质量管理方法与工具思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第六章  风险评估方法与工具

第一节  风险管理概述

标准概述

发展背景

ISO 3100:2018标准是ISO风险管理标准族的核心标准，适用于所有行业、类型和规模的组织， 使用组织全生命周期及各阶段，也适用于包括各级决策在内的组织的各项活动。

ISO风险管理标准族

1、ISO Guide 73 风险管理术语； 2、ISO 31000 风险管理原则与指南； 3、ISO/IEC 31010 风险管理  风险评估技术； 4、ISO/TR 31004 风险管理对ISO 31000的实施指南

八项风险管理原则

1、整合性； 2、结构化和全面性； 3、定制化； 4、包容性； 5、动态性； 6、有效信息利用； 7、人员与文化因素； 8、持续改进。

风险管理框架六要素

1、领导力和承诺； 2、整合； 3、设计； 4、实施； 5、评价； 6、改进

风险管理六过程

1、沟通与咨询； 2、范围、背景、标准； 3、风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）； 4、风险应对； 5、记录与报告； 6、监测与评审。

风险管理过程与业务 管理流程的相关关系

1、流程管理是风险管理的基础，风险管理可以运用流程分析法识别风险； 2、风险管理成果可以运行用到流程管理中，作为流程管理的输入条件； 3、流程管理是内控体系建设的关键环节，制度和流程针对的是风险控制。

第二节  失效模式与影响分析           （FMEA）

FMEA概述

定义

FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析， 找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一 种系统化的活动。它是以小组为导向、系统的定性的分析方法，适用于各种类型的组织。

作用

1、评估产品或过程的潜在失效风险； 2、分析这些失效的原因和影响； 3、记录预防和探测手段； 4、建议采取措施以降低风险。

应用范围

1、新设计、新技术或新过程； 2、现有设计或过程的新应用； 3、修改现有设计或过程。

FMEA目标和局限性

目标

FMEA的目标是确定产品功能或过程步骤以及相关的潜在故障模式、失效后果和原因。 还被用来评估预防和侦测控制是否充分，并建议采取额外行动以降低风险。

局限性

自身的局限性，是一种定性分析方法，表达的是失效原因之间的关联关系，也称单点故障。

FMEA制作前的准备

1、项目计划拟定：项目启动环节，目的是按预期达到分析和控制的最佳结果并避免FMEA返工。

2、FMEA小组组建

DFMEA：设计工程师、系统工程师、零部件工程师、测试工程师、质量工程师、产品开发人员

PFMEA：过程/制造工程师、人机工程学工程师、过程验证工程师、质量工程师、过程开发人员

3、FMEA时间节点

DFMEA制作和执行

PFMEA制作和执行

第三节  风险矩阵 （后果/可能性矩阵）

定义

风险矩阵是识别项目风险重要性的一种结构性方法，能够对项目风险的潜在影响进行评估， 是一种操作简便，且把定性分析和定量分析相结合的方法。 是一种通过定义后果和可能性的范围，对风险进行展示和排序的工具。

两个要素

风险后果+风险可能性

风险等级=风险后果C*风险可能性L

矩阵输入

1、后果准则（C准则）； 2、可能性准则（L准则）； 3、风险重要性准则（S准则）； 4、关于后果和可能性的二维矩阵单元图； 5、特定风险的后果C值； 6、该后果发生的可能性L值。

矩阵输出

1、特定风险的风险等级； 2、特定风险的重要性级别。

应用

1、定性应用 2、半定量应用

第四节  故障树      （FTA）

概述

故障树是以故障树作为模型对系统进行可靠性分析的一种方法， 是系统安全分析方法中应用最广泛的一种，自上而下逐层展开的图形演绎的分析方法。

特点

FTA是一直从系统到部件，再到零件，按下降形分析的方法。 1、FTA具有很大的灵活性； 2、FTA是一种图形演绎法： 3、进行FTA的过程，也是一个对系统更深入认识的过程： 4、可以用计算机辅助建树和分析。

数学基础

定性分析：包括查明造成系统故障或事故的全部初始原因。

定量分析：根据各基本事件发生概率求解顶事件发生概率从而为概率危险性评价提供依据。

一般步骤

1、明确研究对象； 2、编制故障树； 3、故障树的评价； 4、实用树的编制。

第五节  人因可靠性分析          （HRA）

背景

人机系统的可靠性和安全性越来越取决于人的可靠性。

适用范围

1、填补在高风险情况下人对事故响应的可靠性数据的空白； 2、了解作业人员如何对事故进行响应，改进操作规程； 3、为改善安全管理系统提供建议； 4、为提高作业人员的技术与素质培训提供条件

局限性

1、不能真实、全面地描述人的行为； 2、缺乏充分的数据； 3、多依赖专家判断； 4、缺乏对模拟机数据修正的一致认同； 5、HRA方法的正确性与准确性难以验证； 6、HRA方法缺乏心理学基础； 7、缺乏对重要的行为形成因子的恰当考虑和处理。

构造及评价

HRA方法完成人的失误概率定量化计算四个阶段： 1、系统熟悉阶段； 2、定性分析阶段； 3、定量分析阶段； 4、行为形成因子（PSF）与任务相关性修正阶段。

第七章  质量设计方法与工具

第一节  任务分解法 （工作分解机构 WBS）

一、概述

定义

WBS是指以可交付成果为导向，对项目团队为实现项目目标并完成规定的可交付成果而执行的工作所进行的层次分解。

特点

100%原则是WBS的核心特点，是指导WBS编制、分解和评价的最重要原则之一， “子”层次上的所有工作总和应100%完全等于“母”层次上的工作

作用

1、便于有效地控制项目； 2、便于利益相关者之间的沟通； 3、报告项目状况的基础框架； 4、清晰各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

种类

1、纲要性工作分解结构（SWBS）; 2、项目纲要性工作分解结构（PSWBS）; 3、合同工作分解结构（CWBS）; 4、组织分解结构（OBS）; 5、资源分解结构（RBS）； 6、材料清单（BOM）; 7、项目分解结构（PBS）.

二、分解原则

任务分层原则

1、大项目-项目-阶段-任务-（子任务）-工作单元（活动）

2、项目（范围）-阶段-子任务-工作单元

3、单位工程-分部-子分部-分项-检验批

最小时间原则（2周原则）

责任到人原则

风险分解原则

逐步细分原则

团队合作原则

三、方法类型及过程

类比方法

自上而下的方法

自下而上的方法

头脑风暴法

第二节  产品质量先期策划              （APQP）

定义

APQP的内容包括如何对产品设计和开发进行控制，确保产品质量满足要求、提供效率和降低成本。

作用

用以确保产品质量符合要求、增强顾客满意度的一种结构化方法。 APQP是一个典型的PDCA管理循环四个阶段的有序排列，贯穿于产品的整个生命周期。

阶段划分

计划和确定项目阶段

输入

1、顾客的呼声； 2、业务计划和营销策略； 3、产品/过程基准数据； 4、产品/过程设想； 5、产品可靠性研究； 6、顾客输入。

输出

1、计划目标； 2、可靠性和质量目标； 3、初始材料清单； 4、初始过程流程图； 5、产品和过程特殊特性的初始明细表； 6、产品保证计划； 7、管理者支持

产品设计和开发阶段

输入

上一阶段的输出

输出

1、设计失效模式和后果分析（DFMEA）; 2、可制造性和装配设计； 3、设计验证； 4、设计评审； 5、样件制造——控制计划； 6、工程图样； 7、工程规范； 8、材料规范； 9、图样和规范的更改； 10、新设备、工装和设施要求； 11、特殊产品特性和过程特性； 12、量具和试验设备要求； 13、小组可行性承诺和管理者支持。

过程设计和开发阶段

输入

上一阶段的输出

输出

1、包装标准； 2、产品/过程质量体系评审； 3、过程流程图； 4、场地平面布置图； 5、特性矩阵图； 6、过程失效模式及后果分析（PFMEA）; 7、试生产控制计划； 8、过程指导书； 9、测量系统分析计划； 10、初始过程能力研究计划； 11、包装规范； 12、管理者支持。

产品和过程确认阶段

输入

上一阶段的输出

输出

1、试生产； 2、测量系统分析； 3、初始过程能力研究； 4、生产件批准（PPAP）; 5、生产确认试验； 6、包装评价； 7、生产控制计划； 8、质量策划认定和管理者支持

反馈、评定和纠正措施阶段

输入

上一阶段的输出

输出

1、减少变差； 2、顾客满意； 3、交付和服务。

第三节  质量功能展开          （QFD）

定义

QFD是指一种把顾客或市场的需求转化为设计要求、生产制造要求、试验检验要求、售后服务要求等的多层次质量演绎分析方法

四个阶段

1、产品规划阶段

2、零件配置阶段

3、工艺设计阶段

4、生产控制阶段

质量屋结构  （QOH）

QFD的基本原理就是用QOH的形式，量化分析顾客需求与工程措施间的相关度，找出关键措施，指导抓住主要矛盾，开展稳定性优化设计，开发出满足顾客需要的产品。

质量屋本质是一种直观的矩阵框架表达形式，提供了产品开发中具体实现这种需求转换的工具。

第四节  实验设计      （DOE）

DOE概念

又称试验设计，是以深入了解分析对象内在运行特种为目的，预先设计一系列 试验，通过对试验结果的分析，提炼出有价值信息的序贯过程。

田口方法

日本人田口玄一以提高产品在不可控环境下的性能表现为核心目标， 提出的一套实验设计方法。核心部分是稳健性设计。

第五节  可靠性设计

可靠性内涵

指产品在规定的条件下、规定的时间内完成规定功能的能力。

可靠度

指产品在规定的条件下、规定的时间内完成规定功能的概率。

可靠性设计

为了满足可靠性定性和定量要求，根据可靠性理论与方法，结合以往产品的设计经验和教训， 利用成熟的可靠性设计技术，使产品零部件及整机的设计满足或达到可靠性指标的过程。 可靠性设计的关键过程：识别、设计、分析、验证、确认、监控等阶段。

可靠性分配

1、等分配法； 2、AGREE分配法； 3、ARINC分配法； 4、评分分配法。

第八章  过程控制方法与工具

第一节  统计过程控制概述               （SPC）

SPC定义

在过程质量控制中，采用数理统计方法，对生产过程分析诊断并进行评价，及时发现系统性因素导致 的影响过程的异常因素，并及时采取措施消除其影响，使过程保持在受控状态，即过程仅受随机性因素影响。 SPC强调全员参与，采用科学方法，特别是运用统计技术实施全过程预控性控制。

质量变异的原因

随机原因（偶然原因）

特殊原因

第二节  过程能力分析

过程能力定义

指过程在一定时间内处于控制状态下的实际加工精度，也就是该过程在操作者、设备、原材料、操作方法、 环境和测量方法六大因素综合作用的工艺过程处于标准化和稳定状态下，按所取数据测算的过程加工质量。      B=6σ

过程能力指数

表示过程能力满足产品质量标准（公差）的程度。 用质量标准同过程能力之比来表示。  Cp=T/6σ

第三节  控制图

控制图概念

控制图是为监测过程控制和减少过程变异，将样本统计量值序列以特定顺序描点绘出， 用于分析和判断过程是否处于稳定状态的所使用的的带有控制界限的图。   我国采用“3σ”原理作为控制图控制界限制定原则，±3σ

控制图类别

计量值控制图（正态分布）

计数值控制图

计件（二项分布）

计点（泊松分布）

第四节  测量系统分析           （MSA）

概念

是指用统计学的方法来了解测量系统中的各个波动源，以及他们对测量结果的影响，最后给出本测量系统是否符合使用要求的明确判断。测量系统必须具有良好的准确性和精确性。

分类

计量值数据测量系统

属性值数据测量系统

第九章  检验及准入方法与工具

第一节  检验概述

检验概述

定义

为确定产品或服务的各特性是否合格，测量、检查、测试或量测产品或服务的一种或多种特性，并且与规定要求进行比较的活动。

目的

1、鉴定被检验对象是否符合技术要求，保证检验验收的产品达到规定的质量水平。 2、提供有关质量信息，以便及时采取措施改进提高产品质量。

分类

全数检验

对交检的一批产品的所有单位产品进行全部检验，并对每个单位产品作出合格与不合格的判定。

抽样检验

按规定的抽样方案，随机地从批或过程中国抽取少量个体或材料作为样本，对样本进行全数检验，并根据对样本的检验结果对该批产品作出合格与不合格的判定。

两者比较

全数检验： 1、检验对象是一件单位产品； 2、目的是判断每件单位产品是否合格； 3、适合单件小批产品及重要产品及重要特性的成品检验； 4、检验费用低，检验项目少。

抽样检验： 1、检验对象是一批产品； 2、目的是判定整批产品是否合格； 3、适合大批量生产与连续交货的产品及检验费用高的产品； 4、检验费时，费用高

抽样检验 基本术语

单位产品

可单独描述和考察的事物

检验批

汇集在一起的一定数量的某种产品、材料或服务

批量

检验中单位产品的数量，常用N来表示

不合格

未满足要求，成为不合格

不合格品

具有一个或一个以上不合格的产品，成为不合格品

批质量

单个提交检验批产品的质量，常用P表示

过程平均

在规定的时段或生产量内评价的过程质量水平，即一些列初次交检批的平均质量

接受质量限AQL

当一个连续系列批被提交验收抽样时，可允许的最差过程平均质量水平

极限质量LQ

在抽样检验中对孤立批规定的不应接收的批质量水平的最小值

抽样检验 方案分类

按产品的质量特性分类

计数抽样方案

计量抽样方案

按检验方案的制定原理分类

标准型抽样方案

挑选型抽样方案

调整型抽样方案

按抽样的程序分类

一次抽样方案

二次抽样方案

多次抽样方案

序贯抽样方案

第二节  计数型抽样检验

计数型抽样方案

由样本大小n和合格判定数A组成

操作特性函数 （OC函数）

表明不合格品率为P的交验批被抽样方案（n；A）判为接收的可能性

计数调整型抽样

基本概念

以不合格品百分数或每百单位产品不合格数为质量指标，接收质量限为质量标准

制定原理

确定AQL

1、AQL越大，需方得不到满意的产品； 2、AQL越小，导致生产成本越高； 3、轻微不合格 AQL=2.5

规定检验水平

检索样本大小字码

转移规则

制定抽样方案

第三节  计量型抽样检验

概念

是生产和经营管理的重要技术基础，是提高企业素质，保证产品或工程质量， 促进技术进步和管理现代化的重要条件，也是有效实施技术监督的重要手段。

第四节  散料抽样检验

散料抽样 一般步骤

1、从总体的不同部分随机或等距的抽取一定量的样品，组成样本

2、如果需要，将抽得的样品加以破碎的混合

3、把采集到的样本分离出实验室试验用试样

关键

样本抽取

第五节  生产件批准程序         （PPAP）

PPAP定义

为企业向顾客提供样品和文件提供了规范性指南。 规定了零部件、服务产品和散装材料的顾客批准的过程和要求

PPAP过程要求

1、提交样品的要求； 2、PPAP的检验和试验的要求； 3、PPAP应有的项目和记录要求。

第十章  质量评价方法与工具

第一节  质量评价概述

内涵

质量评价是指应用特定的方法，确定被评价对象（包括体系、产品、过程、服务等）的固有特性满足要求的程度。

目的

1、识别改进方向； 2、降低风险； 3、做出科学决策。

第二节  符合性评价模型

质量管理体系审核

对象是整个质量管理体系，

过程审核

对象集中在特定产品的设计开发过程及其生产过程中， 结论是判定这些过程是否具备满足相关质量要求的能力。 量化打分来表征符合程度。

产品审核

对产品进行的独立质量检查和评价其适用性的活动。 主要依靠对产品的实测数据或数量化方法而非面谈、提问的方式进行评价。

分层审核

戴姆勒克莱斯勒和通用汽车于2005年共同开发的一种质量管理工具。 由组织各层级的管理人员以一定频次所实施的一种标准化的审核活动。

第三节  成熟度的典型评价方法

克劳士比质量管理成熟度评价

五个水平

1、不确定期； 2、觉醒期； 3、启蒙期； 4、理智期； 5、卓越期。

六个维度

1、管理层对质量的认识和态度； 2、质量管理在组织管理中的地位； 3、问题处理； 4、质量成本占营业额的比例； 5、质量改进活动； 6、公司的质量心态。

基于ISO9004成熟度评价 《组织质量-持续成功指南》

基于GB/T19580成熟度评价    《卓越绩效评价准则》

七个方面

1、领导 2、战略 3、顾客与市场 4、资源 5、过程管理 6、测量 7、分析与改进及结果

过程成熟度评价要素ADLI

方法 展开 学习 整合

结果成熟度评价要素Le-T-C-I

水平 趋势 对比 整合

第四节  服务质量分析与评价的典型方法

Servqual模型分析法

理论核心：服务质量差距模型，又称“期望-感知”模型 适用于服务行业，Servqual分数=实际感受分数-期望分数

服务质量五个层面

1、有形性； 2、可靠性； 3、响应性； 4、保证性； 5、移情性。

5GAP模型分析法

专门用来分析服务质量问题的根源

五个差距

1、不了解顾客的期望——质量感知差距（差距1）； 2.、未选择正确的服务设计和标准——质量标准差距（差距2）； 3、未按标准提供服务——服务交易差距（差距3）； 4、服务传递与对外承诺不相匹配——营销沟通差距（差距4）； 5、顾客感知与顾客期望的差距——感知服务质量差距（差距5）。

神秘顾客

一种检查现场服务质量的调查工具，通常由独立第三方的人员担任， 通过实际接受服务的方式，在服务现场进行真实的体验活动

作用

1、评估功能； 2、参考功能； 3、督促功能。

第五节  顾客满意测评

概述

通过测量顾客对产品或服务的满意程度以及决定满意程度的相关因素和行为趋向，利用数学模型进行统计分析得到顾客对某一特定产品或服务的满意程度。

国家标准

GB/T 19038-2009 《顾客满意测评模型和方法指南》

GB/T 19039-2009 《顾客满意测评通则》

基本原则

资源充分

职责明确

方法适宜

持续实施

测评过程

1、确定测评范围； 2、确定测评指标； 3、确定测评方法； 4、获得测评数据； 5、数据处理； 6、编写测评报告及应用。

第六节  质量经济性评价方法

质量成本概述

由美国质量专家费根姆堡提出。 核心含义是：将产品/服务保持在规定水平上所需的费用。

质量成本构成

运行质量成本

内部损失

产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。 主要：废品、返修、返工、复试、停工、减产

鉴定成本

评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。 主要：检验、审核、试验、质量分级、检测设备购买及折旧

预防成本

用于预防产生不合格品与故障所需的各种费用。 主要：培训、评审、控制、改进、质量奖、质量人员工资

外部损失

成品出厂后因不满足规定的质量要求、导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。 主要：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用、产品责任损失费用

外部质量保证成本

为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。 主要：验证、评定、质量体系认证、特殊附加质量保证费用

田口质量损失

定义

合格品其输出特性的波动仍可给用户和社会造成损失。

计数特性

计量特性

望目特性

望小特性

望大特性

第十一章  质量改进系统方法与工具

第一节  概述

改进的对象

产品、服务、过程、整个组织

改进三个问题

1、要改进什么

2、要改进成什么

3、如何促成改进的发生

第二节  系统性的质量改进方法与工具

约束理论 （TOC）

概述

也称“瓶颈理论”，以色列物理学家艾利·高德拉特创立

核心观点

立足于组织全局，聚焦于制约因素的有效管理。

方法体系

第一部分：聚焦五步骤

1、识别系统的制约因素； 2、挖尽制约因素的能力； 3、让所有其他因素迁就上述决定； 4、提升制约因素； 5、回头，从第一步开始。

第二部分：思维流程

第三部分：财力管理

第四部分：运营管理

第五部分：创新管理

精益生产 （准时制生产方式）

理论

通过构建“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的拉动式生产方式，缩短从物料到产成品的时间周期，实现最大的流动性，提升企业的市场竞争力和盈利能力。

效果体现

1、生产周期的缩短； 2、准时交付能力的提升； 3、对市场波动适应性的增强； 4、成本的降低。

基本原则

1、看板机制； 2、强调准时； 3、作业标准化； 4、努力消除浪费； 5、消除问题的根本原因； 6、生产平衡化； 7、灵活运用“人员和空间”； 8、自动化； 9、弹性改变生产方式。

方法与工具

1、5S与目视管理； 2、看板管理（生产看板和运送看板）； 3、全面生产维护（TPM）; 4、价值流图； 5、生产线平衡； 6、拉动式生产； 7、快速切换。

第三节  结构化的质量改进方法与工具

六西格玛

概述

美国摩托罗拉公司开发的质量改进方法，源于统计原理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系。

DMAIC五阶段

1、定义阶段（D）; 2、测量阶段（M）； 3、分析阶段（A）； 4、改进阶段（I）； 5、控制阶段（C）。

8D 团队导向问题解决法

起源

福特汽车首次提出，是一种结构化的、利用团队分析问题和解决问题的方法

实施方法

D0：反应措施； D1：成立小组； D2：问题描述； D3：实施并验证临时措施； D4：确定并验证根本原因； D5：选择并验证永久纠正措施； D6：实施永久纠正措施； D7：预防再发生； D8：小组祝贺。

5Why分析法

起源

日本丰田佐吉提出，又称“5问法”

核心目的

从结果入手，沿着因果关系链条，找到根本原因

三个层面

1、问题为什么会发生

2、为什么没有被发现

3、为什么没有从体系上实现预防

三个基本原因

1、回答的理由是受控的，即对每个“为什么”的回答应基于实际，而不能简单将原因诉诸于类似不可抗力方面的因素。

2、询问和回答是在限定的一定的流程范围内，而非没有边际的猜测。

3、从回答的结果中，能够找到采取措施的方向，而非抱怨或指责。

IS/IS NOT分析法

起源

美国福特用于8D的一个工具，应用高度结构化和逻辑性的思维流程， 识别问题产生的原因，是一个非常强大的分析工具。

原理

任何问题都是对原有状况的某种“偏离”，且这种偏离一定发生在被发现之前，背后一定存在着某种原因。

分析步骤

1、描述问题（5W2H）； 2、IS/IS NOT分析； 3、差异分析； 4、变化分析； 5、制定对策； 6、实施与验证； 7、总结与推广。

TRIZ 创造式的解决问题的方法

苏联学者根里奇·阿奇舒勒首创； 认为现实世界的问题可以归结为技术矛盾或物理矛盾两种之一

48个参数+40个创新原理

第四节  质量改进的推广工具

最佳实践

对改进活动所获得的经验、做法进行总结和萃取，将其形成标准化。

Lesson Learn    经验教训

是在问题发生后对所获得的经验和教训的总结； 目的是避免相同或类似问题的再次发生。

对应ISO 9001标准中的纠正措施，与“最佳实践”正好相反

第一章  概述

一、内涵与作用

内涵

不再局限于微观组织的质量管理，已成为认证认可实施及提升工作的方法及技术手段

1、从强调生产制造中的质量控制，拓展到产品形成的全过程

2、ISO9000族标准的大质量观延伸拓展

3、卓越绩效的推行，将质量内涵扩大延伸到经营管理质量

作用

1、使组织获得效益

2、竞争制胜的法宝

3、促进组织过程及结果的改进与创新

4、组织现代化管理水平的重要标志

应用前提

1、组织的基础管理工作比较扎实

2、人员接受过培训

3、具备相应的物质条件

二、发展历程与现状

发展历程

1800-1899年，产品检验时代

1900-1945年，过程控制时代

1、质量控制之父，休哈特的SPC理论及控制图

2、统计抽样检验：道奇与罗米格（我国GB/T 2828系列）

1946-1990年，全面质量管理与标准化阶段

QC旧七种工具

调查表、分层法、因果图、排列图、散点图、直方图、控制图 口诀：分散调控止牌瘾

QC新七种工具

关联图、亲和图、矩阵图、系统图、网络图、矩阵数据分析法、PDPC法 口诀：冠希网剧举青啤

1946年10月25日国家成立标准化机构 ISO

1900年至今，大质量时代

摩托罗拉开发的六西格玛

美国波多里奇国家质量评奖准则

现状

1、结构化、集成化趋势（如六西格玛）

2、特定行业的驱动效应明显（如汽车行业的五大工具）

3、计算机以及专业软件辅助计算与分析（如office、Minitab、JMP）

4、在服务业领域不断得到应用（如服务蓝图、关键时刻）

三、分类与选择常用软件

分类

按数据性质分

定性数据：因果图、分层图、PEST分析、SWOT

定量数据：BSC与战略地图、实验设计、可靠性设计

按产品实现的过程分 （结合PDCA）

1、战略分析与方法4.0

PEST分析、SWOT分析、BCG矩阵、BSC与战略地图、标杆管理

2、过程策划方法与工具5.0

过程方法、流程框架设计、流程分析工具、服务蓝图、BPR业务流程重组

3、风险识别及评估方法与工具6.0

风险管理框架、FMEA失效模式与影响分析、风险矩阵、故障树、HRA人因可靠性分析

4、项目策划及质量设计方法与工具7.0

WBS任务分解法、QFD质量功能展开、APQP产品质量前期策划、实验设计、可靠性设计

5、过程控制相关的方法与工具8.0

SPC统计过程控制、MSA测量系统分析、控制计划

6、检验记准入方法与工具9.0

计量型抽样、散料抽样检验、PPAP生产件批准程序

7、质量评价方法与工具10.0

符合性评价模型、成熟度的典型评价方法、顾客满意度

8、改进类方法与工具11.0

TOC约束理论、精益生产、六西格玛、8D问题解决法

按历史时期分

老QC七大工具

新QC七大工具

软件选择

Minitab统计分析软件，JMP交互式可视化统计分析软件

ProFicient统计过程控制软件（SPC）

ERP（SAP、INFOR、用友、金蝶）

第二章  统计理论与基础

一、质量特性数据的分类与特征

类型

计量型数据

可以连续取值的数据，也称为连续型数据，如长度、重量、压力

计数型数据

指只能按0,1,2等数列取值计数的数据，也称为离散型数据

计件值数据：如总体中的合格品数

计点值数据：如个体上的缺陷数

波动特征

正常波动（偶然因素或随机因素）：如公差

异常波动（异常因数或系统因数）：如原材料不符合规定要求、机器设备带病运转、操作者违反操作规程等

二、典型的概率分布

随机变量

离散分布

二项分布

超几何分布

泊松分布

连续分布

正态分布

三、统计量与抽样分布

四、基础统计方法

参数估计

显著性检验

抽样检验

方差分析

通过检验

因素的方差（可控因素引起的波动）

试验误差的方差（试验误差引起的波动）

分

单因素方差分析

双因素方差分析

回归分析

通过对两个或多个变量的大量观测，收集数据，建立变量间的数学模型，利用此模型解决预测和控制问题。

分类

一元回归、多元回归

线性回归、非线性回归

第三章  基础方法与工具

第一节  质量调查的基础方法与工具

一、抽样调查方法

抽样调查的原则

1、明确抽样的对象和总体

2、抽取样本要独立和随机

3、抽取的样本必须具有代表性

4、抽取样本要适度均衡

5、抽取样本方案确定后不能随意扩大抽样

抽样调查的步骤

1、确定调查的总体

2、设计抽样调查方案

3、实施抽样调查并进行数据的采集

4、数据的处理与分析

5、确定调查的信度和效度

抽样调查中的统计误差

误差的来源

登记误差（调查误差、工作误差）

代表性误差（样本不足））

抽样误差：抽样实际误差与抽样平均误差

影响抽样误差的因素

抽样单位的数目：数目越多，误差越小

总体标志的变异程度：变异程度越小，误差越小

抽样方法的选择：不重复抽样误差小

抽样组织方式不同

抽样的基本方式

1、简单随机抽样：抽签、抓阄法，随机数字法，随机数骰子法

2、系统随机抽样（机械抽样或等距抽样）：按时间顺序抽取、按空间顺序抽取、按产品编号顺序抽取

3、分层随机抽样（类型抽样法）：代表性较强，抽样误差较小——抽样过程烦琐

4、整群随机抽样（集团抽样法）：实施方便，容易抽取——代表性差，样本量较大

信度

定义

检测结果的一致性、稳定性及可靠性

分类

稳定系数：跨时间的一致性

等值系数：跨型式的一致性

内在一致性：跨项目的一致性

效度

定义

即有效性，指测量的准确性、有用性

分类

内容效度

准则效度

结构效度

二、调查表法

概念

又叫检查表、统计分析表，是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表。

应用步骤

1、确定收集资料的具体目的（将要解决的问题）

2、确定表格所需记录的内容

3、编制用于记录资料的表格。（收集人、收集地点、收集时间等）

4、通过收集和记录某些资料来试用表格

5、根据需要，评审和修订表格

类别

不合格项目调查表

不合格位置调查表

不合格分布调查表

三、头脑风暴法

概念

又叫畅谈法、集思法、脑力激荡法，是指采用会议的形式，引导每个参会人围绕某个中心议题，充分解放思想，激发灵感，畅所欲言地发表独立见解的一种方法

应用步骤

1、准备阶段：确定要讨论的课题、确定主持人、选择参加人员

2、创造性思维产生的阶段

3、整理阶段：亲和图法

四、分层法

概念

又叫分类法、分组法，是把收集起来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种方法。

分层标志

人、机、料、法、环、时间

应用步骤

1、明确调查的对象

2、收集数据或意见

3、将收集到的数据或意见根据不同目的的选择分层标志

4、整理数据、按层归类

5、画分层归类图表

6、比较分析与最终推论

第二节  质量数据资料分析的基础工具

排列图

又叫帕累托图，是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列的一种图，是为寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的图。

因果图

又叫石川馨图、鱼刺图，是一种用于分析质量特性与可能影响质量特性的因素的一种工具。

对策表 （措施计划表）

直方图 （频数直方图）

标准型、锯齿型、偏峰型、陡坡型、平顶型、双峰型、孤岛型

散布图

又叫散点图，用来分析研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。

相关系数r -1≤r≤1

r=1，x与y强正相关

0＜r＜1，x与y弱正相关

r=0，x与y无关

-1＜r＜0，x与y弱负相关

r≈-1，x与y强负相关

矩阵数据分析法

又叫“主成分分析法”，多重质量因素或多个变量之间的对应关系

第三节  质量非数据资料分析的基础工具

关联图

依据原因—结果或目的—手段等关系，逻辑上用箭头把因果关系连接起来。

按目的分

单目的型

多目的型

按图形特征分

中央集中型

单侧汇集型

按作用分

因果型

目的手段型

应用型

系统图

又叫树图，把要实现的目的和需要采取的措施或手段系统地展开，寻找最佳手段或措施。

种类

因素展开型树图

措施展开型树图

过程决策程序图 （PDPC法）

网络图 （箭条图、矢线图）

矩阵图

按其矩阵形式大体可分L型、T型、X型、Y型

亲和图

日本川喜田二郎首创，KJ法

KT决策法 （美国Kepner和Treoe提出）

SA：状况分析（课题是什么）

PA：问题分析（原因是什么）

DA：决策分析（哪个方案最合适）

PPA：潜在的问题分析（将来的风险是什么？对策如何）

第四章  战略分析方法与工具

第一节  概述

一、战略

战略定义

针对一个组织的战略是指组织为适应未来环境变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。

战略层次

涉及组织整体性、长期性、基本性问题，属于组织战略。

总体战略：公司战略

业务战略：经营单位战略

职能战略：企业特定职能部门管理领域制订的战略

二、战略管理的内涵

定义

战略作为过程展开，就是战略管理。是指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。 战略管理是确定组织使命的输入，而使命则是组织生产经营的哲学定位，也是经营理念。

特点

管理对象的全局性

决策主体的高层性

时间安排的长远性

资源配置的综合性

三、战略管理的流程

战略分析—战略选择—战略实施与控制

四、战略管理与经营管理的区别

1、关注点不同

战略管理：具有外向性特征，是以不确定性、不连续的经营环境为前提，管理者注重监控企业外部环境变化。

经营管理：以较为稳定的经营环境为前提，将管理的重点放在日常经营活动。

2、管理范围不同

战略管理：注重企业的整体性综合管理。

经营管理：重视职能型企业管理。

3、基本任务不同

战略管理：追求长期生存

经营管理：合理组织生产

4、反应机理不同

战略管理：预应式管理，要有战略思维和眼光。

经营管理：因应式管理，只对某个环境事态作出临时性的反应。

五、企业战略的影响因素

1、企业远景规划的影响

2、内外部环境的影响

3、企业任务目标的影响（盈利能力的目标、生产效率的目标、产品结构与产品形象的目标、市场竞争地位的目标）

第二节  宏观环境分析模型        （PEST分析法）

定义

是分析企业外部宏观环境的一种方法。一般应对政治、经济、社会和技术四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称为PEST分析法

适用条件

适用于在组织战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写方面更为适宜。

分析程序

政治法律环境分析—经济环境分析—社会文件环境分析—技术环境分析

第三节  态势分析法 （SWOT分析法）

定义

通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 是美国旧金山大学的韦里克提出的，又称道斯矩阵、SWOT分析法。

适用条件

适用于企业战略制订、竞争对手分析等场合

第四节  波士顿矩阵      （BCG）

定义

又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 是美国管理学家布鲁斯·亨德森首创。

四种发展前景的特点

明星产品：发展战略

瘦狗产品（衰退产品）：撤退战略

问题产品：选择性投资战略

金牛产品：稳定维持战略

第五节  平衡记分卡       （BSC）

定义

简称BSC，由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿创建的企业业绩评价体系，扩展为战略管理工具

作用

1、是一个核心的战略管理与执行的工具； 2、是一种先进的绩效管理工具； 3、是企业各级管理者进行有效沟通单重要工具。

体系构成

1、战略地图 2、关键绩效指标（KPI） 3、行动计划 4、绩效考核体系

遵循SMATR原则

1、目标必须是具体的（Specific）； 2、目标必须是可以衡量的（Measurable）； 3、目标必须是可以达到的（Attainable）； 4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

缺点

1、实施难度大； 2、指标体系的建立较困难； 3、指标数量过多； 4、各指标的权重分配比较困难； 5、部分指标的量化工作难以落实； 6、实施成本大。

第六节  标杆管理

概念

也称标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等，是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，强调以卓越的公司为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 本质是模仿和创造，是一个有目的、有目标的学习过程。

发展阶段

第一阶段：进行竞争产品的比较分析

第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段

第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段

第四阶段：战略性标杆管理阶段

第五阶段：全球标杆管理阶段

局限性

1、忽视创新和服务的对象

2、认识与操作不当

第五章  过程策划方法与工具

第一节  过程方法

一、过程

定义：利用输入实现预期结果的相关关联或相互作用的一组活动。

三要素：输入、预期结果、活动

预期结果是产品或服务，随相关语境而定。组织通常对过程进行策划，并在其控制条件下运行，以增加价。 特殊过程：不是或不能经济地确认其输是否合格的过程。

组织的质量管理体系通常是由诸如策划、运行、绩效评价、改进相类似的过程所组成， 一个过程的输出可能成为另一过程的输入，每个组织的管理体系都是唯一的。

二、过程方法

概念

是七项质量管理原则之一，定义为：当活动被作为相互关联的功能连贯过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。

主要特征

1、以系统理论为指导； 2、应用信息论方法； 3、应用控制论方法； 4、注重管理的细化； 5、注重综合应用管理技术和信息技术等技术

在体系建立中的作用

1、有助于有效、高效地实现预期结果

2、通过PDCA循环有助于确定改进机会并采取行动

3、基于风险的思维有助于有效利用机遇并防止发生不良后果

三、过程方法在质量 管理体系中的应用

应用原理

单一过程要素及相互关系

过程依据PDCA循环逻辑构成

应用步骤 （重点知识）

1、确定这些过程所需的输入和期望的输出；

2、确定这些过程的顺序和相互关系；

3、确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标）， 以确保这些过程的有效运行和控制；

4、确定这些过程所需的资源并确保可获得；

5、分配这些过程的职责和权限；

6、按照ISO9001标准6.1的要求应对风险和机遇；

7、评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；

8、改进过程和质量管理体系。

第二节   流程分类框架设计

一、流程及流程描述

流程

概念：流程是一组共同给客户创造价值的项目关联的活动进程， 这种进程是活动进行中的顺序的布置和安排，流程强调的是步骤、连续性。

六特点：目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性

五要素：供给者、输入、过程或活动、输出、客户

三分类：战略流程、核心流程、支撑流程

基本特征：规范性高、变化快、操作性强

流程描述

概念

流程描述是明确某个岗位或角色在何时、何种情况下做何事、怎么做、流转给谁， 不包括某个岗位自身如何处理工作技能方面的描述，这是岗位操作说明书的内容。 如何制作订单不属于订单处理流程描述的范围。

基本原则

1、每个流程单独形成文件，便于过程的实施； 2、使用标准模板和符号体系进行描述； 3、明确每个流程的目标、范围、成功标准、关键控制点、主要风险等； 4、明确流程中的相关信息流； 5、需建立流程版本变更管理，以实现流程文件可追溯、可积累。

二、APQC流程分类框架

起源：美国生产与质量中心（APQC）

两类十二组

经营过程（五大流程）

管理与支持过程（七大过程）

流程分类框架提供的是一个业务流程概况性的总结， 它可以适用于各个行业，如制造业、服务、卫生、政府、教育

三、流程框架的目的和作用

1、全面诊断组织过程管理体系

2、保证组织战略的推进及落地

3、促进消除部门壁垒，体现人本管理

4、提高响应市场变化的速度

5、构建不断学习及改进的价值观

四、流程框架设计的方法

自下向上的分类分级的梳理

收集流程→汇总整合→分类分级

自上向下的汇总整合分类分级的梳理

初步分类→收集流程→汇总整合二次分类分级

五、流程与管理要素的关系

流程与组织：不同学派不同观点

流程与制度：制度是纲要性的，流程是操作性的，制度通常会包含流程

流程与IT：流程是TI应用的前提，决定了IT应用的方向与深度，流程的执行需要通过IT手段来强化与固化，IT应用就是流程执行的有利支撑。

第三节  乌龟图和流程图

一、乌龟图

起源和定义

国际汽车工作组IATF推荐，乌龟图是用来分析过程的一种工具，通过形似乌龟的头部、尾巴、四只脚和腹部来 表示被识别的过程的输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动的指标这个六个关键问题的图示。

应用步骤

1、乌龟图绘制前的准备工作

要求组织的各部门收集各过程是否已经有程序文件、相关法律法规或技术规范、 指导文件等，明确各部门接口关系，并确保现在过程已经被监视和评估。

2、乌龟图绘制的步骤

1、识别过程和过程所有者（负责部门）； 2、识别基本的输入（顾客要求）； 3、识别基本的输出（需要满足）； 4、识别分过程，把输入转换成输出； 5、根据分过程完善输入； 6、根据分过程完善输出； 7、根据分过程识别每一步需要的设备设施； 8、根据分过程识别每一步需要什么人执行； 9、识别方法，使过程控制标准化； 10、识别过程绩效指标，评估效果和效率。

3、乌龟图的图解说明

4、乌龟图分析注意事项

二、流程图

定义

流程图是展现过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。

作用

1、规范作用； 2、指导作用； 3、诊断作用； 4、决策辅助作用； 5、改进作用。

流程图和流程管理的关系

流程图在流程管理中是规范流程的主要工具，通过对流程管理的三个阶段活动（流程规范阶段、流程优化阶段、 流程再造阶段）的了解，可以深入理解流程图与流程管理的关系已经在流程管理中的应用机会

流程管理遵循的原则

适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。

流程图绘制的原则

1、使用统一的模板或软件； 2、流程始于推进部门，终结于推进部门； 3、流向线原则上进下出，左右反馈； 4、流程中的各种图形必须在职能带的中心线上对齐排列； 5、过程描述的序列应与页内的流程框图序列保持一致； 6、活动框图内文字描述要简洁，不超过8个字为宜； 7、引入的外部流程不得进入流程流向； 8、连接线必须使用动态连接线； 9、不得出现流程断点。

流程图命名原则

使用主谓结构，简明扼要地描述，清晰并简洁，如“设备购买流程”

流程图应用示例

单向流程图应用示例

泳道说明型流程图综合案例

第四节  服务蓝图

服务系统的构成

服务操作系统：指完成与顾客接触面上的服务提供，是服务人员与顾客接触开始提供服务的开始。

服务传递系统：是组织的内核，指服务组织如何将服务从组织的后台传递到前台并提供给顾客的综合系统，内涵是服务组织的运作和管理过程。

服务营销系统：

1、狭义定义：指出了服务操作和服务传递系统之外，企业与顾客的其他接触点，包括广告、销售市场调研、口碑等。 2、广义定义：指服务传递系统和其他顾客接触点。

起源和内涵