人才画像：让招聘效率倍增
2023-09-02 14:07:41 3 举报AI智能生成
人才画像是一种通过大数据和人工智能技术，对求职者进行全面、深入的分析，从而生成的一份详细的个人能力、性格、经验等方面的报告。这种画像可以帮助招聘者更准确地了解求职者的优势和潜力，提高招聘效率。同时，人才画像也可以帮助企业更好地规划人才培养和发展策略，提升企业竞争力。通过人才画像，企业可以在短时间内找到最合适的人选，大大节省了招聘成本和时间。此外，人才画像还可以作为员工培训和发展的重要参考，帮助企业更好地发挥员工的潜力，提升员工的工作满意度和忠诚度。
作者其他创作
大纲/内容
陌生寻访与熟人推荐效率比
招聘渠道多样化
用运营的思维做招聘，才能更有效率地招到合适人才
招聘渠道单一
（1）提炼雇主品牌价值主张，即企业能够为员工提供怎样的价值
（2）利用社交媒体传播雇主的品牌形象和企业文化，扩大与潜在应聘者的接触面
（3）让每一个员工成为企业的品牌大使
忽视雇主品牌
（1）有竞争力的薪酬
（2）有成长感的职业发展
（3）有归属感的企业文化
人才吸引力不够
招聘投入不足
原因一选择面太窄
只看冰山上，一叶障目
标准多而全，脱离实际
业务不相关，白费力气
标准不统一，难成共识
原因二标准不清晰
（1）封闭式问题
（2）假设性问题
你认为……
（3）认知类问题
常见错误，只问三类问题
提问不精准
面试提问只是开启话题，锚定精准获取信息的场景，而追问才是获取信息的关键
追问不深入
原因三判断不准确
为什么总是遇不到“理想中”的他
冰山模型释义
冰山上下素质对长短期成功的影响
具备冰山上的素质只能说明能做、会做某项工作，但能否真正做好，持续做好则考验的是其冰山下的素质，尤其是那些层次较高的管理和专业技术人员
持续成功的关键是“冰山下”
（1）用人才画像描绘冰山下的素质
（2）用精准提问锚定考察冰山下素质的最佳场景
（3）要在提问场景确定的基础上进行深度追问
（4）为面试判断再加一层保障，那就是性格测评
精准选人体系
识别“冰山下”素质的四大关键
人才画像既包括冰山上的条件，也包括冰山下要求的素质
人才画像描绘“冰山下”
行为提问的关键有两个方面，一是特定情境，二是行为反应
行为提问问出“冰山下”
情景（situation）：当时任务所处的情景、背景或情况
任务（task）：接到了怎样的任务，任务目标是什么
结果（result）：上述行为带来了怎样的结果
深度追问重点关注STAR四个环节
深度追问判断“冰山下”
性格测评在绩效预测上的应用
正确使用性格测评工具，应当将其作为面试环节的重要参考，而非决定性的判断依据
性格测评佐证“冰山下”
人才画像卡举例
作用：统一面试标准、提升面试效率、提升整体面试水平，达成招到合适优秀人才的目的
用好人才画像卡，找对合适的人
第1章拿起人才画像卡
（1）导致许多中小企业吸引不到优秀的人才
（2）为了吸引高学历人才，企业承担了高昂的成本
（3）即便付出了成本，学历带来的额外价值往往也难达预期
后果
过高的学历要求
过窄的专业限制
过多的经验要求
过窄的年龄限制
过重的长相偏好
不必要的性别限制
不需要的证书要求
不可取的地域偏见
堵住喇叭口的八项障碍
既要合理扩大应聘者范围，避免潜在合适的应聘者在一开始就被筛掉了，也要防止毫无原则地放宽
判断是否“必要”的唯一标准是：“如果不具备这个条件，应聘者能不能做这个工作，以及能不能做好这项工作？”
（1）非必要不放
知识和技能在企业内一年之内较难培养和提升，对做好该项工作又是必要的，就可以作为冰山上的条件
（2）一年内可培养不放
是“优先”就不是门槛性条件，这样的优先条件不必纳入冰山上
（3）优先条件不放
选择最必要的门槛性条件，上限数量为三条
（4）超过三条不放
放宽冰山上的“四不放”原则
冰山上的条件属于招聘时的筛选条件，招聘筛选条件不等于录用条件
企业对于放宽的尺度把握主要由企业的人才吸引力决定，包括行业发展前景、企业发展前景、企业现有规模、企业品牌影响力、企业文化、薪酬竞争力
放宽≠放弃
第2章放宽冰山上，扩大喇叭口
越是基层岗位，冰山下的素质越容易被忽视；严守冰山下，不是苛求，而是人才选拔的底线
守住冰山下的底线
“共创”是指，邀请对岗位了解的“内部专家”一起参与研讨，“共识”是指人才画像的内容要在专家内部达成共识
八步成像
（1）熟悉岗位工作性质和相关要求的人员
（2）熟练掌握人才画像构建方法的人员
另外，高层的支持和参与会大幅提高人才画像后续应用的推动力度
由企业HR团队或岗位的直接上级召集专家小组成员
小组的成员6～8人比较合适
第一步：召集成组
维度一：据你观察，当前在这个岗位上的优秀员工具有哪些素质和能力
维度二：从公司未来发展需要来看，这个岗位上的人员需要具备哪些素质和能力
第二步：画像初稿
头脑风暴，思考并穷尽列举与岗位绩效产出相关的素质项
第三步：穷尽列举
将不合适的要素项先排除，最后再进行同类项的梳理与总结
第四步：投票取舍
正向验证：那些在岗位上具有高绩效的员工是不是在这些维度的行为上表现较好
反向验证：那些在岗位上绩效平平或者不达标的人员，是不是在这些维度的行为上表现不佳
说明：需要验证画像卡的实用性，如果素质项的定义不清晰，或者不好衡量，都需要在这个环节做出修改
第五步：正反验证
得票数相当或难以取舍，则重新让上级明确岗位职责与要求，力求深刻理解再作取舍
第六步：最终确定
主持人需要营造确认环节的仪式感，目的是获得大家的承诺，从而保证后续的顺利应用
第七步：确认仪式
人才画像制作之共创共识法
“咬合”是指这个素质项是助力员工产生高业绩的必备素质，缺少这个素质项将无法产生预期业绩
“相关”是指会影响绩效，但不是决定绩效高低的最关键的素质项
原则一：咬合而非简单相关
涉及管理任务、管理他人和管理自我三个维度，分别对应着工作任务的管理、工作关系的管理和自我意识的管理
原则二：均衡而不单一
“相互独立”意味着对问题的细分是在同一维度上，并且有明确区分，不可重叠
“完全穷尽”则意味着全面、周密
将影响业绩结果的素质项进行列举和穷尽，其次根据业绩结果的相关性排序，筛选出排名前列的素质项，再进行精简合并
注意：要避免素质项过于空洞
原则三：独立而不交叉
只要有一个素质项的考察未通过，则应聘者就会因不满足岗位画像卡的要求而被淘汰
达到“缺一不可”标准的素质项数量一般不超过五个
组合形式是“3+2”或“4+1”，其中前一个数字指通用素质项数量，后一个数字指特定岗位所需的专业素质项数量
原则四：缺一不可
72项素质菜单
冰山下素质项筛选的四项原则
外框
第3章坚守冰山下，精准画像
略，全部为案例举例说明
第4章经典人才画像卡
OBER法则
开放式问题需要应聘者在“为什么”“怎么样”“是什么”等方面进行阐述，使面试官获取更丰富、更全面的信息
（1）在面试刚开场时，为了缓和气氛，可以用几个封闭式问题，快速营造轻松的氛围
（2）当我们对某些信息不太确定时，可以用封闭式问题加以确认
（3）用于设定话题的讨论范围
封闭式提问使用频率和场景
Open
行为类问题常用的句式有“请举一个能够体现……例子”“你成功处理……（工作情境），请举一个具体的例子”等
假设性问题的常用句式有“假如你……你会……”“你觉得……”“如果你……”等
（1）考察未来规划时
（2）对于专业程度较高的岗位所必须掌握的知识技能，用认知性问题，测试应聘者的掌握程度
（3）考察在特定场景下的某项能力，或者比较难用行为来考察的能力
三个场景下，可以运用假设性或认知性问题
行为类问题考察过去表现，从而推测未来的行为
认知或假设考察计划性、专业度，从而判断与岗位要求的适配性
Behavior
（1）表达要声音洪亮、语速适中、语句清晰，问题没有歧义
（2）用词不要太专业，白话接地气更亲切
（3）不需要针对问题做过多解释，确保应聘者能够清晰理解所问的问题足矣
Easy
问题一定要紧扣要考察的关键素质项
Related
结构化提问的OBER法则
“你”+ 最需场景 + 期望结果 + 事例
公式
没有对“你”提问
错对“你们/你们公司”提问，用整体代替个体的“你”
问题
为什么用“你”
行为面试问题，一定要在“最”字场景中来提问
“最”字场景将会衡量应聘者的成就水平，也会了解应聘者的成就感来自哪里
“最优”场景，考察的是应聘者做得最好的方面
“最难”场景，考察的是应聘者在处于不利的情况下应对困难和解决问题的能力
两大场景
在什么场景下最需要这个素质
这个素质在什么场景下更重要、更可贵
两个角度来对应素质项
为什么用“最”字场景
在某个“最需场景”下，面试官希望应聘者表现出来的某个素质项，要达成什么，就是期望结果
为什么用“期望结果”
用“事例”最能考察应聘者的行为
为什么用“事例”
“请分享，最能体现你（素质项）的事例”
问题的场景非常不明确，应聘者陈述的事例场景不一定与所应聘岗位相匹配
只有在确实没有更精准的问题的情况下才可以使用
问题点
万能提问句式
行为提问公式
即对比、难度、宽度、频度、长度、深度、复杂、主动、唯一、角色
设计提问十大场景维度
错误一：提问方式太生硬（语气语速、肢体语言、面部表情）
错误二：提问场景过于平淡
错误三：提问场景过于具象
错误四：引导式提问
错误五：连珠炮提问
错误六：无效的负向验证
精准提问六个常见错误
第5章不问行为就难辨高低
无法辨别真伪
未能深入考察
走出低效面试的误区
STAR面试法的四个方面
用STAR识真伪、辨高低
基于人才画像进行追问
用STAR深度追问
追问未切中要害
追问不完整
追问过密、过急
追问倾听不够
追问的四个常见错误
有关行为的问题需要达到一场面试所有问题的一半以上，才能够收集足够多的信息，帮助判断
追问技巧一：关注行为，多问“行动（A）”
追问技巧二：考察本人，多问“你”
（1）不要轻易地向应聘者提出“请介绍一下你的经历”的问题
（2）面试官要知道何时可以停止追问
（3）针对极端应聘者，采用有针对性的面试方式
三方面开展
尝试一个“三分钟”技巧。应聘者每次回答问题的时间不要超过三分钟，超过三分钟面试官就要提醒自己
追问技巧三：讲我所需，勤控场
应聘者不能只是某一个素质项有成功经验，而是要所有素质项都有成功经验
追问技巧四：选择优秀，全过关
追问的四大技巧
关键句式 = 关键行为 + 预期效果
追问行为的关键句式
测评佐证矩阵
性格测评结果体现的是应聘者的自我认知，基于面试中提问与追问的评价是面试官的判断，两者可以相互佐证
用性格测评防止过度主观
第6章没有追问就没有真相
招错人的成本构成
不专业的面试官正在毁掉你的招聘
精准选人不是知识而是能力
首先，找到候选金牌面试官
其次，学习先进的精准选人理念，掌握精准选人的工具和方法
再次，学会使用人才画像卡
第一步：接受并完成金牌面试官培训
第二步：参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技巧，练习通过提问考核应聘者素质项的技能
第三步：参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以主导整个面试过程的能力
第四步：作为主面试官主导三次正式面试
第五步：正式认证
最后，开展金牌面试官认证
金牌面试官认证评价表
金牌面试官需要专门的训练
拿起人才画像卡，放下岗位说明书
通过精准提问和深度追问，挖掘出应聘者待考察素质项的行为信息
面试评价对照表
素质高中低区分标准
素质评价组合表
区分素质高中低
指企业每次引进新的人员，在符合考察要求的基础上，还要确保至少比现有同级20%的人员优秀，关键岗位要不低于现有同级50%人员的水平，这样才能保障团队整体水平是处于不断上升的
新进员工能力水平示例
把握底线标准
直觉验证十问：有七个及以上答案为“是”，则可以判断“通过”
用好直觉验证
通过加试更加充分地了解应聘者，或者让其他面试官参与评估，帮助判断
面试中疑问处理方式
通过加试，依然无法做出明确判断，或存在较大争议的，我们建议放弃。或者，多个面试官录用意见无法达成一致，由参与面试人员中职务最高且面试经验较为丰富的面试官最终决定。
对难做判断的加试
素质判断四大方法
选人决策流程图：原则在意见不一致的情况下，只重复两次讨论，太多无意义
做好选人决策
不要将选人机会让与他人
成为最高境界的面试官
管理者都要成为金牌面试官
金牌面试官需要专门培养
第7章成为金牌面试官
《人才画像》图解
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