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软考高项第十章进度管理思维导图，必背知识点，高频考点，高分手册

2026-03-12 17:29:05   0  举报

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AI智能生成

在软考高级项目管理师（高项）资格认证的第十章进度管理中，掌握核心知识点是通过考试的关键。进度管理章节通常涵盖了项目时间管理的全过程，包括计划制定、进度安排、监控以及调整等。必背知识点涉及活动定义、活动排序、资源估算、活动历时估算、进度计划制定等关键过程组。高频考点如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），以及如何使用诸如甘特图和里程碑图等进度跟踪工具。此外，了解和识别潜在的进度风险，并制定应对措施同样是考试中的重点内容。

软考高项

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大纲/内容

总线索

定义

小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度计划等过程的联系非常密切，可以视为一个过程，可以由一个人在较短时间内完成。

项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。

项目的临时性：项目有明确的起点和终点。 时间的特殊性：不可倒退，容易衡量，人人平等。

项目范围管理过程

（1）规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。

本过程的主要作用是：如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

（2）定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。

本过程的主要作用是：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

（3）排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。

本过程的主要作用是：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

（4）估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。

本过程的主要作用是：确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

（5）制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。

本过程的主要作用是：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

（6）控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。

本过程的主要作用是：在整个项目期间保持对进度基准的维护。本项目在整个项目期间开展。

管理新实践

（1）具有未完成项的迭代型进度计划：基于适应型生命周期的滚动式规划进度计划的方法，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能。

（2）按需进行的进度计划：按需进行的进度计划方法不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务。

该方法适用于具有如下特征的项目： 一是在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目； 二是工作任务的规模或范围相对类似的项目； 三是可以按照规模或范围对任务进行组合的项目；

裁剪因素

（1）生命周期方法：哪种生命周期方法最适合制订详细的进度计划？

（2）资源可用性：影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？

（3）项目维度：项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比）如何影响预期的控制水平？

（4）技术支持：是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取？

敏捷与适应方法

（1）在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数(如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。

（2）要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

规划进度管理

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划(开发方法、范围管理计划) 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析） 3.会议

输出

1.进度管理计划

项目进度管理计划

项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

主要内容包括： （1）项目进度模型； （2）进度计划的发布和迭代长度； （3）准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备； （4）计量单位； （5）工作分解结构(WBS)； （6）项目进度模型维护； （7）控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 （8）绩效测量规则； （9）报告格式。

定义活动

ITTO

输入

1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准) 2.事业环境因素 3.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.分解 3.滚动式规则 4.会议

输出

1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.变更请求 5.项目管理计划(更新)(进度基准、成本基准）

滚动式规划

近期：对近期要完成的工作进行详细规划； 中期：渐进明细，从粗到细； 远期：对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划（规划包）

活动

通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动

活动与工作包的区别

（1）工作包：创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元。

（2）定义活动：为完成工作包而必须开展的工作。

（3）举例

里程碑清单

作用

（1）里程碑是项目中的重要时点或事件。

（2）里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

（3）里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。

意义

（1）计划：与项目整体目标一致，并分解为阶段性目标。

（2）控制：里程碑通常为强制约束，控制项目各阶段的目标实现。

（3）沟通：与管理层、干系人良好沟通。

（4）责任：明确规定了项目各方的责任义务。

（5）报告：简明、生动、通俗、实用。

活动清单与活动属性

（1）活动清单：包含项目所需的进展活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。

子主题

（2）活动属性：是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性随着项目进展情况演进并更新。

子主题

排列活动顺序

ITTO

输入

1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准) 2.项目文件(假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单) 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.紧前关系绘图法 2.箭线图法 3.确定和整合依赖关系 4.提前量和滞后量 5.项目管理信息系统

输出

1.项目进度网络图 2.项目文件( 更新)活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)

进度网络图

子主题

关键路径（CPM）（CriticalPathMethodology）：无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间。

活动之间存在的四种类型的依赖关系

①完成—开始的关系（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如：只有完成装配PC硬件(紧前活动),才能开始在PC上安装操作系统(紧后活动)。

②完成—完成的关系（FF）。只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如:只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。

③开始—开始的关系（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如：开始地基浇灌(紧前活动),才能开始混凝土的找平(紧后活动)。

④开始—完成的关系（SF）。只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如：只有启动新应付账款系统(紧前活动),才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)。

提前量与滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量； 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

四种依赖关系

子主题

估算活动持续时间

本过程的主要作用是：确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准) 2.项目文件(假设日志、风险登记册活动属性、活动清单、里程碑清单经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单) 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算 6.数据分析(备选方案分析、储备分析) 7.决策(投票) 8.会议

输出

1.持续时间估算 2.估算依据 3.项目文件(更新)(活动属性、假设日志、经验教训登记册)

估算持续时间步骤

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

①估算完成活动所需的工作量 ②估算出计划投入该活动的资源数量 ③结合项目日历和资源日历，估算活动持续时间

专家判断

估算活动持续时间过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；估算的专业知识；学科或应用知识。

类比估算法

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

参数估算法

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时，或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

子主题

计划评审技术PERT（三点估算法）

计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

在估算活动工期时考虑三种可能的情况： 乐观时间（TO）：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。最可能时间（TM）：正常情况下，完成某项工作的时间 悲观时间（TP）：最不利的情况下，完成某项工作的时间 标准差公式=（悲观-乐观）/6=（TP-TO）/6 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式： ①三角分布 期望工期=（乐观+悲观+最可能）/3=（TO+TP+TM）/3 ②贝塔分布（β）（源自传统PERT技术）， 期望工期=（乐观+悲观+4x最可能）/6=（TO+TP+4xTM）/6

估算持续时间时需要考虑的其他因素

包括：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励

制定进度计划

ITTO

输入

1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准) 2.项目文件（假设日志、风险登记册、活动属性、目进度网络图、估算依据持续时间估算、经验教训.资源需求、项目团队派工单、资源日历) 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具

1.进度网络分析 2.关键路径法 3.资源优化(资源平衡、资源平滑) 4.数据分析(假设情景分析、模拟) 5.提前量与滞后量进度压缩(赶工、快速跟进) 7.计划评审技术 8.项目管理信息系统 9.敏捷或适应型发布规划

输出

1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.变更请求 6.项目管理计划(更新)(进度管理计划、成本基准) 7.项目文件(更新)(活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册)

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用的图形方式包括：

（1）横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。

（2）里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

（3）项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”。

进度计划的三种层次的形式图

关键路径法

关键路径（CriticalPath）是项目中历时最长的那条路径，决定项目最短的完成时间，一个进度网络图中可能有多条关键路径，关键路径上的活动被称为关键活动，关键活动的工期之和就是项目的总工期。

总浮动时间（TF），又称作总时差，不延误总工期。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。

自由浮动时间（FF），又称作自由时差，不延误任何紧后活动。正常情况下，关键活动的自由浮动时间为零。

总时差为零的活动，自由时差肯定为零。 自由时差为零的活动，总时差不一定为零。

资源优化技术

（1）资源平衡

如果出现资源短缺，就需要进行资源平衡。如果各个时段所需资源数量起伏太大，就需要进行资源平衡。将稀缺资源从非关键路径重新分配到关键路径上。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是工期延长。

（2）资源平滑

每个活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内移动。资源平滑不会改变关键路径，工期也不会延迟。资源平滑可能无法实现所有资源的优化，类似我们小时候玩的滑动拼图玩具。

度压缩的两大方法

（1）赶工。是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

（2）快速跟进。是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

赶工VS快速跟进

（1）赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适。（2）快速跟进：改变活动逻辑关系，增大项目风险。

工具与技术

（1）假设情景分析

（1）假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样?”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

(2)模拟

(2)模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。

蒙特卡罗分析

（1）蒙特卡罗方法又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，是使用随机数来解决很多计算问题的方法。

（2）用事件发生的“频率”来决定事件的“概率”。

（3）具体定义是：在广场上画一个边长一米的正方形，在正方形内部随意用粉笔画一个不规则的图形，现在要计算这个不规则图形的面积，蒙特卡罗(MonteCarlo)方法告诉我们，均匀的向该正方形内撒N(N是一个很大的自然数)个黄豆，随后数数有多少个黄豆在这个不规则几何形状内部，比如说有M个，那么，这个奇怪图形的面积与正方形的面积之比便近似于M/N，N越大，算出来的值便越精确。

控制进度

本过程的主要作用是：在整个项目期间保持对进度基准的维护。本项目在整个项目期间开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划(进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准) 2.项目文件(项目进度计划、资源日历、项目日历、进度数据、经验教训登记册) 3.工作绩效数据 4.组织过程资产

工具

1.数据分析(挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析) 2.关键路径法 3.项目管理信息系统 4.资源优化 5.提前量和滞后量 6.进度压缩

输出

1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新)(进度管理计划、成本基准、进度基准、绩效测量基准) 5.项目文件(更新)(假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册)

压缩工期的方法

①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。