【第四版】软考高项-第8章项目整合管理

2026-01-14 17:49:12   48  举报

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项目整合管理是高级信息系统项目管理师软考中的一章内容，涵盖了项目整合的基本概念、工具和方法。本章介绍了项目整合管理的重要性、项目整合管理的流程以及项目整合管理如何与其他知识领域相结合。在软考备考中，本章知识体系有助于考生掌握项目整合管理的基本技能和思维方式。

软考高项

项目整合管理

十大管理

作者其他创作

大纲/内容

8.1、管理基础

8.1.1、执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。 项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

1、过程层面执行整合

项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建）

2、认知层面执行整合

3、背景层面执行整合

8.1.2、整合的复杂性

项目的复杂性来源千组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

复杂性的含义

1、包含多个部分；

2、不同部分之间存在一系列关联；

3、不同部分之间的动态交互作用；

4、这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。

8.1.3、管理新实践

1、使用信息化工具

2、使用可视化管理工具

3、项目知识管理

4、项目经理在项目以外的职责

5、混合型方法

8.1.4、项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件

1、项目管理计划

2、项目文件。

表 8-1

8.2、项目整合管理过程

8.2.1、过程概述

1、制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

2、制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划

3、指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更

4、管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

5、监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

6、实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通

7、结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动

8.2.2、裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：

8.2.3、敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成 员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围， 并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成 员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

8.3、制定项目章程

定义

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

作用

1、明确项目与组织战略目标之间的直接联系； 2、确立项目的正式地位； 3、展示组织对项目的承诺。 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

含义

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容 。

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 (PMO) 、项目组合治理委员会主席或其授权代表。 项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

8.3.1、输入

1、立项管理文件

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。 由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。 虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

2、协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 (SLA) 、协议书、意 向书、口头协议或其他书面协议 为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3、事业环境因素

政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）； 法律法规要求和相关制约因素； 市场条件； 组织文化和氛围； 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）； 干系人的期望和风险临界值等。

4、组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序； 项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）； 监督和报告的方法； 模板（如项目章程模板）； 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。

8.3.2、工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

头脑风暴

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。 制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

焦点小组

召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

访谈

通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

3、人际关系于团队技能

冲突管理

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

会议管理 

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4、会议

8.3.3、输出

1、项目章程

定义：项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

内容

1、项目目的； 2、可测量的项目目标和相关的成功标准； 3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果； 4、整体项目风险； 5、总体里程碑进度计划； 6、预先批准的财务资源； 7、关键干系入名单； 8、项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）； 9、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）； 10、委派的项目经理及其职责和职权； 11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

作用

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

2、假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目章程过程的数据流向图

图 8-1

8.4、制定项目管理计划

定义

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为 份综合项目管理计划的过程。

作用

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

特点

项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决千于具体项目的要求。

项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。 但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

8.4.1、输入

1、项目章程

2、其他知识领域规划过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和 基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理 划的相应更新。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

8.4.2、工具与技术

1、专家判断

2、数据收集

头脑风暴

核对单

很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。

核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。

焦点小组

召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

访谈

用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3、人际关系于团队技能

冲突管理

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

会议管理

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4、会议

子主题

8.4.3、输出

项目管理计划

定义

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准， 以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

子管理计划

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、 资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

基准

范围基准、进度基准和成本基准。

其他组件

项目管理计划过程生成的组件会因项目而异。 通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准 、项目生命周期、开发方法、管理审查

制订项目管理计划的数据流向图

8.5、指导和管理项目工作

定义

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用

要作用是：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

工作内容

执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。 指导与管理项目工作需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。 指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

8.5.1、输入

1、项目管理计划

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

2、项目文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

风险报告

里程碑清单

项目进度计划

项目沟通记录

经验教训登记册

变更日志

3、批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求， 必要时需要经变更控制委员会 (Change Control Board, CCB) 审查和批准。

经CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施

变更控制委员会(Change Control Board, CCB）

CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。

CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

4、事业环境因素

5、组织过程资产

8.5.2、工具与技术

1、专家判断

2、项目管理信息系统

项目管理信息系统给项目提供了 IT 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配 置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支 持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

3、会议

一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

8.5.3、输出

1、可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第 一个版本，就应该执行变更控制。 用配置管理工具和程序来支待对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

2、工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。

3、问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。

主要内容

1、问题类型； 2、问题提出者和提出时间； 3、问题描述； 4、问题优先级； 5、解决问题负责入； 6、目标解决日期； 7、问题状态； 8、最终解决情况等

作为指导与管理项目作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生间题 。 在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

4、变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

一般包括

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 • 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 • 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。 • 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

5、项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。

6、项目文件（更新）

• 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。 • 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。 • 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。 • 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。 • 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。 • 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

7、组织过程资产（更新）

可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。

指导与管理项目工作过程的数据流向图

8.6、管理项目知识

定义

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

作用

1、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果； 2、使当前项目创造的知识可用千支持组织运营和未来的项目或阶段

8.6.1、输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。 • 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。 • 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。 • 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识

3、可交付成果

可交付成果是在某 过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。

4、事业环境因素

5、组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序

人事管理制度

组织对沟通的要求

正式的知识分享和信息分享程序

经验教训登记册

8.6.2、工具与技术

1、专家判断

2、知识管理

知识管理工具 和技术将员工联系起来，使他们能够 作生成新知识，分享隐性知识， 以及集成不同团队成员所拥有的知识。

主要包括

1、人际交往，包括非正式的社交和在线社交 可以进行开放式提问的在线论坛有助于与家进行知识分享对话； 2、实践社区和特别兴趣小组； 3、会议 ，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议； 4、工作跟随和跟随指导； 5、讨论论坛，如焦点小组； 6、知识分享活动，如专题讲座和会议； 7、研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议； 8、讲故事； 9、创造力和创意管理技术； 10、知识展会和茶座； 11、交互式培训等。

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。 通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

3、信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

主要包括

1、编撰显性知识的方法； 2、经验教训登记册； 3、图书馆服务； 4、信息收集； 5、项目管理信息系统等。

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。 例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行。

4、人际关系团队技能

积极倾听

有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

引导

有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

领导力

可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

人际交往

可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

大局观

有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

8.6.3、输出

1、经验教训登记册

经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。

经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。 因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新

参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

2、项目管理计划（更新）

3、组织过程资产（更新）

图 8-4

8.7、监控项目工作

定义

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

作用

1、让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； 2、通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

监督

贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

待续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方

控制

包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注

1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；  2、定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 3、检查单个项目风险的状态； 4、在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况； 5、为状态报告、进展测量和预测提供信息； 6、做出预测，以更新当前的成本与进度信息； 7、监督已批准变更的实施情况； 8、如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态； 9、确保项目与商业需求保待一致等。

8.7.1、输入

1、项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。

2、项目文件

3、工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。 通过这种比较可以了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关千范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。 项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。

4、协议

5、事业环境因素

包括：项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施（如现有设施、设备、组 织通信渠道）；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。

6、组织过程资产

主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法；问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。

8.7.2、工具与技术

1、专家判断

2、数据分析

备选方案分析

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析

有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

挣值分析

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

根本原因分析

关注识别问题的主要原因 它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

趋势分析

根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。 应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目闭队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析

成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测 指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析， 以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合的预防或纠正措施

3、决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

4、会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。

8.7.3、输出

1、工作绩效报告

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。 根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。 工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。 也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

2、变更请求

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 • 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 • 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

3、项目管理计划（更新）

4、项目文件（更新）

• 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。 • 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。 • 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。 • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。 • 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

图 8-5

8.8、实施整体变更控制

定义

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

作用

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。 如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

要求

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任 项目管理计划组件或任一项目文件。 在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。 应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。

变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

8.8.1、输入

1、项目管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

2、项目文件

• 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。 • 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。 • 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

3、工作绩效报告

4、变更请求

项目执行中很多过程都会输出变更请求。 变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。 变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。

对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。 这种变更应由 CCB (如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

5、事业环境因素

6、组织过程资产

8.8.2、工具与技术

1、专家判断

2、变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

配置控制和变更控制的关注点不同

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范； 而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括

• 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。 • 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。 • 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文所规定的功能要求都已实现。

变更控制工具还需要支待的变更管理活动包括：

• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。 • 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。 • 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。 • 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

3、数据分析

• 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。 • 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4、决策

投票

投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

独裁型决策制定

采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析

该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5、会议

于CCB 一起召开变更控制会。

CCB 也可以审查配置管理活动

8.8.3、输出

1、批准的变更请求

2、项目管理计划（更新）

3、项目文件（更新）

图 8-6

8.9、结束项目或阶段

定义

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

作用

1、存档项目或阶段信息，完成计划的工作； 2、释放组织团队资源以展开新的工作。 仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展

需要完成的工作

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动； • 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动； • 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、 管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动； • 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动； • 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门； • 测量干系人的满意程度等。

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因 。 为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

8.9.1、输入

1、项目章程

2、项目管理计划

3、项目文件

4、验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。 对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

5、立项管理文件

• 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。 • 项目评估报告：概述了项目的目标效益。

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

6、协议

7、采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。

有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录

这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

8、组织过程资产

8.9.2、工具与技术

1、专家判断

2、数据分析

• 文件分析 ：评估现有文件有助千总结经 验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

• 回归分析：该技术分析作用千项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

• 趋势分析：可用千确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整

• 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3、会议

8.9.3、输出

1、项目文件（更新）

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。

特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息

最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系入参与，以及其 他项目管理过程等相关信息。

2、最终产品、服务或成果

把项目交付的最终产品、服务或成果（对千阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。

3、项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：

1、项目或阶段的概述； 2、范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据； 3、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因； 4、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等； 5、最终产品、服务或成果的确认信息的总结； 6、进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况； 7、关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； 8、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

4、组织过程资产（更新）

项目文件

运营和支持文件

项目或阶段收尾文件

经验教训知识库

图 8-7