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软考高项第十一章成本管理思维导图，必背知识点，高频考点覆盖，助力高分

2026-03-23 14:50:10   0  举报

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软考高级项目管理知识领域中的成本管理，是确保项目在批准预算内完成的关键部分。本章节的成本管理思维导图，结合了必背知识点和高频考点，旨在为学习者提供全面的复习框架。

软考高项

考试必备

高级项目管理师

成本管理

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大纲/内容

总线索

定义

1.项目成本管理定义

项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。 如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

2.项目成本失控的原因

（1）对工程项目认识不足：①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往工期很长，工程实施的技术难度高，技术人员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要；③工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。

（2）组织制度不健全：①制度不完善；②责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员；③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力等。

（3）方法问题：①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法；②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制；③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。

（4）技术的制约：①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围：⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。

（5）需求管理不当：项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

项目范围管理过程

①规划成本管理。确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

本过程的主要作用是：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

②估算成本。对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。

本过程的主要作用是：确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

③制定预算。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

本过程的主要作用是：确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

④控制成本。监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是：在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

管理新实践

（1）在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。

（2）ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV（挣值一计划价值）。

（3）使用这种替代方法计算进度偏差ES-AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。

（4）使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。

（5）此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。

裁剪因素

（1）知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？

（2）估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？

（3）挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目？

（4）敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么影响？

（5）治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？

敏捷与适应方法

（1）对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

（2）如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。

成本分类

可变成本

随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如人员工资、消耗的原材料等

固定成本

不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如设备费用、场地租赁费用等

直接成本

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等

间接成本

来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

（1）沉没成本(SunkCost)

①指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

②沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策。

③在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。 沉没成本效应：而当人们发现自己的投资没有得到相应的回报时，就会继续追加投入，这就是“沉没成本效应”。

（2）机会成本(OpportunityCost)

利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。

①机会必须是决策者可选择的项目

②机会成本的概念基于固定资源的限制

③指放弃的机会中收益最高的一个项目

规划进度管理

本过程的主要作用是：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

ITTO

输入

1.项目章程 2.项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划) 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析） 3.会议

输出

1.成本管理计划

成本管理计划规定

（1）计量单位

（2）精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如995.59元取整为1000元)。

（3）准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间(如土10%），其中可能包括一定数量的应急储备。

（4）组织程序链接：每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。

（5）控制临界值：允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。

（6）绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。

（7）报告格式。

（8）其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。

估算成本

本过程的主要作用是：确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划(成本管理计划、质量管理计划、范围基准) 2.项目文件(风险登记册、经验教训登记册、资源需求、项目进度计划) 3.事业环境因素 4.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.数据分析(备选方案分析、储备分析、质量成本) 7.项目管理信息系统 8.决策 (投票)

输出

1.成本估算 2.估算依据 3.项目文件(更新)(假设日志、经验教训登记册、风险登记册)

项目估算准确性

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25%～+75%;之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%～+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

成本估算工具和技术

子主题

储备分析

储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。储备分析可以储备时间，也可以储备成本。

应急储备

由项目经理支配

应对已知未知风险

包含于进度或成本基准中

既可以针对活动、工作包和控制账户建立，也可以针对整个项目建立，还可以同时建立。

项目经理有权直接动用应急储备。应急储备随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

管理储备

由高层管理者支配

应对未知未知风险

不包含于进度或成本基准中

只能针对整个项目建立。

而动用管理储备，就必须报高管的审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到进度或成本基准中，此时会导致基准的变更

成本基准加上管理储备中的应急资金等于项目预算。进度基准加上管理储备中的应急时间等于项目总持续时间。

制定预算

ITTO

输入

1.项目管理计划( 成本管理计划、资源管理计划、范围基准) 2.可行性研究文件( 可行性研究报告、项目评估报告） 3.项目文件(估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册） 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.成本汇总 3.数据分析(储备分析) 4.历史信息审核 5.资金限制平衡 6.融资

输出

1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新成本估算、项目进度计划、风险登记册)

成本基准

（1）制定预算的重要结果就是成本基准。

（2）成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

（3）项目经理无权动用管理储备，当必须要动用管理储备时，则应该走变更控制流程并且得到批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

成本预算的组成

工作包的成本∶汇总各项目活动的成本估算及其应急储备。 控制账户的成本∶汇总各工作包的成本估算及其应急储备。 成本基准∶汇总各控制账户的成本。 项目预算∶汇总成本基准和管理储备。

子主题

项目总资金需求等于成本基准加上管理储备，即项目总预算（资金总需求）=BAC+ 管理储备

成本基准、支出与资金需求

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

子主题

控制成本

本过程的主要作用是：在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

ITTO

输入

1.项目管理计划(成本管理计划、成本基准、绩效测量基准) 2.项目资金需求 3.项目文件(经验教训登记册） 4.工作绩效数据 5.组织过程资产

工具

1.专家判断 2.数据分析(挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析) 3.完工尚需绩效指数 4.项目管理信息系统

输出

1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新)(成本管理计划、成本基准、绩效测量基准) 5.项目文件(更新)(假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册)

项目成本控制的目标

包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时，管理这些变更；④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；⑥对照资金支出，监督工作绩效；⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

挣值分析（EVA）

（1）挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。

（2）挣值管理的关注点：

①项目的进度是超前还是落后？

②预算是否超支？

③资源的利用是否有效？

④还需要对项目投入多少费用？

某项目总工期5天，到第三天的时候进行检查，项目的绩效如何？

挣值管理三个核心概念

详见计算题