）
工作绩效数据
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析
挣值分析
计划价值PV
截止目前，为计划工作分配的经批准的预算（S曲线某一节点）
项目总计划价值被称为完工预算BAC，当完工的时候PV=BAC，BAC不包含管理储备，但是包含应急储备
挣值EV（实际完成工作量为总工作量的60%，则EV=BAC×60%）
实际成本AC
S曲线图
某一时间点，PV与EV比较看进度（进度落后）
进度偏差SV=EV-PV（SV>0，进度超前，SV<0，进度落后）
进度绩效指数（效率）SPI=EV/PV（SPI>1，进度超前，SV<1，进度落后）
某一时间点，AC与EV比较看成本（成本超支）
成本偏差CV=EV-AC（CV>0，成本节约，CV<0，成本超支）
成本绩效指数（效率）CPI=EV/AC（CPI>1，成本节约，CPI<1，成本超支）
趋势分析
完工估算EAC（全部工作量/最终完工成本）
完工尚需估算ETC（剩余工作量）
非典型偏差场景
项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效，一切按照原计划进行
ETC=BAC-EV
EAC=ETC+AC
典型偏差场景（默认）
项目之前的绩效影响今后绩效，按照新的绩效进行
ETC=(BAC-EV)/CPI
EAC=ETC+AC=BAC/CPI
EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]（进度和成本同时影响剩余工作）
VAC完工偏差
VAC=BAC-EAC
偏差分析
储备分析（应急储备、管理储备使用情况）
完工尚需绩效指数
基于BAC公式
剩余工作需要按照什么进度进行才能干完
剩余工作需要按照什么进度进行才能干完
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
基于EAC公式
承认了新的完工预算，在新的基础上计算什么时候干完
承认了新的完工预算，在新的基础上计算什么时候干完
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
TCPI>1很难完成；TCPI=1刚好完成；TCPI<1容易完成
项目管理信息系统
O
工作绩效信息
变更请求
成本预测
项目管理计划更新
项目文件更新
质量管理
5.1规划质量管理
I
项目章程
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
干系人参与计划（需求与期望）
范围基准（可交付成果验收标准）
项目文件
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵（核实需求所需测试）
风险登记册
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析（估算备选方案优劣的财务分析工具）
质量成本
一致性成本：项目期间用于防止失败
预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确做事时间）
评价成本（评定质量、测试、检查）
非一致性成本（失败成本）：项目完成后处理失败
内部失败：项目内部发现
外部失败：客户发现的
决策技术（多标准决策分析）
数据表现
逻辑数据模型（数据可视化，识别数据完整性，比如json\xml等数据格式化）
矩阵图（因素、原因、目标之间强弱关系，识别对项目成功至关重要的质量测量指标）
思维导图
测试与检查规划（PM与成员决定如何测试与检查产品、可交付成果或服务）
会议
O
质量管理计划
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色和职责
需要质量审查的可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序（纠正、持续改进）
质量测量指标
项目管理计划更新
项目文件更新
5.2管理质量
I
项目管理计划（质量管理计划）
项目文件
经验教训登记册
质量控制测量结果
质量测量指标
风险报告
组织过程资产
TT
数据收集（核对单）
数据分析
备选方案分析
文件分析（质量报告、测试报告、绩效报告、偏差分析）
过程分析（问题和改进）
根本原因分析
决策技术（多标准决策分析）
数据表现
亲和图（产生问题原因分组分类）
因果图/鱼骨图/石川图
流程图（过程图，输入转化为输出所需的步骤顺序和分支）
直方图（展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合格次数，或项目、产品缺陷的其他表现形式，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作，与控制图不同，不考虑时间对分布内的变化影响）
矩阵图（因素、原因、目标之间强弱关系，识别对项目成功至关重要的质量测量指标）
散点图（显示两个变量之间是否有关系）
审计
定义：审查是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的独立过程
由外部团队开展
主要内容
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距和不足
分享组织或行业中类似项目良好实践
协助改进过程执行，提高团队生产效率
对组织经验教训库的积累做出贡献
确认已批准的变更请求（更新、纠正、缺陷补救、预防）的实施情况
面向X的设计（“X”为产品开发不同方面，如安全、可用、可靠等，以提高产品最终特性，降低成本、改进质量、提高绩效）
质量改进方法（PDCA、6西格玛）
问题解决（内/外）
1.识别
2.定义（拆解）
3.调查收集
4.分析
5.解决
6.检查解决方案
O
质量报告
测试与评估文件（评估质量目标的实现情况，包括专门的核对单、详尽需求跟踪矩阵）
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
5.3控制质量
I
项目管理计划（质量管理计划）
项目文件
测试与评估文件
质量测量指标
经验教训登记册
可交付成果
工作绩效数据
批准的变更请求（包括各种修正，其实施情况需经过核实，并确认完整性、正确性以及是否需要重新测试）
事业环境因素
组织过程资产
TT
数据收集
核对单
核查表（计数表）
统计抽样
问卷调查
数据分析
绩效审查（实际测量结果与绩效测量指标比较分析）
根本原因分析
检查（审查、巡检，用于确认缺陷并进行补救）
测试/产品评估
数据表现
因果图/鱼骨图/石川图
控制图（实时展示项目进展信息的图表，用于监测各种类型的输出变量，检测过程是否受控或稳定；七点规则：连续七点同趋势（同侧），需要对非随机问题进行检查）
直方图（展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合格次数，或项目、产品缺陷的其他表现形式，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作，与控制图不同，不考虑时间对分布内的变化影响）
散点图（显示两个变量之间是否有关系）
会议
O
工作绩效信息
质量控制测量结果
核实的可交付成果（而后进行范围确认，进行验收）
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
资源管理
6.1规划资源管理
I
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
需求文件
项目进度计划
风险登记册
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据表现
层级型：用于确定汇报关系
矩阵型：（责任分配矩阵RAM，典型的是RACI矩阵）将人力资源和工作包的活动联系起来
R(Responsible)执行人：干活的
A(Accountable/Approve)负责人: 拍板的，定调的，出钱的
C(Consulting)顾问: 专家团
I(Inform)知情人：邮件中被CC的达人
文本型
组织理论
会议
O
资源管理计划（包含实物管理计划和团队管理计划，后者多了技能与能力要求）
识别资源
获取资源
角色与职责
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划
团队章程（创建团队价值观、共识和指南的文件）
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
项目文件更新
6.2估算活动资源
I
项目管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
假设日志
风险登记册
活动清单
活动属性（为每项活动所需团队和实物资源提供数据来源）
成本估算（资源成本影响资源选择）
资源日历
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
自下而上估算
类比估算
参数估算
数据分析（备选方案分析）
项目管理信息系统
会议
O
资源需求
估算依据
资源分解结构RBS（资源依类别和类型的层级表现）
项目文件更新
6.3获取资源
I
项目管理计划
资源管理计划
成本基准（总体预算）
采购管理计划
项目文件
项目进度计划（需要提供获取资源时间）
资源需求
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
决策技术（多标准决策分析）
人际关系与团队技能（谈判）
FM
针对稀缺资源，同其他项目的项目经理谈判
外部组织供应商
预分派
竞标中承诺分派的指定人员
专有技能
项目章程指定
虚拟团队（沟通规划最重要）
O
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历（每种具体资源可用时的工作日、班次、上下班时间、周末和公共假期）
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
6.4建设团队
I
项目管理计划（资源管理计划）
项目文件
团队章程
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
经验教训登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
集中办公
虚拟团队
沟通技术
人际关系与团队技能
冲突管理
影响力
激励
马斯洛的需求层次理论
赫兹伯格双因素理论
保健因素：马斯洛社交需求以下的三层
激励因素：马斯洛的尊重和自我实现
麦格雷戈的X-Y理论
X理论：人好逸恶劳、自我为中心、没有进取心、安于现状、无创造性、易受骗、易被煽动、拒绝改革、工作动机就是为了获得经济报酬
Y理论：不好逸恶劳、热爱工作、自我确定目标、自我发挥、自我控制、愿意主动承担责任、有创造力、人们渴望发挥其才能
弗鲁姆期望理论（激励理论）
目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
期望值：个人实现给目标可能性的大小的主观估计
激励水平=目标效价×期望值
谈判
团队建设
认可与奖励（权力类型）
职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权
惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力
奖励权力：给予下属奖励的能力
专家权力：来源于个人的专业技能
参照权力：由于成为别人参照学习的榜样所拥有的能力
培训
个人和团队评估
会议
O
团队绩效评价（随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价）
个人技能改进
团队能力改进
团队成员离职率降低
团队凝聚力加强
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
6.5管理团队
I
项目管理计划（资源管理计划）
项目文件
团队章程
问题日志（记录由谁负责在目标日期内解决特定问题并监督解决情况）
项目团队派工单（成员角色职责）
经验教训登记册
工作绩效报告（包含从范围确认、进度控制、成本控制、质量控制中得到结果，有助于项目团队管理，有助于确定未来团队资源需求、认可和奖励）
团队绩效评价
事业环境因素
组织过程资产
TT
人际关系与团队技能
冲突管理
撤退/回避
当前不解决，推迟到准备充分的时候，踢皮球
缓和/包容
和谐、一致、淡化差异
妥协/调解
暂时或部分解决冲突，让各方在一定程度上找满意方案，可能导致“双输”
强迫/命令
一输一赢：紧急情况使用
合作/解决
最理想结果，双赢模式
制定决策
情商
影响力
领导力
项目管理信息系统
O
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
6.6控制资源
I
项目管理计划（资源管理计划）
项目文件
项目进度计划
问题日志
资源需求
资源分解结构
经验教训登记册
物质资源分配单
风险登记册
工作绩效数据
协议
组织过程资产
TT
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查（测量、比较、分析计划与实际资源使用的不同）
趋势分析
问题解决（内/外）
1.识别
2.定义（拆解）
3.调查收集
4.分析
5.解决
6.检查解决方案
人际关系与团队技能
谈判
影响力
项目管理信息系统
O
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
沟通管理
7.1规划沟通管理
I
项目章程
项目管理计划
资源管理计划
干系人参与计划（有效吸引干系人参与所需的管理策略，需要沟通来落实）
项目文件
需求文件（干系人对沟通的需求）
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
沟通需求分析
确定干系人的信息需求，包含信息类型、格式以及对干系人的价值
渠道沟通数量=n×(n-1)/2，n代表干系人的数量（包含项目经理）
不同沟通方式的参与、控制程度
书面沟通的5C原则
正确的语法和拼写(Correctness)
简洁的表述(Concise)
清晰的目的和表述(Clarity)
连贯的思维逻辑(Coherent)
善用控制语句和承接(Controlling)
沟通技术（信息需求紧迫？技术可用与可靠性？易用性？项目环境？信息敏感？保密？）
沟通模型
沟通方法
拉式沟通
用于信息量很大、受众很多的情况，类似于FTP
推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，比如邮件
交互式沟通
在两方或多方之间进行多信息交换
人际关系与团队技能
沟通风格评估（识别偏好的沟通方法、形式与内容）
政策意识
文化意识
数据表现（干系人参与度评估矩阵，个体干系人当前和期望参与度之间差异）
会议
O
沟通管理计划
干系人的沟通需求
需沟通的信息
发布所需信息、确认收到或作出回应的时限与频率
负责沟通相关信息的人员
用于传递信息的方法或技术
为沟通分配的资源
项目信息流向图、工作流程（审批程序）、报告清单与会议计划
指南模板
项目管理计划更新
项目文件更新
7.2管理沟通
I
项目管理计划
沟通管理计划
资源管理计划（管理团队资源、实物资源所需开展的沟通）
干系人参与计划（如何用适当沟通策略引导干系人参与）
项目文件
变更日志
问题日志
经验教训登记册
质量报告
风险报告（传达风险责任人与受影响干系人）
干系人登记册
工作绩效报告（将状态报告、进度报告传递给项目干系人）
事业环境因素
组织过程资产
TT
沟通技术
沟通方法
沟通技能
沟通胜任力（某个人或群体针对某特定事情，某个特定个人或特定人群具体的沟通能力）
反馈
非口头技能
演示
项目管理信息系统
项目报告（时刻收集与发布项目信息）
人际关系与团队技能
积极倾听
冲突管理
文化意识
政策意识
会议管理
人际交往
会议
O
项目沟通记录
绩效报告
可交付成果状态
进度进展
产生的成本
演示
干系人需要的其他信息
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
7.3监督沟通
I
项目管理计划
沟通管理计划
资源管理计划
干系人参与计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
项目管理信息系统
数据表现（干系人参与度评估矩阵）
人际关系与团队技能
观察
交谈
会议
O
工作绩效信息
变更请求
修正干系人沟通要求：信息发布、内容、形式
建立消除瓶颈的新程序
项目管理计划更新
项目文件更新
风险管理
8.1规划风险管理
I
项目章程
项目管理计划
项目文件（干系人登记册（风险偏好））
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据分析（干系人分析法）
会议
O
风险管理计划
风险管理策略
方法论
角色与职责：风险责任人（专人）
时间安排
风险类别RBS风险分解结构（自上而下）
干系人风险偏好
风险概率与影响（都是百分比数据值）：根据干系人风险偏好与临界值确定，针对时间、成本与质量
概率影响矩阵
报告格式
跟踪
8.2识别风险
I
项目管理计划
风险管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
干系人登记册
需求文件
持续时间估算
成本估算
资源需求
问题日志
经验教训登记册
采购文档（外部采购项目资源，审查文档）
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
头脑风暴
核查单
访谈
数据分析
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
提示清单（RBS中的底层风险类别）
会议
O
风险登记册（已识别项目风险详细信息，是不断完善的过程）
已识别风险清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施
风险报告（渐进式完善工作）
整体项目风险信息
已识别单个风险概述信息
项目文件更新
8.3实施定性风险分析
I
项目管理计划（风险管理计划）
项目文件
假设日志
风险登记册
干系人登记册（风险责任人信息）
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集（访谈）
数据分析
风险数据质量评估（评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，可以开展问卷调查，了解各方面评价，并计算加权平均数，作为数据质量整体分数）
风险概率和影响评估
概率大，影响大--->进行定量风险分析
概率小，影响大/概率大，影响小 ---> 规划应对
概率小，影响小 ---> 记入风险登记册的观察清单
其他风险参数评估（紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度评估）
人际关系与团队技能（引导）
风险分类
数据表现
概率影响矩阵
层级图
会议
O
项目文件更新（风险登记册、风险报告、假设日志、问题日志）
8.4实施定量风险分析
I
项目管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
里程碑清单
估算依据
持续时间估算
成本估算
资源需求
进度预测
成本预测
风险登记册
风险报告
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集（访谈）
人际关系与团队技能（引导）
不确定性表现方式（定量风险分析模型）
数据分析
模拟（蒙特卡洛模拟）
敏感性分析（哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大潜在影响）
决策树分析（若干备选方案中择最佳方案）
影响图（不确定条件下进行决策的图形辅助工具）
O
项目文件更新（风险报告）
对整体项目风险最大可能性评估结果：成功可能性、固有变化性
项目详细概率分析结果
所需应急储备
对关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源清单
整体项目风险主要驱动因素
单个项目风险优先级清单：最大威胁、最大机会
定量风险分析结果趋势
风险应对建议
8.5规划风险应对
I
项目管理计划
风险管理计划
资源管理计划（协调用于风险应对资源）
成本基准（拟用于风险应对的应急资金信息）
项目文件
干系人登记册
风险登记册
风险报告
资源日历
项目团队派工单
项目进度计划
经验教训登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集（访谈）
人际关系与团队技能（引导）
威胁应对策略
上报：超出项目范围，超出PM权限
规避：改计划，排除风险或条件，撤离人员，适用于概率高、影响大的风险
转移：后果连同责任转移到第三方，比如外包、保险、保函、保证书
减轻：设法把不利风险事件概率和后果降低到一个可接受范围，加强沟通
接受：接受风险存在，不采取任何措施，应急储备
机会应对策略
上报
开拓：增加资源确保机会发生，学习培训新技术
分享
提高：提高积极风险的概率和影响，最大程度发挥积极风险
接受
应急应对策略
预警
触发
当【应对策略】无效，采取【应急计划】，如果【应急计划】无效，采取【弹回计划】，都无效，兜底【权变措施】
整体项目风险应对策略
规避/开拓
转移/分享
减轻/提高
接受
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策（多标准决策分析）
O
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
8.6实施风险应对
I
项目管理计划（风险管理计划）
项目文件
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
组织过程资产
TT
专家判断
人际关系与团队技能（影响力）
项目管理信息系统
O
变更请求
项目文件更新
8.7监督风险
I
项目管理计划（风险管理计划）
项目文件
问题日志（检查问题解决情况）
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
工作绩效数据
工作绩效报告
TT
数据分析
技术绩效分析（技术成果与技术成果的计划比较，进行偏差分析）
储备分析（剩余应急储备与剩余风险量的分析，是否合理）
审计（风险审计，评估风险管理过程有效性，并按计划规定的频率开展）
会议
O
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新（所有）
项目文件更新
采购管理
9.1规划采购管理
I
立项管理文件
项目章程
项目管理计划
范围管理计划（承包商的工作范围）
范围基准（编制采购工作说明书SOW与工作大纲TOR）
质量管理计划（项目需遵循的行业标准与准则，录入招标文件）
资源管理计划（哪些资源需采购）
项目文件
风险登记册（通过采购协议，进行风险转移）
干系人登记册
需求文件（卖方需满足的技术需求、合同或法律需求）
需求跟踪矩阵
里程碑清单（卖方交付成果）
资源需求（需采购的资源或需求）
项目团队派工单（用于支持采购活动的时间）
事业环境因素
组织过程资产
合同
合同类型
总价合同
固定总价FFP
总价+激励费用FPIF（给予相关财务奖励，但设置成本价格上限）
实际成本（实报实销）+（目标成本-实际成本）×分摊比例+目标费用，如果实际成本超过价格上限，买方只按价格上限支付，超出部分卖方承担
实际成本（实报实销）+（目标成本-实际成本）×分摊比例+目标费用，如果实际成本超过价格上限，买方只按价格上限支付，超出部分卖方承担
总价+经济价格调整FPEPA（通货膨胀）
成本补偿合同
成本+固定费用CPFF：实际成本（实报实销）+目标成本×百分比
成本+激励费用CPIF（买卖双方根据分摊比例分得节约部分或承担超支部分）：实际成本（实报实销）+（目标成本-实际成本）×分摊比例+目标费用
成本+奖励费用CPAF（只有卖方满足合同规定的绩效标准（买房主观判断），才支付费用）：实际成本（实报实销）+主观感受给卖方一笔
工料合同/时间合同/手段合同（适用于无法编制SOW）
合同类型选择
总价合同
工作范围明确，项目的设计已具备详细细节
卖方承担风险
工料合同
工作性质清楚，但是工作范围不是很清楚，工作不复杂又需要快速签订合同
双方分担风险
成本补偿合同
买方承担成本风险
工作范围尚不清楚，工期短，风险大
单边合同
购买标准产品，数量不大
管理的过程
合同签订管理
签订前的工作
做好市场调查，了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格
进行潜在合作伙伴或竞争对手的资信调查，把握对方真实意图
了解相关环境，做出正确风险分析判断
合同文本需要计算机打印，手写旁注不具备法律效力
要约与要约邀请
要约是当事人主动愿意订立合同的意思表示，以订立合同为直接目的
要约邀请是当事人希望对方主动向自己提出订立合同的意思表示
合同成立地点的确立
承诺生效地点
双方当事人签字或盖章
采用信件、数据电文等形式，合同成立前签订确认书
采用数据电文形式，收件人主营业地（如果没有就是常住地）
合同的效力
有效
无效
效力待定
可撤销可变更
合同履行管理
争议事项的解决方式，优先级排序
谈判（协商）
调解
仲裁
诉讼
质量要求不明确的：按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行
价款或者报酬不明确的：按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行
履行地点不明确：给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行
履行期限不明确的：债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间
履行方式不明确的：按照有利于实现合同目的的方式履行
履行费用的负担不明确的
履行义务一方负担
执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价
卖方逾期：逾期交付标的物的，遇价格上涨时，按照原价格执行；价格下降时，按照新价格执行
买房逾期：逾期提取标的物或者逾期付款的，遇价格上涨时，按照新价格执行；价格下降时，按照原价格执行
合同变更管理
合同变更特征
项目合同双方当事人协商一致
改变了合同内容
变更的法律后果，是将产生新的债权和债务关系
变更条件
双方当事人协商，且不损害国家和社会利益
不可抗拒力导致合同义务不能继续执行
由于另一方在合同约定期限内没有履行合同，在被允许推迟履行期内仍然没有履行
变更合同价款时，首先需要确定单价
合同档案管理：使用合同档案管理系统对合同文件和记录（在合同履行期间产生的各种文件）进行管理
合同违约索赔管理
索赔分类
按照索赔目的分类
工期索赔
费用索赔
按照索赔的依据分类
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
按照索赔的业务性质分类
工程索赔
商务索赔
按照索赔的处理方式分类
单项索赔
总索赔
具体流程28天
提出索赔要求
报送索赔资料
监理工程师答复
监理工程师逾期答复后果
持续索赔
仲裁与诉讼
合同解释（解读））原则
主导语言原则
适用法律原则
整体解释原则
特殊条件优于一般条件
具体规定优先于笼统规定
手写条文优先于印刷条文
单价优先于总价
价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达
技术规范优先于图纸
公平诚信原则
TT
专家判断
数据收集（市场调研）
数据分析（自制或外购分析，确定某项工作或可交付成果由团队完成还是采购）
供方选择分析
最低成本：适用于标准化或常规采购
仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得
基于质量和技术方案得分
基于质量和成本
唯一来源：适用于有适当理由，且为特殊情况
固定预算：使用与SOW定义精确，预期不会发生变更，预算固定且不超支
会议
O
采购管理计划
采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）
采购工作说明书SOW（详细描述拟采购产品、服务或成果）
招标文件
自制或外购决策
独立成本估算（评价卖方报价，对照基准）
供方选择标准
服务
质量
价格
交期
技术专长和方法
关键员工资质，可用性和胜任力
经营管理水平
变更请求
项目文件更新
9.2实施采购
I
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
配置管理计划（卖方开展配置管理的形式与程序，须与买方一致）
成本基准
项目文件
需求文件
项目进度计划（采购与交付日期）
风险登记册
干系人登记册
经验教训登记册
采购文件
卖方建议书
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
广告
投标人会议（承包商会议、供应商会议、投标前会议）
数据分析（建议书评估，加权方法，筛选系统）
人际关系与团队技能（谈判）
O
选定的卖方
协议
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
9.3控制采购
I
项目管理计划
需求管理计划（如何管理、记录、分析卖方需求）
风险管理计划（如何实施卖方引起的风险活动）
采购管理计划
变更管理计划（如何处理卖方变更）
进度基准
项目文件
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
里程碑清单
风险登记册
干系人登记册
质量报告（识别不合格的卖方产品、过程与程序）
经验教训登记册
采购文档
协议
工作绩效数据
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
索赔管理（谈判/协商是首选，替代争议解决法ADR）
数据分析
绩效审查
挣值分析
趋势分析
审计
采购不合格控制
不合格品识别：不符合采购计划或采购合同所规定的要求、规格和标准
经进货验证确定为不合格产品
退货
调换
降级改做他用，这需要主管领导审批，并在相关部门备案
验货人进行“不合格”标识
O
采购关闭
触发条件：授权的采购管理员处理，向卖方发出合同已完成的正式书面通知
要求
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
无未解决的索赔或发票
关闭前批准所有可交付成果
采购文档（更新，范围很大，包括采购过程中产生的全部文档）
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
干系人管理
10.1识别干系人
I
立项管理文件
项目章程
项目管理计划
沟通管理计划
干系人参与计划
项目文件
需求文件（潜在干系人信息）
问题日志
变更日志
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集
问卷和调查
头脑风暴
数据分析
干系人分析
识别干系人及其相关信息（兴趣、权力、所有权、知识、贡献）
分析干系人可能的影响并分类排序
评估干系人对不同情况作出的反应，以便制定相应对策，对他们施加正面影响
文件分析
数据表现
权力利益方格
干系人职权大小和对项目结果的关注程度
重点管理：客户或发起人
令其满意：FM或其他高层
随时告知：项目团队（包含项目经理）、用户
权力影响方格（干系人职权大小和主动参与（影响）项目程度）
影响作用方格（主动参与（影响）项目程度和改变项目计划（执行）的能力）
凸显模型（适用于复杂干系人大型群体，确定已识别干系人相对重要性）
干系人权利
紧迫程度
合法性
干系人立方体（三维改进模型）
影响方向
向上：高级管理层
向下：贡献知识的团队或专家
向外：外部干系人（供应商、政府……）
横向：PM同级人员
优先级排序（适用于大型、复杂、多变）
会议
O
干系人登记册（身份信息、评估信息、干系人分类）
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
10.2规划干系人参与
I
项目章程
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
项目文件
假设日志
风险登记册
干系人登记册
项目进度计划
问题日志
变更日志
协议
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
数据收集（标杆对照）
数据分析
假设条件与制约因素分析
根本原因分析（人对项目支持的原因）
决策（优先级排序或分级）
数据表现
思维导图
干系人参与度评估矩阵
不知晓
抵制
中立
支持：精神支持
领导：权力大且致力于项目成功
会议
O
干系人参与计划（调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法）
10.3管理干系人参与
I
项目管理计划
干系人参与计划
沟通管理计划
风险管理计划
变更管理计划（提交、评估和执行项目变更过程）
项目文件
问题日志
干系人登记册
变更日志
经验教训登记册
事业环境因素
组织过程资产
TT
专家判断
沟通技能
人际关系与团队技能
冲突管理
文化意识
政策意识
谈判
观察和交谈
基本规则（团队章程中定义的基本规则）
会议
O
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
10.4监督干系人参与
I
项目管理计划
干系人参与计划
资源管理计划
沟通管理计划
项目文件
风险登记册
干系人登记册
问题日志
项目沟通记录
经验教训登记册
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
TT
数据分析
备选方案分析
根本原因分析（未达预期根本原因）
干系人分析（干系人在任何特定时间下状态）
决策（应对方案）
多标准决策分析
投票
数据表现（干系人参与度评估矩阵）
沟通技能
人际关系与团队技能
积极倾听
文化意识
政策意识
领导力
人际交往
会议
O
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
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