总线索
相关术语和定义
项目团队
是<font color="#a66930">执行项目工作，以实现项目目标的一组人员</font>，由<font color="#4669ea">为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成</font>。<br><br>项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。<br>
项目管理团队(Project Management Team)
是直接参与<font color="#a66930">项目管理活动</font>的项目团队成员，<font color="#a66930">负责项目管理和领导活动</font>，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、<br>控制和收尾。<br>项目管理团队也称为<font color="#4669ea">核心团队或领导团队</font>。对于小型项目，项目管理职责<font color="#4669ea">可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担</font>。
《GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语》
项目经理
是<font color="#a66930">由执行组织委派</font>，<font color="#a66930">领导项目团队实现项目目标的个人</font>，<font color="#4669ea">既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者</font>
领导与管理
领导者(Leader)
工作主要涉及三个方面：
①确定方向；②统一思想；③激励和鼓舞。
领导者<font color="#a66930">设定目标</font>
<font color="#4669ea">尊重和信任</font>，是有效领导力的关键要素
管理者(Manager）
<font color="#4669ea">被组织赋予职位和权力</font>，负责某件事情的管理或实现某个目标。
管理者<font color="#a66930">率众实现目标</font>
主要关心<font color="#a66930">持续不断地为干系人创造他们所期望的成果</font>。
项目经理权力的五种来源
<font color="#a66930">职位权力：</font>来源于管理者在组织中的职位和职权。
<font color="#a66930">惩罚权力：</font>使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
<font color="#a66930">奖励权力：</font>给予下属奖励的能力。
<font color="#a66930">专家权力：</font>来源于个人的专业技能。
<font color="#a66930">参照权力：</font>由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
<font color="#a66930">职位权力、惩罚权力、奖励权力</font>来自于<font color="#4669ea">组织的授权</font>。<font color="#a66930">专家权力和参照权力</font>来自于<font color="#4669ea">管理者自身</font>。<br>项目经理<font color="#4669ea">更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力</font>，尽量<font color="#4669ea">避免使用惩罚权力</font>。<br>
冲突和竞争
①冲突
是指两个或两个以上的社会单元<font color="#a66930">在目标上互不相容或互相排斥</font>，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的的或行为上的矛盾。<font color="#a66930">冲突不一定是有害的</font>，<font color="#4669ea">“一团和气”的集体不一定是一个高效率的</font>
②竞争
双方<font color="#a66930">具有同一个目标</font>，不需要发生势不两立的争夺。
团队发展5阶段
形成阶段
一个个的<font color="#a66930">个体成员转变为团队成员</font>，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
震荡阶段
团队成员开始执行分配的项目任务<font color="#a66930">，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破</font>。<font color="#4669ea">个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力</font>。
规范阶段
经过一定时间的磨合，<font color="#a66930">团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队</font>，团队成员<font color="#a66930">开始相互信任</font>，<font color="#a66930">项目经理能够得到团队的认可</font>。
发挥阶段
随着相互之间的配合默契和<font color="#a66930">对项目经理的信任加强</font>。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。<font color="#4669ea">这时集体荣誉感非常强，常以第一称谓称呼团队，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉</font>。
解散阶段
所有工作完成后，<font color="#a66930">项目结束，团队解散</font>。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，<font color="#a66930">团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见</font>。<font color="#4669ea">如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段</font>。
子主题
激励理论——马斯洛需求层次理论
<font color="#a66a30">①生理需求</font>：对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施：<font color="#4669ea">员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金</font>等。
<font color="#a66a30">②安全需求</font>：包括<font color="#4669ea">对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁疾病等的需求。常见的激励措施</font>：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
③<font color="#a66a30">社会交往的需求</font>：包括<font color="#4669ea">对友谊、爱情以及隶属关系的需求</font>。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
<font color="#a66a30">④受尊重的需求</font>：包括<font color="#4669ea">自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己</font>。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
<font color="#a66a30">⑤自我实现的需求</font>：<font color="#a66a30">实现自己的潜力</font>，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。常见的激励措施是：<font color="#a66a30">给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等</font>。
X理论注重满足员工的<font color="#a66a30">生理需求和安全需求</font>。
激励理论——麦格雷戈X、Y理论
X理论(性本恶）
①人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；<br>②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；<br>③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥安于现状，没有创造性；<br>④人们通常容易受骗，易受人煽动；<br>⑤人们天生反对改革；<br>⑥人的工作动机就是为了获得经济报酬。<br>
Y理论(性本善）
①人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感；<br>②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；<br>③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；<br>④大多数人具有一定的想象力和创造力；<br>⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
Y理论认为激励<font color="#a66a30">在需求的各个层次上都起作用</font>。
激励理论——赫茨伯格双因素理论
<font color="#4669ea">①保健因素（外在因素）</font>：与<font color="#4669ea">工作环境或条件有关</font>的，能<font color="#a66a30">防止人们产生不满意感的一类因素</font>。包括：工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。因素不健全，会不满。因素健全，只能消除不满，却无法增加满意感。
<font color="#4669ea">②激励因素（内在因素）</font>：与<font color="#4669ea">员工的工作本身或工作内容有关</font>的，能<font color="#a66a30">促使人们产生工作满意感的一类因素</font>，是<font color="#4669ea">高层次的需要</font>。包括：成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。因素缺乏，没进取心。因素健全，内心激励，产生满意感。
激励理论——佛罗姆期望理论
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论认为，一个目标对人的<font color="#a66a30">激励程度受2个因素影响</font>。<font color="#a66a30">①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断</font>。<font color="#a66a30">②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计</font>。
期望理论认为：<font color="#a66a30">激发力量=目标效价×期望值，</font>当人们有需要，又有达到这个需要的可能时，其积极性才高。
项目资源管理过程
<font color="#4669ea">（1）规划资源管理</font>：定义<font color="#a66a30">如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源</font>。
本过程的主要作用是:<font color="#a66a30">根据项目类型和复杂程度</font><font color="#4669ea">确定适用于项目资源的</font><font color="#a66a30">管理方法和管理程度</font>。本过程<font color="#4669ea">仅开展一次或仅在项目的预定义点开展</font>。
<font color="#4669ea">（2）估算活动资源</font>：<font color="#a66a30">估算执行项目所需的团队资源</font>，材料、设备和用品的类型和数量。
本过程的主要作用是:<font color="#a66a30">明确完成项目所需的资源种类、数量和特性</font>。本过程应<font color="#4669ea">根据需要在整个项目期间定期开展</font>。<br>
<font color="#4669ea">（3）获取资源</font>：<font color="#a66a30">获取项目所需</font>的<font color="#4669ea">团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源</font>。
本过程的主要作用是:<br>①<font color="#4669ea">概述和指导</font><font color="#a66a30">资源的选择</font>；<br>②<font color="#a66a30">将选择的资源</font><font color="#4669ea">分配给相应的活动</font>。<br>
<font color="#4669ea">（4）建设团队</font>：<font color="#a66a30">提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高绩效</font>。
本过程的主要作用是：<font color="#a66a30">改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效</font>。本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。<br>
<font color="#4669ea">（5）管理团队</font>：管理<font color="#a66a30">跟踪团队成员工作表现，提供反馈</font>，<font color="#a66a30">解决问题</font>并<font color="#a66a30">管理团队变更</font>，以<font color="#4669ea">优化项目绩效</font>。
本过程的主要作用是：<font color="#a66a30">影响团队行为、管理冲突以及解决问题</font>。本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。
<font color="#4669ea">（6）控制资源</font>：<font color="#a66a30">确保按计划为项目分配实物资源</font>，以及<font color="#4669ea">根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施</font>。
本过程的主要作用是：<br>①<font color="#a66a30">确保所分配的资源</font><font color="#4669ea">适时、适地</font><font color="#a66a30">可用于项目</font>。②资源<font color="#a66a30">在不再需要时被释放</font>。<br>本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。<br>
管理新实践
现代的项目资源管理方法致力于优化资源使用。项目管理风格从原来的以命令和控制为主，逐渐转向更加协作和相互支持的管理方式。项目资源管理的趋势和新实践包括：
<font color="#a66a30">（1）资源管理方法。</font>过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了很多新的方法，比如精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论等。项目经理应确定组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
<font color="#a66a30">（2）情商（EI）</font>。项目经理应提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
<font color="#a66a30">（3）自组织团队</font>。随着敏捷或适应型方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无须集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能实际上不称为“项目经理”）这一角色主要是为团队创造环境，支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专业人才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
（<font color="#a66a30">4）虚拟团队/分布式团队。</font>项目全球化推动了虚拟团队需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。
裁剪考虑因素
由于每个项目都是独特的，项目经理可以根据需要对项目资源管理过程进行裁剪。裁剪时应考虑的因素包括：
<font color="#a66a30">（1）多元化</font>：团队的多元化背景是什么？
<font color="#a66a30">（2）物理位置</font>：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
<font color="#a66a30">（3）行业特定资源</font>：所在行业需要哪些特殊资源？
<font color="#a66a30">（4）团队成员的获得</font>：如何获得项目团队成员？项目团队成员是全职还是兼职？
<font color="#a66a30">（5）团队管理</font>：如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
<font color="#a66a30">（6）生命周期方法</font>：项目采用哪些生命周期方法？
敏捷与适应方法
对于易变性高的项目，更适合采用能够<font color="#a66a30">最大限度地集中和协作的团队结构形式</font>。协作旨在提高生产率和促进创新问题的解决，<font color="#a66a30">协作型团队</font>可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享，同时可以灵活地分配工作。
虽然协作型团队也适用于其他项目环境，但更适合于易变性高且快速变化的项目，因为在这种环境下可用更少的时间实现任务分配和决策。对于易变性高的项目，对实物和人力资源规划具有较高的不可预测性。在这些环境中，<font color="#a66a30">快速供应协议和精益方法对控制成本和实现进度非常重要</font>。
规划质量管理
本过程的主要作用是:<font color="#a66a30">根据项目类型和复杂程度</font><font color="#4669ea">确定适用于项目资源的</font><font color="#a66a30">管理方法和管理程度</font>。本过程<font color="#4669ea">仅开展一次或仅在项目的预定义点开展</font>。
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">资源管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">团队章程、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、经验教训登记册</font>)<br>3.事业环境因素<br>4.组织过程资产<br>
工具
1.专家判断<br>2.数据表现(<font color="#4669ea">层级型、矩阵型、文本型</font>)<br>3.组织理论<br>4.会议<br>
输出
<font color="#a66a30">1.资源管理计划<br>2.团队章程</font><br>3.项目文件(更新)(<font color="#4669ea">假设日志、风险登记册</font>)<br>
资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于<font color="#a66a30">如何分类、分配、管理和释放项目资源</font>的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为<font color="#a66a30">团队管理计划</font>和<font color="#a66a30">实物资源管理计划</font>。资源管理计划的内容主要包括：
<font color="#a66a30">质量管理计划内容一般包括</font>：
(1)识别资源
(2)获取资源
(3)角色与职责
(4)项目组织图
(5)项目团队资源管理
(6)培训
(7)团队建设
(8)资源控制
(9)认可计划
团队章程
团队章程是<font color="#a66a30">为团队创建团队价值观、共识</font>和<font color="#a66a30">工作指南</font>的文件。<br>
团队章程包括：<font color="#a66a30">团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南</font>和<font color="#a66a30">团队共识</font>。
（1）团队章程<font color="#a66a30">对项目团队成员的可接受行为</font><font color="#4669ea">确定了明确的期望</font>，<font color="#a66a30">尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力</font>。
（2）由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，<font color="#a66a30">所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则</font>。
（3）可<font color="#4669ea">定期审查和更新团队章程</font>，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
数据表现
数据表现<font color="#a66a30">有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责</font>。大多数格式属于<font color="#a66a30">层级型、矩阵型</font>或<font color="#a66a30">文本型</font>。
（1）层级型
层级型：可<font color="#4669ea">采用传统的组织结构图</font>，<font color="#a66a30">自上而下地显示各种职位及其相互关系</font>。
子主题
<font color="#4669ea">①工作分解结构(WBS)</font>：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
<font color="#4669ea">②组织分解结构(OBS)</font>：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
<font color="#4669ea">③资源分解结构（RBS）</font>：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。
<font color="#4669ea">4.风险分解结构（RBS）</font>
RACI矩阵
（1）<font color="#4669ea">RACI矩阵</font>是<font color="#a66a30">职责分配矩阵（RAM）的一个特例</font>
估算活动资源
本过程的主要作用是:<font color="#a66a30">明确完成项目所需的资源种类、数量和特性</font>。本过程应<font color="#4669ea">根据需要在整个项目期间定期开展</font>。<br>
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">范围基准、源管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、成本估算、资源日历</font>)<br>3.事业环境因素<br>4.组织过程资产<br>
工具
1.专家判断<br>2.自下而上估算<br>3.类比估算<br>4.参数估算<br>5.数据分析(<font color="#4669ea">备选方案分析</font>)<br>6.项目管理信息系统<br>7.会议<br>
输出
<font color="#a66a30">1.资源需求<br>2.估算依据<br>3.资源分解结构</font><br>4.项目文件(更新)(<font color="#4669ea">假设日志、活动属性、经验教训登记册</font>)<br>
资源分解结构
资源分解结构是<font color="#4669ea">资源</font>依<font color="#a66a30">类别和类型</font>的层级展现，<font color="#4669ea">资源类别包括</font>（但不限于）<font color="#a66a30">人力、材料、设备和用品</font>，<font color="#4669ea">资源类型</font>则包括<font color="#a66a30">技能水平、要求证书、等级水平</font>或<font color="#a66a30">适用于项目的其他类型</font>。<br>
获取资源
本过程的主要作用是:<br>①<font color="#4669ea">概述和指导</font><font color="#a66a30">资源的选择</font>；<br>②<font color="#a66a30">将选择的资源</font><font color="#4669ea">分配给相应的活动</font>。<br>
项目所需资源可能来自项目执行组织的<font color="#a66a30">内部</font>或<font color="#a66a30">外部</font>。<font color="#4669ea">内部资源</font>由<font color="#a66a30">职能经理或资源经理负责获取（分配）</font>，<font color="#4669ea">外部资源</font>则<font color="#a66a30">通过采购过程获得</font>。
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">资源管理计划、成本基准、采购管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">项目进度计划、资源需求、干系人登记册</font>)<br>3.事业环境因素<br>4.组织过程资产<br>
工具
1.决策(<font color="#4669ea">多标准决策分析</font>)<br>2.人际关系与团队技能(<font color="#4669ea">谈判</font>)<br><font color="#a66a30">3.预分派<br>4.虚拟团队</font><br>
输出
<font color="#a66a30">1.物质资源分派单<br>2.项目团队派工单<br>3.资源日历</font><br>4.变更请求<br>5.项目管理计划(更新) (<font color="#4669ea">资源管理计划、成本基准</font>)<br>6.项目文件(更新)(<font color="#4669ea">经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、干系人登记册</font>)<br>7.事业环境因素(更新)<br>8.组织过程资产(更新)<br>
虚拟团队概念
虚拟团队可定义为<font color="#a66a30">具有共同目标</font>，在完成角色任务的过程中<font color="#a66a30">很少或没有时间面对面工作的一群人</font>。
<font color="#4669ea">现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)</font>使虚拟团队成为可行。
虚拟团队模式使人们有可能：
（1）在组织内部<font color="#a66a30">地处不同地理位置</font>的员工之间组建团队；
（2）为项目团队增加特殊技能，即使<font color="#a66a30">相应的专家不在同一地理区域</font>；<br>
（3）将<font color="#a66a30">在家办公的员工</font>纳入团队；
（4）在<font color="#a66a30">工作班次、工作小时或工作日不同的员工</font>之间组建团队；
（5）将<font color="#a66a30">行动不便者或残疾人</font>纳入团队；
（6）执行那些<font color="#a66a30">原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目</font>；
（7）<font color="#a66a30">节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支</font>等。
在虚拟团队的环境中，<font color="#a66a30">沟通规划变得日益重要</font>。可能<font color="#4669ea">需要花更多时间来设定明确的期望</font>。促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
虚拟团队优势和挑战
虚拟团队的优势：<font color="#a66a30">能够利用不在同一地理区域的专家的专业技术；将在家办公的员工纳入团队</font>；以及<font color="#a66a30">将行动不便者或残疾人纳入团队</font>。使用更多技术<font color="#a66a30">熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用</font>，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
<font color="#4669ea">虚拟团队管理面临的挑战</font>：<font color="#a66a30">主要在于沟通</font>，包括<font color="#a66a30">团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率</font>，以及<font color="#a66a30">可能存在时区和文化差异等</font>问题。
资源日历
识别了<font color="#a66a30">每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期</font>。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。<font color="#4669ea">资源日历还规定了</font>在<font color="#a66a30">项目期间确定的团队</font>和<font color="#a66a30">实物资源何时可用、可用多久</font>。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和(或)技能水平以及不同地理位置等属性。
决策
适用于获取资源过程的决策技术是<font color="#a66a30">多标准决策分析</font>。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。<font color="#a66a30">使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分</font>(例如，在内部和外部团队资源之间进行选择)。根据标准的相对重要性对标准进行加权，<font color="#a66a30">加权值可能因资源类型的不同而发生变化</font>。可使用的选择标准包括：<font color="#4669ea">可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素</font>。
预分派
<font color="#a66a30">预分派指事先确定项目的实物或团队资源</font>，在如下情况时可采用预分派：①在<font color="#a66a30">竟标过程中承诺分派特定人员进行项目工作</font>；②项目取决于<font color="#a66a30">特定人员的专有技能</font>；③在完成资源管理计划的前期工作之前，<font color="#a66a30">制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作</font>。
建设团队
本过程的主要作用是：<font color="#a66a30">改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效</font>。本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。<br>
项目所需资源可能来自项目执行组织的<font color="#a66a30">内部</font>或<font color="#a66a30">外部</font>。<font color="#4669ea">内部资源</font>由<font color="#a66a30">职能经理或资源经理负责获取（分配）</font>，<font color="#4669ea">外部资源</font>则<font color="#a66a30">通过采购过程获得</font>。
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">资源管理计划、成本基准、采购管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">项目进度计划、资源需求、干系人登记册</font>)<br>3.事业环境因素<br>4.组织过程资产<br>
工具
1.集中办公<br>2.虚拟团队<br>3.沟通技术<br>4.人际关系与团队技能(<font color="#4669ea">冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设</font>)<br>5.认可与奖励<br>6.培训<br>7.个人和团队评估<br>8.会议<br>
输出
1.团队绩效评价<br>2.变更请求<br>3.项目管理计划(更新)<br>4.项目文件(更新)<br>(<font color="#4669ea">经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程</font>)<br>5.事业环境因素(更新)<br>6.组织过程资产(更新)<br>
实现团队高效运行的行为
可实现团队的高效运行的行为有：<br><font color="#a66a30">①使用开放与有效的沟通；<br>②创造团队建设机遇；<br>③建立团队成员间的信任；<br>④以建设性方式管理冲突；<br>⑤鼓励合作型的问题解决方法；<br>⑥鼓励合作型的决策方法等。</font>
建设项目团队<font color="#a66a30">四个目标</font>
①<font color="#a66a30">提高</font>团队成员的<font color="#a66a30">知识和技能</font>。
②提高团队成员之间的<font color="#a66a30">信任和认同感</font>。
③创建富有生气、凝聚力和协作性的<font color="#a66a30">团队文化</font>。
④提高团队<font color="#a66a30">参与决策的能力</font>。
集中办公
集中办公是指<font color="#a66a30">把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力</font>。集中办公既可以是<font color="#4669ea">临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目</font>。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
团队绩效评价
随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行<font color="#4669ea">正式或非正式的评价</font>。
评价团队有效性的指标可包括：<font color="#a66a30">①个人技能的改进</font>，使成员更有效地完成工作任务；<font color="#a66a30">②团队能力的改进</font>，从而使团队成员更好地开展工作；<font color="#a66a30">③团队成员离职率的降低</font>；<font color="#a66a30">④团队凝聚力的加强</font>，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
管理团队
本过程的主要作用是：<font color="#a66a30">影响团队行为、管理冲突以及解决问题</font>。本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">资源管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">团队章程、问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单</font>)<br>3.工作绩效报告<br>4.团队绩效评价<br>5.事业环境因素<br>6.组织过程资产<br>
工具
1.人际关系与团队技能(<font color="#4669ea">冲突管理、制定决策、情商、影响、领导力</font>)<br>2.项目管理信息系统<br>
输出
1.变更请求<br>2.项目管理计划(更新)(<font color="#4669ea">资源管理计划、进度基准、成本基准</font>)<br>3.项目文件(更新)(<font color="#4669ea">问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单</font>)<br>4.事业环境因素(更新)<br>
冲突管理
冲突也就是有<font color="#a66a30">关双方在观念和行为上的对立或对抗</font>，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。
冲突的来源
<font color="#a66a30">资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异等</font>。
（3）<font color="#a66a30">成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系</font>。同时，如果管理得当，<font color="#a66a30">意见分歧有利于提高创造力和改进决策</font>。
（4）传统的冲突观念
①冲突是麻烦制造者引起的
②是坏事
③应被避免
④必须被压制
（5）现代的冲突观念
①冲突是人和人之间不可避免的
②经常是有益的
③是变化带来的自然结果
④是能够被管理应被管理的事情
4.冲突解决方法
<font color="#a66a30">（1）撤退/回避</font>：从<font color="#a66a30">实际或潜在冲突中退出</font>，<font color="#4669ea">将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决</font>。
<font color="#a66a30">（2）缓和/包容</font>：<font color="#a66a30">强调一致而非差异</font>；为<font color="#a66a30">维持和谐与关系而退让一步</font>，考虑其他方的需要。
<font color="#a66a30">（3）妥协/调解</font>：为了<font color="#a66a30">暂时或部分解决冲突</font>，寻找能让各方都在<font color="#a66a30">一定程度上满意的方案</font>，但这种方法<font color="#a66a30">有时会导致“双输”局面</font>。
<font color="#a66a30">（4）强迫/命令</font>：<font color="#a66a30">以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点</font>；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，<font color="#a66a30">这种方法通常会导致“赢-输”局面</font>。
（<font color="#a66a30">5）合作/解决问题</font>：综合考虑不同的观点和意见，<font color="#a66a30">采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺</font>，<font color="#a66a30">这种方法可以带来双赢局面</font>。
控制资源
本过程的主要作用是：<br>①<font color="#a66a30">确保所分配的资源</font><font color="#4669ea">适时、适地</font><font color="#a66a30">可用于项目</font>。②资源<font color="#a66a30">在不再需要时被释放</font>。<br>本过程需要<font color="#4669ea">在整个项目期间开展</font>。<br>
ITTO
输入
1.项目管理计划(<font color="#4669ea">资源管理计划</font>)<br>2.项目文件(<font color="#4669ea">项目进度计划、问题日志、资源需求、资源分解结构、经验教训登记册，物质资源分配单、风险登记册</font>)<br>3.工作绩效数据(<font color="#4669ea">项目状态的数据</font>)<br>4.协议<br>5.组织过程资产<br>
工具
1.问题解决<br>2.数据分析(<font color="#4669ea">备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析</font>)<br>3.人际关系与团队技能(<font color="#4669ea">谈判、影响力</font>)<br>4.项目管理信息系统<br>
输出
1.工作绩效信息<br>2.变更请求<br>3.项目管理计划(更新)(<font color="#4669ea">资源管理计划、进度基准、成本基准</font>)<br>4.项目文件(更新)(<font color="#4669ea">假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册</font>)<br>
控制资源关注点
<font color="#4669ea">控制资源</font>过程<font color="#a66a30">重点关注实物资源</font>，例如设备、材料、设施和基础设施。<font color="#4669ea">管理团队</font>过程<font color="#a66a30">重点关注人力资源</font>。
（1）<font color="#a66a30">监督</font>资源<font color="#a66a30">支出</font>；
（2）及时<font color="#a66a30">识别</font>和处理资源<font color="#a66a30">缺乏/剩余</font>情况；
（3）确保<font color="#a66a30">根据计划</font>和项目需求<font color="#a66a30">使用并释放</font>资源；
（4）<font color="#4669ea">出现资源相关问题时</font><font color="#a66a30">通知</font>相应<font color="#a66a30">干系人</font>；
（5）<font color="#a66a30">影响</font>可以导致资源使用<font color="#a66a30">变更的因素</font>；
（6）<font color="#a66a30">在变更实际发生时对其进行管理</font>等。
问题解决
项目经理解决问题的步骤：
<font color="#4669ea">(1)识别问题：</font>明确问题。
<font color="#4669ea">(2)定义问题：</font>将问题分解为可管理的小问题。
<font color="#4669ea">(3)调查</font>：收集数据。
<font color="#4669ea">(4)分析：</font>找出问题的根本原因。
<font color="#4669ea">(5)解决：</font>从众多解决方案中选择最合适的一个。
<font color="#4669ea">(6)检查解决方案：</font>确认是否已解决问题。
