华为数字化转型

数字化规划

IPD      PDM

ISC     全球ERP

流程驱动（核心价值链转型变革）

IFS  PO打通

数据治理   5个1工程

业务上云

数据驱动（全球数字化经营）

业务场景智能/智能制造

智能运营IOC

办公智能

智能驱动（全连接智能企业）

发展史

大数据、云计算、物联网、区块链、5G、人工智能

迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府、，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革

从生产过程看，企业数字化转型包括研发、设计、供应、生产、装配、质检、销售、市场、服务等环节，从产品创意到支撑客户使用服务的全生命周期从管理维度看，企业数字化转型覆盖企业使命、发展战略、组织架构、人力资源、财务管理、营销服务等方面

企业是个性化的，买到的软硬件需要适配和调试，先进的软硬件有可能被禁运和断供

花钱买不到

装备的异构型和标准化多样性，不利于底层数据的采集，新一代信息技术开发工业互联网标准和工控产品，以新的架构开拓数字化转型的新格局

基础设备标准化程度低

信息技术与运营技术相融合，精通企信息技术的人才、熟悉企业生产流程的人才或者两者兼备的人才的紧密合作

专业人才短缺

用自动化替代生产线、用人工智能决策旁路了企业高管的作用，处理不好会形成阻力；企业数字化转型要避见物不见人、工匠精神和工程师的经验仍然是不可替代的

正视内部阻力

网络和信息安全方面，企业现场生产线的数据不应传到企业之外等

信息安全的挑战

五大挑战

企业数字化转型不仅是生产方式的变革，也是企业组织架构和运行机制的变革，需要通过流程再造来适应，这也是对企业决策者决心和恒心的考研。面对不确定性的未来，数字化转型则是产业发展的确定性选择，对我国企业而言更是贯彻新发展理念、构建新发展格局、打造数字经济新优势的必由之路

处境与挑战

强调运用技术改变战略，改变并极大地拓宽了自己的战略选择的企业；建立一种企业模式，能够以新的方式创造和捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念

把技术、文化、战略和运营这几个方面的融合作为数字化企业的关键，数字化企业会不断寻求、识别并开发新的数字化业务模式，始终确保以客户和员工为中心

更聚焦于运用技术的业务重塑和转型；数字化企业以客户为中心，通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业

何谓数字化企业

在连接的基础上，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。1.业务在线是数字化企业的底座、通过流程驱动的业务变更与数字化转型，把着眼点放在流程视角以进行业务端到端的重构，获得高效的业务流程和高质量的在线2.组织在线：利用数字化技术建立承载企业文化、员工与组织互动、团队写作、组织赋能、知识探索、员工服务的企业在线协同平台实现组织的24小时在线服务

把业务在线化，数据、分析、操作，从线下转到线上来

在线

转型基础：基层层面互联互通、打通内外部连接的企业。一方面：企业内部实现人与人、物与物、人与物、人与组织的全连接；另一方面：企业之间实现与企业员工、客户、合作伙伴、供应商、外部数据空间的连接。

企业相关的生产要素、数据关联和链接

连接

成功的数字化应该包括两个关键共享服务：1.共性业务的平台化和服务化：通过数字化聚合业务职能。财务共享、人事中台，这些业务通过平台化共享之后，以服务包的方式被提供给各业务单元，各业务单元不再在常规性业务活动中重复耗费时间，更聚焦与新的价值创造2.数据的资产化和业务的可视化：数据、信息共享展示给需要的部门

通用的需求、功能实现共享，更高效的解决业务问题

共享

大数据和人工智能基础上的运营全面智能化，是企业具备  连接    在线   共享  特征之后的延伸，是企业数字化转型的高阶目标：三个方面： 业务流程场景智能：聚焦与提升流程效率，大量运用人工智能、机器学习、视觉感知等新技术对业务iu成进行少人化、智能化等替代，实现技术与业务场景深度融合；把基于实时数据分析的流程决策融入业务流程之中，改善企业运营流程和服务业务管理决策智能：聚焦于提升决策效率，是基于大数据的智能分析平台，通过大数据和人工智能模型对数据进行有效菲尼，挖掘其背后蕴含的巨大商业价值，推动企业决策前移和敏捷，引领企业战略的前瞻部署，增强不确定环境下的竞争优势人际协作智能（操作效率）：聚焦于提升人的效率，基于人与人、人与组织、组织与组织、人与知识之间的协作、交流和沟通等，构筑一站式智能协同办公平台，聚焦于人的数字化办公、群组的数字化协同，从个体和团队维度改善数字化体现，提高人的工作效率操作--操作执行更科学、可控---分析 沉淀  建模  决策更科学

智能的流程、交互、决策

智能

数字化企业四大关键特征

1。互联网和数字化没有改变管理的本质，做大做强、向规模化发展的企业都需要数字化转型。数字化转型不仅是长期战略，更是企业管理进化和迎接未来挑战的主要手段。2.数字化转型都是强化企业管理能力的有力帮手。底层逻辑没有发生变化，促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势

未来所有成功的企业都将是数字化企业

基础逻辑：以规则的确定性应对结果的不确定；需要构建一个不依赖个人，不依赖技术的管理框架（规则的确定），以应对外部环境动荡、企业竞争变化和技术更新发展带来的不确定性（结果的不确定); 稳稳端在企业家手中的确定的规则

明确数字化转型的本质，数字化的纲领、方向和定位；企业需要依靠战略力，梳理数字化转型的共同目标和共享愿景， 将数字化转型从领导想做、个别部门要做、变成企业必须做，大家一起做的共同战略

战略力

规范化的制度管理，执行的落地，本质是对人的行为的重塑，变更强调转型过程改变人的行为的重要性

变革力

决策，往往是转型的关键要素，有没有推动企业数字化转型的决策能力和指挥能力

数字领导力

转型之“道” 三力

通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线，变更的目标应该是简化管理、提高效率

流程驱动

聚焦共享特征，实现共性业务的平台化和服务化、实现数据的资产化和业务的可视化

数据驱动

聚焦智能特征，业务流程场景智能，业务管理决策智能，支持企业在不确定的多场景中保有可持续增长的态势

智能驱动

数字化转型之术：三驱动（流程驱动+数据驱动+智能驱动）

钻石模型

智能的存在是为了支持企业的运营效率，而运营效率主要体现在三个方面：流程效率、决策效率、人的效率；业务流程场景智能，业务管理决策智能，人际协作智能

数字化转型的目标是公司的管理体系建设、一直与管理变革、业务转型、流程重整紧密结合在一起，以业务需求为导向、流程与IT 相结合的端到端的业务变革；数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）有了变更管理机制的有效运作（变革力）企业掌握了数字化转型的基本规律。不管数字技术如何演进，不管外部环境如何不确定，企业都能以确定的“道”从容应对数字化转型，以事半功倍的能效、稳步实现企业数字化转型的目标

企业与企业之间的商业协作，或企业自身主动的转型发展需求，企业都已走在数字化的路上；2022年 2万亿元

外部视角

抓住核心业务，未来客户的关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等，利用数字化技术和手段进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑

企业本身角度

抛弃点状式IT化、功能部门驱动的信息化模式、转而采用战略驱动、前瞻性规划、价值链全链条数字化的模式，才能在激烈的竞争中真正打造企业数字化的能力；开展数字化转型的正确姿态？必须坚持长期主义

企业应该采取的行动

管理变革事实上事基于数字化进行业务重塑，既是管理变革、业务转型，又是数字化转型集成产品开发（IPD）：初期规划9个月时间，变革完成花了5年的时间；变革和转型的艰巨性

参与领导变革的主动意识，主动筹备、积极参与

持续变革的主动性

新生技术很好的和业务进行整合，体现价值，提高效率

数字技术的敏锐性

落地到具体的计划中，落地和执行

数字化转型的行动力

集中型管理模式

企业层面的统一责任领导、统一规划、架构、预算和变革管理，共享数字化、专业化能力中心等方面

介于二者之间的联邦式协同管理模式

分散型管理模式

数字化组织变更

统筹考虑：数字化转型不同于原来的信息工程，关键是价值链重构、端到端流程打通、数据共享、平台化共享企业有统一的数字化定位、数字化愿景、数字化转型策略、变革管理架构、企业架构、数字化投资预算及共享的数字基础设施、技术标准规范。财务共享、人力资源共享，都需要从全局利益出发，统筹策划数字领导力和数字文化是去多企业的短板，需要在转型过程通过实践学习逐步弥补全面推动数字化转型工程，一个强势的、统一行动的数字化组织和决策机构非常有必要

聚焦资源：数字化专业资源和业务关键资源，必须集中精力，强化内外部资源管理，收缩战线，凝聚所有数字化和业务变革力量聚焦有限的城墙口进行饱和攻击，实现端到端流程变革、端到端数据链条拉通

概要

分散的数字化组织模式不适合企业的数字化转型基于分散的，需要调整为基于集团统一规划、统一架构进行整合，更有利于数字化转型在大的框架整合的基础上，再采用分的方式， 这个分主要是给终端灵活性来应用市场和业务要求

业务重塑、数字平台的实现固然重要，是转型的核心内容；观念的转变、文化的认同、流程化数据化思维的培养才是数字化转型成功的决定性因素

持续的危机意识是企业进步的动力从上到下进行自我批判的重要华为背后很多内部能力储备和自我批判文化在起作用

“自我批判”的危机意识

开放：放开视野、外部学习，开放的思维妥协：让步灰度：不同的时空做出审时度势的正确角色擦，使各种影响发展的要求在一定时期内达到和谐

“开放、妥协、灰度”的变革意识

逐步使流程更加精简、组织更加扁平化、沟通更加横向话、更加直接，决策更加智能、更加高效。1.以流程为基准的管理模式（流程管理、流程授权、流程调配资源）要尊重流程2.尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。第一原则确保数据准确，第二对数据价值进行深度挖掘和决策运用

“尊重流程、尊重数据”的管理意识

如何塑造强大的数字文化

塑造文化

流程与IT是反映业务实质的两面：流程承载的是业务流，IT承载的是信息流程，他们之间是相互依存的关系流程是公司管理的基石，通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率

企业操作模式：组织整合将流程和IT整合，组成一体化的流程IT部门。 目的实现从技术驱动到业务驱动的组织转型，牵引数字化组织不片面追求技术上的完美，而是以业务结果为导向、以提高业务效率，促进业务增长为己任。在这个理念技术上将质量也融合进来

让整合持续下去：流程建设落地后，业务部门组建留守不对，即质量流程运营团队、以便与数字化组织相互配合 ，让流程更优化，为流程日常的质量管理、绩效评估和持续优化提供支撑

流程与IT的融合

一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，而在于转型变革

本质：利益在分配，利益干系人的责权利的重大改变。激发认同感时变革管理的关键，也是成功的基础

组织支撑：以客户需求为导向、分层分级的决策体系和充分授权的变革项目管理办公室，明确运作机制，确保其有效运作

架构支撑：统一的变革规划和企业架构，将变革目标对准业务需求，做好架构和需求管理，以标准化、模块化、版本化的企业架构支撑业务数字化需求的变化

坚决反对完美主义

坚决反对繁琐哲学，流程简洁为原则

坚决反对盲目创新，价值及业务影响，确定要不要来创新

坚决反对没有全局效益提升的局部优化：全局影响，关注局部是非常反反对的

坚决反对没有全局观的干部主导变革

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；没有办法落到实际一线中

坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用；避免影响业务 ，要使用前要进行论证

坚持“七个反对”原则

让变革可接受

高管的角色和参与程度：管理层在转型过程中“主导者”的角色，而非“支持者”的角色。数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革；管理层必须走在数字化转型的最前沿，亲自主导这个过程缺乏定义明确的阶段性目标以及缺乏高层管理者的投入已经成为数字化转型失败的主要原因

从解决难易程度来看：改变人的思维、文化、习惯和岗位的责权利是最难解决，简单的是技术问题

核心问题改变人们的行为。激发认同感是关键，有效的变革管理就是让与变革相关的员工和所有有利益干系人在长远价值上达成共识，自愿做出改变、主动接受变革、构建起  力出一孔支持变革的组织氛围

变革的认识：

利益干系人分析和变革准备度评估：影响到那些人，是否准备充分人员

变更项目管理计划的制定：推进、里程碑、事件    事项

为变革项目的业务赞助人和业务领导赋能，提升变革支持能力：从意识和知识结构进行支持      知识

为变革进行组织文化调整： 组织

与便跟适配的组织、岗位技能设计：岗位调整做什么，需要什么样的能力组织

关键人员的沟通计划的制定：减少抵触，什么时间跟什么样的人进行沟通沟通

教育培训计划的制订；宣导的知识，理念，需要大家配合的方面：沟通

变革绩效评估和变革激励方案的制订：激励

常态化变革管理的关键，是聚焦解决变革过程中与人相关的8个方面的问题：

规划：

新流程与IT应用系统的上线知识完成变革的前半程，更重要的是推行

人员：推行组必须由前期参与项目的相关业务领域流程责任人牵头，作为推行第一责任人

培训与宣贯：推行过程中进行系统性、全面性的学习和培训，对重要岗位进行考试， 同时对变革收益进行宣传引导

奖惩：立场坚定进行奖励，阻碍进行惩罚

执行：

把最优秀的人放到市场一线，当一线准确锁定客户需求时，后端才能避免无用功，才能避免浪费大量机会成本和沉没成本

把公司二、三流的人放到一线，听不懂客户的真是需求，无法对症下药，才是最大的浪费

核心逻辑：以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。一级流程全部是按这套逻辑来构建的。

流程上：把最优秀的人员放到一线，从客户中来，到客户中去组织上：成型以总体统筹、流程与数字化落地相结合，并兼顾向下承接

从哪里开始

定义：对企业整体的业务和数字化的建模，系统性、结构化的方法，分别从业务流程、数据流、IT应用系统和基础软硬件技术实现四个角度，用结构化的方法描述企业的业务及数字化集成关系       4A架构

数字化建设没有与流程端到端拉通，到处都是烟囱式应用。本质和根源式组织的构成一种病态体现

烟囱式建设

业务部门与IT部门经常为某些需求应不应该做，放到哪个系统而吵架。业务部门对自己领域有控制权的IT系统缺乏统一的需求管理规划，导致一些IT系统无线膨胀，变得非常繁复，运行时经常崩溃

应用系统无边界

无法拉通相关流程，将大大小小的需求网上加，购买软件，功能不够自己定制开发，导致TI系统犹如一张错综复杂的蜘蛛网，集成困难，问题多发

缺乏集成管理

数据没有统一的定义，统一的源头和规范化的取用规则，相同的数据在各系统里互不相识，各系统可以自行对数据进行加工，导致数据质量出现严重问题

数据各自为政

没有统一标准，产品、平台、工具和技术差别，无法集成、导致效率低、成本搞、技术人员共用性差等一系列问题

IT缺乏标准

缺乏架构管理、任由数字化应用生产的企业的影响

战略驱动（服务于战略目标达成

反应业务本质（避免纸上谈兵

有利于集成和专业化分工（流程与流程 集成、人员与人员交互

有利于落实流程责任（明确人和职责

有利于流程分层建设（顶层设计- 流程规范和落地，建立分层原则

有利于IT集成和数据贯通（IT技术的实现，数据共享和流通

稳定和持续改进（不断迭代  适应环境和变化

本地化架构视图（落地要求 不同业务环境和业务下落地

流程架构建设原则

企业架构

重大管理变革，保持可贵的耐心，推崇   慢既是快；改良主义，变革都是在不断改良中前进的

温和式推进，每年5%

渐进式

聚焦主干流程端到端打通，等主干通了， 再逐步把衔接部分打通，抓主要矛盾和矛盾的主要方面的策略推进变革

抓主干

没有全局效益提升的局部优化，这样的优化对最终产品没有做出贡献，主张保持稳定，改进的工作量和周边协调的工作量， 这也是成本，改动的成本会抵消改进的效益；全局角度看是不是合理和科学的

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

没有全局观主导变革的干部式乱指挥的人，没有实战经验的人是再拿公司生命开玩笑

任正非对变革的要求

有变革管理专家，从业务部门选拨过来的资深管理者和业务经营

具备开阔的全局视野、深厚的业务背景、承上启下多层次的沟通能力，为变革推行打下了良好的基础

对干系人影响不足

业务推动力不足

管理协同力不足，跨组织

变革赋能力不足，视野的局限性，背景和理念传递不足

战略执行力不足，战略视野不足，影响和局限性

低级别的PMO的影响

定位

文化宣导

推动变革文化的形成：再思想文化变革势在必行，共识承诺变革的决心，增强变革的紧迫感

支持推动

支撑好变革决策团队并推动响应的配套运作机制落地：协作变革规划、监控转型变革项目的进展、变革项目的额风险、冲突、问题并推动决策团队及时解决

思想落地

制定变革总体沟通和教育培训计划：干系人的沟通、理念的培训，有效推广和宣传已经确定的变革战略、蓝图和愿景，成为公司变更的共同目标

组织构建

项目中组建变革管理团队：人员和组织的补充，把变革管理职能落实到数字化转型项目中

绩效引导

建立变革项目绩效测评体系：调动积极性，制度化的评估机制、平衡短期收益和长期收益

持续激励

持续激励，推动形成拥抱变革的文化：长期推动

培养人才

培训变革项目的项目经理：人员和人才持续输出

主要职责

组织PMO

原有的思维模式、行为模式很难胜任，需要适应高度不确定环境的思维模式和行为模式

企业架构解决数字化野蛮生长问题而产生的系统性工具

业务架构：以企业战略为目标，描述了企业满足客户的需求、进行市场竞争所需的内部创造过程以及内外部的合作模式

IT架构：应用架构、数据架构、技术架构，向上承接业务架构的改进目标、向下定义应用胸痛的边界和价值，以及数据和业务之间的逻辑关系

为企业提供一个统一、整体的框架，以此管理业务与IT之间的关系，为 业务战略到数字化实施构建起直接沟通的桥梁

树立架构思维

化繁为简，把标准化作为架构管理的起点

首先启动IT标准化工作、制定应用、数据、技术等架构组建所需要的一系列标准规范，包含技术标准、开发规范、数据标准、集成接口标准、安全便准、设备选型标准

架构是由一个个组建组成的，起作用的是定义、规范这些组建，使其相互作用、相互支撑并形成有力的整体

立足标准化建设

实现架构规划目标的主要切入口

在架构管控中最能发挥价值的地方之一，就是集成

根据架构管治原则，在变革与转型的过程中，集成原则是最核心的原则

要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务

管好集成

企业架构专家委员会和架构评审机制

纵深发展的背景下，架构一致性遵从架构冲突的管理至关重要，架构专家委员会，是确保架构得到一致性和良好管理的关键策略

承担数字化转型“总设计师”的角色。对公司架构进行评审，对各业务领域架构和业务视图、业务流程图进行评审

建立组织

为保证业务流程和数字化建设的有序进行，保证架构的迭代优化、企业要建立清晰的架构管理原则

制定原则和标准

企业架构5个要点

IT架构与业务架构是相互支持的和相互促进的关系，单独对IT架构进行升级优化可以带来2%的业务增长，单独对业务架构进行优化可以带来8%的业务增长；而业务架构和IT架构相结合实现的整体优化、则可以带来20%以上的业务增长

三力

更简单标准的管理

更准确及时的交付

更有效益增长

更少的内部腐败

流程化的主要作用4点

数字化转型和管理变革最优先的任务有两个：流程重构（业务流程化）业务在线（流程数字化）从业务需求出发，融合流程和IT的最佳实现，再造业务流程、优化组织、建设IT，这一过程也被归纳为“流程驱动数字化转型”

数字化具有固化流程、减少人工、简化管理等作用，有了数字化，企业可以用数字技术驱动流程变革，使其常态化、推动公司走向无为而治

本质：服务于企业管理，企业管理的目标，流程化的组织建设，通过变革把功能性组织转化为流程性组织，并利用数字化支持这个组织持续运作

战术如何展开

数字化转型必须从端到端的流程化变革和企业业务在线开始

流程驱动数字化转型的本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设： 目标：能够给企业带来直接效益和产出，让企业有更强的能力提升

流程节点的控制，多影响效率， 少影响效果

束缚一线员工的手脚，形成横向不协作、纵向官本位、四周都是墙的困局。想做事的干活和员工无法把事做成，损害”以客户为中心“的企业文化

管控过度

看似提高了，只是局部的灵活，从拉通来看 ，流程质量差、漏洞多，同样会给公司业务带来失控的风险，损害公司的长期利益

管控不足

简化流程成为流程建设与数字化转型过程中的一项非常基础且非常重要的任务

在流程全生命周期管理中加入定期体检，力求减少流程节点，持续简化流程

每出台一个新的流程，就必须砍掉另外两个旧流程

每增加一段流程节点，就要减少两段流程节点

每增加一个评审点，就要减少两个评审点

每出台一个新政策，就要砍掉两个旧政策

日落立法（日落法）

本质：为“作战”服务，是为创造价值服务，要让流程真正支撑“作战，而不是阻碍作战

如何平衡流程管控&流程效率

流程责任不清晰，重心仍然没有下移，许多环节流于形式，这样的流程不简化

价值创造类活动

审核管控类活动

流程反映的是业务价值创造和服务过程，主要由两类活动构成

如何进行流程简化

为了推动各领域的流程简化，所有流程、不能超过4个管理节点

业务主管是简化流程的第一责任人，超过4个由业务负责人向经营管理团队汇报流程的设计方案，为什么要超过

不汇报或者不通过的，限期简化改进

管控类活动消耗掉价值类的价值

流程驱动（解决流程是否顺畅）数据流不畅通、由断点和低效；聚焦主干道，在出口和衔接部分无法支撑先采用手工作业方式

抓主要矛盾和矛盾的主要方面，从主航道的主干流程开始，端到端打通主干流程，坚持“主干简介、末端灵活”的建设思路

三个关键词：聚焦业务、端到端全局视角、与变革紧密结合

以数字化使能业务变革，要选择承载优秀管理实践的软件包，聚焦主干应用平台建设、尽量原汁原味地使用标准化软件包，线易后难地推行。要有足够的耐心和定理，才能取得成功

削足适履是斩断变革摇摆主义者的利器，变革  要坚持“先僵化、后优化、在固化”的变革思想

流程驱动数字化转型成功的关键是建立完善的流程管理长效机制（长期持续良好的运行下去），建立流程的责任体系、推行闭环的流程管理和运营制度、实行产品化、版本化的流程和IT应用管理

以企业内外部全链条数据为主线，从流程、组织和IT等不同维度分析数据管理和数据应用中存在的问题，消除数据断点、展开相应的流程改进和数据改进

构筑全流程共享服务平台，消除数据孤岛

建立数据治理体系，确保数据在全流程中的高质量、安全、共享和有序流动

实现数据拉通后业务经营可视化，让业务人员看到和体会到数据的价值，业务人员才愿意投入资源和精力去梳理、优化、拉通和完善数据资产、数据驱动和效果才能持久才能给业务带来更大的收益

主要任务

前端”铁三角“+后方”重装旅“的方式

背景

一线呼唤炮火把指挥所建立在听得见炮火的地方

一线呼唤炮火成为可能

让前端更敏捷，需要后端平台化和专业化力量

背后的支撑：平台共享

把企业共性的资源、流程、业务能力整合起来，以共享服务的方式让前端-面向外部客户或者更靠近外部客户的内部客户使用起来更为灵活，更专注为客户创造价值

平台管理模式？

通过数字化实现共性能力平台化，专业业务共享化；挑战基于原有经营模式、如何规划和落地企业级共享能力

数字化是基础

模式创新、案例与建议

数据驱动（各业务领域基本上实现了数字化在线，重点是把数据（尤其是跨流程领域的数据流）全链条拉通，并反过来近一步优化业务流程）

从流程驱动到数据驱动到主要任务关注点 最终目标和关键事项

数据驱动要最终落实到数据的管理责任机制上

数据从无到有到可信到可视

数字化转型使很多原来可能，成为了可能，甚至成为必然的选择。数字化转型的本质是业务转型、管理变革、流程重塑的关键原因之一

数字化让不可能成为可能

思考数字化转型战略和目标时，必须认真考虑和研讨：平台化共享服务

规模企业的建议

数字化转型的终极目标，成为万物互联的智能化企业。通过人工智能、5G、云计算、物联网等前言数字化技术的广泛引用，数字化不再是点状数字化，而逐步变成全面感知的数字孪生

场景智能：局部业务场景的特定作业无人化、智能化基于全场景的智能制造

业务流程场景智能

关注生产制造、业务服务、作业流程的流程打通与简化，主要聚焦在端到端流程效率而非局部效率：比如全球财务月结实践从12天缩短至5天甚至更短

流程效率

建立并运营智能运营中心，实现基于于一你个和预测的决策智能化，拥有智慧大脑

业务管理决策智能

依靠智能决策，提升决策的前瞻性和准确性，提升经营管理水平和战略决断力

决策效率

一站式智能协同办公i平台，提升流程效率、决策效率的同时，更加关注提升人的效率

人际协作智能

人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间、人与知识之间的协同、交流沟通等，聚焦人的数字化办公、群组的数字化协同，从个体和团队维度改善数字化体验，提高人的工作效率

人的效率

智能的存在是为了支撑企业的运营效率，而运营效率主要体现在三个方面

三驱动

业务转型：业务模式、业务场景、价值流、业务能力、业务流程

华为数字化转型

聚焦在线特征，通过业务流程化和流程数字化、实现业务在线、组织在线，强调流程变革的目标应该是简化管理、提高效率

聚焦共享特征：实现共性业务的平台化和服务化，实现数据的资产化和业务的可视化

聚焦智能特征，实现业务流程场景智能，实现业务管理决策智能、人际协作智能、支撑企业在不确定的多场景中保有可持续增长的态势行业不具备很好的条件：采集的深度和广度还不够，产业数据、区域数据的拉通还有缺陷，还需要长时间的积累和沉淀， 数据质量普遍不高；硬件技术有待法阵和普及，应用机器学习、数据挖掘的算法和技术还不成熟

激发认同感，让与变革相关的员工和所有利益干系人在长远价值上达成公式、自愿做出改变、主动接受变革组织、人员、培训（思想和认知达成一致）、激励以主干流程切入、企业架构思想指引

明确企业数字化转型的本质，是数字化转型的纲领、方向和定位，建立数字化转型的共同目标和共享愿景，要避免开展数字化转型像无头苍蝇一样四处碰壁的现场没有上升到企业战略高度的数字化战略转型项目，失败收场，战略力将数字化转型从领导想做、个别部门要做、变成企业必须做、大家一起做的共同战略

灰度、妥协、开放持续变革的主动性数字技术的敏锐性数字化转型的行动力

钻石模式：小结

华为数字化转型之术“三驱动”

华为数字化转型之道“三力”