软考高项第八章整合管理思维导图，必背考点，高频考点覆盖，高分手册思维导图模板

总线索

整合管理概念

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和 项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质， 项目整合管理贯穿项目始终。

各个子过程定义

制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组 织资源的文件。

1.制定项目章程的作用 项目章程是一个文件，这个文件类似于尚方宝剑，从今天开始，你就是本项目的 项目经理了，本项目的所有资源由你调配，你将带着项目朝着目标前进。

本过程的主要作用

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

确立项目的正式地位

展示组织对项目的承诺

制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们 整合为一份综合项目管理计划。

本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定 的工作，并实施已批准变更。

指导与管理项目工作的作用 本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的 可能性。

管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学 习。

管理项目知识的作用

（1）利用已有的组织知识来创造或改进项目成果

（2）使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确 定的绩效目标。

本过程的主要作用：

本过程的主要作用： (1)让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； (2)通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

本过程需要在整个项目期间开展

实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织 过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

本过程的主要作用：

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑 变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展

结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

本过程的主要作用：①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队 资源以展开新的工作。

执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并 掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项 目承担最终责任。

整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色

组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作

项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。

在三个层面上执行整合

过程层面：有些过程发生一次，有些过程反复发生，项目经理需要协调这些过程的关系。

认知层面：熟练运用人际关系技能和个人能力，掌握所有项目管理知识域。

背景层面：随着新技术不断的涌现，外部环境的变化，项目经理要认识项目 背景和这些新因素，利用好，获得项目成功。

整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

复杂性是项目的一种特征或属性，其含义包含：

包含多个部分

不同部分之间存在一系列关联

不同部分之间的动态交互作用

这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

整合管理的新趋势和新兴实践包括

使用信息化工具：借助工具整合大量的数据和信息；

使用可视化管理工具：能直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，提高 解决问题的能力；

项目知识管理：可以将项目中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失；

项目经理在项目以外的职责：参与管理层和 PMO 负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，更好的实现项目目标以及交付项目价值。并全面识别干系人，引导他们参与项目。

混合型方法：经实践检验的新方法不断地融入项目管理中。

裁剪考虑因素

项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？项目生命周期应包括哪些阶 段？

开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期 和开发方法？预测型或适应型方法是否适当？如果使用适应型方法，开发产品是该采 用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择？

管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？

知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？

变更：在项目中如何管理变更？

治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态 报告的要求是什么？

经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教 训是否适用于未来的项目？

效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或 阶段结束时？

敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下 放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营 造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的 身份参与整合管理。 如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合 作型方法就会更加有效。

整合管理的目标

项目整合管理的目标包括：①资源分配；②平衡竞争性需求；③研究各种备选方 法；④裁剪过程以实现项目目标；⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

制定项目章程

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。但是必须由发 起人签署发布。

本过程的主要作用

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

确立项目的正式地位

展示组织对项目的承诺

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.协议 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、焦 点小组、访谈） 3.人际关系与团队技能（冲 突管理、引导、会议管理） 4.会议

输出

1.项目章程 2.假设日志

项目章程的内容（苗人凤伸腿进财）

（1）项目目的

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准；

（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

（4）整体项目风险

（5）总体里程碑进度计划

（6）预先批准的财务资源

（7）关键干系人名单

（8）项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束)；

（9）项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)

（10）委派的项目经理及其职责和职权；

（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

制订项目管理计划

制订项目管理计划的作用

本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

ITTO

输入

1.项目章程 2.其他知识领域规划程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈） 3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） 4.会议

输出

1.项目管理计划（子管理计划、基准、其他组件)

基准的概念

（1）基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础。基准是一种 特殊版本的项目计划。

（2）项目三大基准∶范围基准、进度基准、成本基准。就是用来衡量项目管理绩 效好坏的衡量标准。

（3）项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施 整体变更控制过程批准后，才能变更

计划的通用属性

（1）计划是指导后续工作如何开展的指南。

（2）计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

（3）计划是滚动式编制的。

项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

项目管理计划组件主要包括：12 子管理计划+3 大基准+3 组件

（1）子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、 质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系 人参与计划。

（2）基准：范围基准、进度基准和成本基准。

（3）其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变 更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作的作用 本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的 可能性。

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件（需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、 项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志） 3.批准的变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议

输出

1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.问题日志 4.变更请求 （纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新） 5.项目管理计划(更新） 6.项目文件(更新)（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记 册、干系人登记册） 7.组织过程资产（更新）

工作绩效三大名词辨析

工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原 始观察结果和测量值

工作绩效信息

在监控过程中将工作绩效数据与计划等文件比较之后生成工作绩效信息，用于分 析项目执行情况与计划之间的偏差和产生偏差的原因。

工作绩效报告

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采 取行动或引起关注。

工作绩效数据产生于执行过程。

工作绩效信息和工作绩效报告产生于监控过程。

管理项目知识

管理项目知识的作用

（1）利用已有的组织知识来创造或改进项目成果

（2）使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件（资源分解结构、项目团队派工单、 供方选择标准、干系人登记册） 3.可交付成果 4.事业环境因素 5.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.知识管理 3.信息管理 4.人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）

输出

1.经验教训登记册 2. 项目管理计划 （更新) 3. 组织过程资产 （更新)

知识管理

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知 识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

知识管理工具和技术主要包括：

(1)人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话； (2)实践社区和特别兴趣小组； (3)会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议； (4)工作跟随和跟随指导； (5)讨论论坛，如焦点小组； (6)知识分享活动，如专题讲座和会议； (7)研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议； (8)讲故事； (9)创造力和创意管理技术； (10)知识展会和茶座； (11)交互式培训等

人际关系与团队技能

可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括： (1)积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。 (2)引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。 (3)领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。 (4)人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性 知识的分享创造条件。 (5)大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

监控项目工作

本过程的主要作用：

本过程的主要作用： (1)让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； (2)通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

本过程需要在整个项目期间开展

ITTO

输入

1.项目管理计划 2.项目文件（假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估 算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告） 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析） 3.决策 4.会议

输出

1.工作绩效报告 2.变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救） 3.项目管理计划（更新） 4.项目文件（更新）（成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。 投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

（1）一致同意。每个人都同意某个行动方案。 （2）大多数原则。获得群体中超过 50％人员的支持，就能做出决策。把参与决 策的小组人数定为奇数，防止因平局而无法达成决策。 （3）相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多 数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。

实施整体变更控制

本过程的主要作用：

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑 变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展

ITTO

输入

1.项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2.项目文件（需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据） 3.工作绩效报告 4.变更请求 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.变更控制工具 3.数据分析（备选方案分析、成本效益分析） 4.决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析） 5.会议

输出

1.批准的变更请求 2.项目管理计划（更新） 3.项目文件（更新）

变更控制委员会（CCB）的角色与职责

是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策

CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理 层的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构。

通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案

变更管理流程（牲畜论审，实奸评收）

新版 请审论茶 实监评收

变更申请

提出与接收变更申请

对变更的初审

变更方案论证

变更审查

CCB 审查

发出通知并实施

发出变更通知并组织实施

实施监控

变更实施的监控

效果评估

变更效果的评估

变更收尾

判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。变更请求一般包 括：

（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的 活动。

（2）预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

（3）缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

（4）更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容

项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括： （1）变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录 CCB 的角色和职责。 （2）配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持 项目产品的一致性和有效性。 （3）范围基准：提供项目和产品定义。 （4）进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。 （5）成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和 变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变 更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状 态、进行配置项核实与审计、识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更

结束项目或阶段

本过程的主要作用：

本过程的主要作用：①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队 资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件（假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日 志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告） 4.验收的可交付成果 5.立项管理文件（可行性研究报告、项目评估报告） 6.协议 7.采购文档

工具

1.专家判断 2.数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析） 3.会议

输出

1.项目文件（更新） 2.最终产品、服务或成果 3.项目最终报告 4.组织过程资产（更新）（项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库）

可交付成果的演变

可交付成果

整合管理：指导与管理项目工作

核实的可交付成果

质量管理：控制质量

验收的可交付成果

范围管理：确认范围

最终产品、服务或成果

整合管理：结束项目或阶段

结束项目或阶段

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括

①为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；

②为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；

③为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；

④为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动

⑤收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；

⑥测量干系人的满意程度等

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录 提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束 项目或阶段的工作。

项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效

①项目或阶段的概述； ②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据； ③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期 以及偏差原因； ④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等； ⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结； ⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现 效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况； ⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满 足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； ⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。