

首页  思维导图  详情



软考高项第十六章采购管理思维导图，必背知识点，高频考点覆盖，助力高分

2026-03-23 15:21:46   0  举报





AI智能生成

第十六章采购管理包括核心知识点，如采购计划编制、询价计划、供应商选择、询价、报价评估、采购合同管理等

软考高项

采购管理

高级项目管理师

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

总线索

IT行业采购管理特点

“采购”一词被广泛应用于政府行为中，许多企业使用“购买”，IT行业经常使用的是“外包”。

项目采购的相关人通常是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。

在IT企业中，项目外包通常是指将IT项目中的工作内容转移给别的组织或个人来完成，如果只是部门工作内容发生转移称为部分外包，如果全部工作内容都转移出去则成为整体外包。

协议/采购合同

协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。

因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单。

不具备法律效益：谅解备忘录、订购单

项目资源管理过程

（1）规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。

本过程的主要作用是：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

（2）实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。

本过程的主要作用是：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。 本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

（3）控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

本过程的主要作用是：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

管理新实践

不同行业各方面(软件工具、风险、过程、物流和技术)的一些重大趋势，会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括：

（1）工具的改进：用于管理项目采购和项目执行的工具已取得重大发展。现在，买方能够使用在线工具集中发布采购广告：卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写。在施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型BIM软件的应用日益广泛。

（2）更先进的风险管理：在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方。

（3）变化中的合同签署实践：在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基础设施建设和工程项目领域。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍。

（4）物流和供应链管理：因为很多大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要。供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的领域。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。

（5）技术和干系人关系：公共资助的项目正受越来越多的关注。基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄像(webcams)在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系。

（6）试用采购：并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品。这样一来，买方可以在推进项目工作的同时，对潜在合作伙伴进行评估。

裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可以根据需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素主要包括：

（1）采购的复杂性：只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购(会提高采购的复杂性)?

（2）物理地点：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲?

（3）治理和法规环境：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容?当地的法律法规会如何影响合同审计工作?

（4）承包商的可用性：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择?

敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目收益。

在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议(MSA)来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

规划采购管理

ITTO

输入

1.立项管理文件 2.项目章程 3.项目管理计划(范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准) 4.项目文件(风险登记册、干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单) 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据收集(市场调研) 3.数据分析(自制或外购分析) 4.供方选择分析 5.会议

输出

1.采购管理计划 2.采购策略 3.采购工作说明书 4.招标文件 5.自制或外购决策 6.独立成本估算 7.供方选择标准 8.变更请求 9.项目文件更新(经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册) 10.组织过程资产(更新)

一般的采购步骤

①准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲(TOR);

②准备高层级的成本估算，制定预算；

③发布招标广告；

④确定合格卖方的名单；

⑤准备并发布招标文件；

⑥由卖方准备并提交建议书；

⑦对建议书开展技术(包括质量)评估；

⑧对建议书开展成本评估；

⑨准备最终的综合评估报告(包括质量及成本),选出中标建议书；

⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。

采购管理计划

根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。

采购管理计划可包括以下内容：

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；

②开展重要采购活动的时间表

③用于管理合同的采购测量指标；

④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；

⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

⑥司法管辖权和付款货币；

⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；

⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；

⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

采购中常用的文件

子主题

自制或外购分析

（1）自制或外购分析：

用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。

（2）自制或外购决策时应考虑的因素

组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

供方选择分析

确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括：

（1）最低成本。

（2）仅凭资质。

（3）基于质量或技术方案得分。

（4）基于质量和成本。

（5）唯一来源。

（6）固定预算。

采购策略

规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

（1）交付方法。

（2）合同支付类型。

（3）采购阶段。

工作大纲

工作大纲通常包括以下内容：

①承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；

②承包商必须达到的适用标准；

③需要提交批准的数据；

④由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；

⑤关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。

采购工作说明书（SOW）

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

采购工作说明书：充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。

采购工作说明书包括的主要内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。

实施采购

ITTO

输入

1.项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准) 2.项目文件(需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册) 3.采购文档(招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准) 4.卖方建议书 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.广告 3.投标人会议 4.数据分析(建议书评估) 5.人际关系与团队技能(谈判)

输出

1.选定的卖方 2.协议 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) (需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准) 5.项目文件(更新) (经验教训登记表、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、干系人登记册) 6.组织过程资产(更新)

3.协议

合同是对双方都有约束力的协议，主要内容包括：

①采购工作说明书或主要的可交付成果；

②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；

③绩效报告；

④定价和支付条款；

⑤检查、质量和验收标准；

⑥担保和后续产品支持；

⑦激励和惩罚；

⑧保险和履约保函；

⑨下属分包商批准；

⑩一般条款和条件；

⑪变更请求处理；

⑫终止条款和替代争议解决方法等。

控制采购

ITTO

输入

1.项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准) 2.项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册) 3.采购文档 4.协议 5.工作绩效数据 6.批准的变更请求 7.事业环境因素 8.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.索赔管理 3.数据分析(绩效审查、挣值分析、趋势分析) 4.检查 5.审计

输出

1.采购关闭 2.采购文档(更新) 3.工作绩效信息 4.变更请求 5.项目管理计划(更新)  (风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准) 6.项目文件(更新)  (经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册) 7.组织过程资产(更新)

采购关闭

采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。内容包括：

（1）已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；

（2）没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清；

（3）项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

项目合同管理

合同的分类

（1）以项目的范围为标准划分，可以分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类。

项目总承包合同

采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。

项目单项承包合同

一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方。同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。

项目分包合同

订立分包合同必须满足五个条件： ①经过买方认可；②分包的部分必须是项目非主体工作；③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；④分包方必须具备相应的资质条件；⑤分包方不能再次分包。

（2）按项目付款方式划分通常可将合同分为：总价合同、成本补偿合同和工料合同。工料合同是前两种合同的混合。在项目实践中，合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也不罕见。

总价合同

总价合同又称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同。

成本补偿合同

成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。

工料合同

工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。因此，工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用。

总价合同的分类

①固定总价合同（FFP）：固定总价合同是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方承担。

②总价加激励费用合同（FPIF）：总价加激励费用合同允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

③总价加经济价格调整合同（FP-EPA）：如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用总价加经济价格调整合同。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。

④订购单：在实际工作中，还有另外一种形式的总价合同，那就是订购单。当非大量采购标准化产品时通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判所以又称为单边合同。

成本补偿合同的分类

①成本加固定费用合同（CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算。

②成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同下，如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；如果实际成本小于目标成本，则卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”。

③成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

合同类型的选择

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型。一般情况下，可以按下列经验来进行选择：

①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。

③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。

⑤如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

⑥如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

合同的内容

项目合同应包括以下内容：

（1）项目名称。

（2）标的内容和范围。

（3）项目的质量要求。

（4）项目的计划、进度、地点、地域和方式。

（5）项目建设过程中的各种期限。

（6）技术情报和资料的保密。

（7）风险责任的承担。

（8）技术成果的归属。

（9）验收的标准和方法。

（10）价款、报酬(或使用费)及其支付方式。

（11）违约金或者损失赔偿的计算方法。

（12）解决争议的方法。

（13）名词术语解释。

合同管理

合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

（1）合同的签订管理

在合同签订之前，应当做好以下3项工作：①市场调查。主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等。②进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度。③了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容，因此必须重视签订合同前的谈判工作。 为了使合同的签约各方对合同有一致理解，要加强从谈判到产品验收的项目全生命期管理。否则项目的每一个阶段，项目的各方都可能对合同产生歧义。例如，谈判前对需求或对同一词有不同的理解会造成相关各方的歧义；而谈判中、合同签订、合同执行、验收及售后服务也都可能产生歧义。

为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下：

①使用国家或行业标准的合同格式

②为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款。除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应与买方在充分协商并达成一致的基础上进行约定。谈判取得一定成果未必意味着双方理解一致，名词术语不同，语言、文化等方面的差异，都可能引起某些误会。因此，在达成交易和签订合同前，有必要使双方进一步对他们所同意的条款有一致认识。对合同标的的描述务必要达到准确、简练、清晰的标准要求，切忌含混不清。例如：对合同标的为设备买卖的，一定要写明设备的名称、品牌、计量单位和价格，切忌只写“购买计算机一台”之类的描述。对合同标的是提供服务的，一定要写明服务的质量、标准或效果要求等，切忌只写“按照行业的通常标准提供服务或达到行业通常的服务标准要求等”之类的描述。总之，对容易出现歧义的术语等合同相关内容，需在合同名词术语解释部分解释清楚，应用干系人都理解的语言解释清楚；

③对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷；

④对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明；

⑤如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾；

⑥对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序

⑦为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证；

⑧避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解

⑨注意合同内容的前后一致性

（2）合同的履行管理

如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。解决争议的方法主要有替代争议解决方法(包括调解、仲裁等)和诉讼。

替代争议解决方法是由双方共同聘请的第三方提出解决方案；诉讼是向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非。

按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。仲裁是当事人自愿约定的，通常也会约定仲裁裁决具有终局的约束力。

在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼

（3）合同的变更管理

项目的建设过程中难免出现一些不可预见的事项，包括要求修改或变更合同条款的情况，例如，改变系统的功能、开发进度、成本支付及双方各自承担的责任等。一般在合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更。合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为

具有特征：

①项目合同的双方当事人必须协商一致；

②改变了合同的内容；

③变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系。

一般具备以下条件才可以变更合同：①双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利 益；②由于不可抗拒力导致合同义务不能执行；③由于另一方在合同约定的期限内没有履行合 同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。

项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿。当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。另一方当事人在接到有关变更项目合同的申请后，应及时做出书面答复。如果同意变更，即表明合同的变更发生法律效力。变更项目合同的申请与答复必须在合同有效期内，或者在法律规定的期限内。

（4）合同的档案管理

合同档案管理(文本管理)是整个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和信息化工具。 项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档，合同文本是合同内容的载体。合同档案管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。

（5）合同违约索赔管理的主要内容

（1）合同索赔：指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权利要求。

（2）常见的分类方式有按索赔的目的分类、按索赔的依据分类、按索赔的业务性质分类和按索赔的处理方式分类等。

①索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。

②索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。

③索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔。

④索赔的处理方式分类，可分为单项索赔和总索赔。

（3）合同索赔的起因主要包括两个方面：

①索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失。

②索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任。

（4）索赔原则：

①索赔必须以合同为依据。②必须注意资料的积累。③及时、合理地处理索赔。④加强索赔的前瞻性。