人人都是产品经理2.0
2024-10-14 13:13:14 15 举报"人人都是产品经理2.0"是一本关于产品设计和开发的专业书籍。这本书全面阐述了产品设计的基本理念，方法，以及最佳实践。书中涵盖了用户研究，交互设计，视觉设计，以及产品管理各方面的内容。通过丰富的实例和清晰的讲解，读者可以学习到如何从用户需求出发，设计出满足用户需求，用户体验优良的产品。同时，书中还详细介绍了产品开发的整个生命周期，包括需求分析，原型设计，开发实施，测试和发布等环节。无论是产品设计师，开发人员，还是产品经理，都能从书中找到有价值的信息。
作者其他创作
大纲/内容
第01章
第02章：产品关键字与分类<br>
2.1 产品：解决某个问题的东西<br>
2.2 常见的产品分类维度
2.2.1 用户关系角度
单点
单边
多变
双边
三边等
2.2.2 用户需求角度
工具、内容、社交、交易、平台、游戏。
2.2.3 用户类型角度
2B、2C
2.2.4 产品形态角度<br>
常见的产品形态有手机App、网站、智能硬件等。试着把它们分为四种形式：BS结构、CS结构、软硬结合、大实<br>体。
B/S结构
跨平台的优势
C/S结构
安全性更高<br>
2.2.5 各种其他角度
盈利模式角度：盈利模式基本可以分为两大类，俗称卖货的行当与卖人的行当。<br>
关键资源角度：
资本驱动
技术驱动
产品体验
运营服务
垄断资源
产品成熟度角度：初创期、爆发期、平台期、衰退期，
第03章 概念：提出与筛选
3.1 产品概念的提出
3.1.1 核心用户<br>
产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。
3.1.2 刚性需求<br>
Ta们碰到最痛的痛点是什么。<br>
刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频 。
3.1.3 典型场景<br>
这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。
3.1.4 产品概念
用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案。<br>
3.1.5 竞争优势
相对已有方案，有什么突出优势。
视野和格局
3.2 概念提出的综合案例
对用户分类
第一，如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。<br>
第二，新人、中间用户和专家。<br>这是按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类的结果，也是一<br>种非常常用的用户分类方法。<br>
第三，根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。<br>
第四，根据产品的业务场景。<br>
3.3 产品概念的筛选
潜在用户[3] × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。
<br>
3.4 概念筛选的综合案例
第04章 需求：采集与用户研究
4.1 需求采集方法的分类
4.1.1 直接采集与间接采集<br>
4.1.2 说和做，定性与定量
4.1.3 是否在真实场景里
4.1.4 是否和产品发生交互<br>
4.2 一些实用的采集方法<br>
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。
4.3 用户、需求的再理解<br>
4.3.1 需求的三种深度<br><br>
第一种深度——观点和行为。<br>
第二种深度——目标和动机。<br>
第三种深度——人性和价值观。
4.3.2 如何理解战略需要这类内部需求
4.3.3 用户：抽象到具象再到抽象
►第一阶段，用户是抽象群体 ：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
►第二阶段，用户是具象个体 ：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。
►第三阶段，用户又是抽象群体 ：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。
4.4 产品原则与初心<br>
产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。<br>
第05章 转化：需求分析与Y模型
5.1 从问题到解决方案<br>
问题中心<br>
方法中心<br>
5.2 Y模型的基本概念
5.2.1 最经典的例子
5.2.2 用心听，但不要照着做
对于需求分析的工作，甚至扩展到产品经理的全部工作，最重要的做事方法和思维方式就是这句话。<br>你需要用各种方法去了解用户，但是不要照着用户说的去做。<br>
5.2.3 不照着做的好处
不被伪需求欺骗：遵循“1.2.3 ”这样的完整路径，第一个好处是不会被伪需求欺骗，不被用户自以为是的解决方案绕进去。<br>
解决需求冲突：产品用户是多种多样的，所以彼此之间的需求经常不一致。每个用户在提需求时，只会站在自己的立场上，<br>不会为其他用户去考虑，这是人之常情。<br>
发现更多用户目标
抓住恒定的人性
在成熟市场中找到机会
5.3 实战中如何深入浅出<br>需求分析可以分为两大步骤。先是“1.2.4 ”，<br>要深入，尽可能洞察透彻；而“4.2.3 ”则要浅出，<br>力争给出尽可能简单的方案。<br>
5.3.1 深入：如何深挖人性
有一种方法叫“攀梯术”，很适合这个场景。学术上的解释比较理论<br>化，我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的<br>场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说，<br>在产品属性（Product Attribute，A）与个人价值（Value，V）之间产生<br>有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。
从“Y模型”的角度来诠释，攀梯术做的就是 “用户需求（A）→用户<br>目标→人性与价值观（V）”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户<br>尖叫的产品”，其区别就在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否<br>与“4”（人性）之间建立起了关联。
5.3.2 浅出：如何设计功能<br>
浅出的意思是解决方案要尽量简单。
5.4 一些综合案例
5.4.1 淘宝首页
5.4.2 健身应用<br>
5.4.3 直播应用<br>
5.4.4 企业内训<br>
5.5 Y模型的更多理解
5.5.1 用户视角与公司视角
用户需求就是产品机会<br>
用户目标就是产品目标
用户任务就是产品功能
5.5.2 新手思维与专家思维
产品经理应用Y模型，还有个挑战，是要在“新手”和“专家”两种思<br>维方式之间来回切换。在Y模型的前半段，面对“问题”时要像新手，这<br>也是常说的“一秒钟变傻瓜”，要快速进入一个没有任何专业知识的用户<br>的视角。而在Y模型的后半段，设计“解决方案”时必须成为专家，才能<br>发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法。
拥有“新手”心态<br>
拥有“专家”能力
第06章 功能：细化与打包
6.1 一个功能的DNA
6.1.1 功能的价值判断<br>
广度：潜在用户数 *单用户价值<br>
频度：需求频次 *单次复杂度<br>
强度：不可替代、紧急、持久<br>
6.1.3 成本评估与性价比
6.1.4 功能分类：KANO模型
第一类，基础功能
第二类，亮点功能<br>
第三类，期望功能<br>
第四类，无差别功能<br>
低成本验证
第五类，反向功能<br>
第一种是用户的多边性，指多边型的平台产品[4] 里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在的利益矛盾。<br>
第二种是用户的多样性。同一类用户中，有一些人喜欢这个功能，有一些人不喜欢这个功能。
6.2 功能打包，确定MVP
6.2.1 尽可能多地放弃
“最小可行产品”，即MVP（Minimum Viable Product）。
6.2.2 案例：QQ的MVP<br>
6.2.3 MVP的限制因素<br>
不同功能不同对策<br>
考虑功能依赖关系<br>
考虑功能相似性<br>
考虑非功能需求
6.2.4 MVP的表达，产品架构图<br>
6.2.5 功能分分合合的本质
6.3 把需求和功能管起来<br>
6.3.1 空间维度：功能列表
空间维度的管理工具是“功能列表”，它表达了在某个时间切片，所有功能的状态。
6.3.2 时间维度：需求流程<br>
时间维度的管理工具是“需求流程”，它其实是从需求到功能的状态流转图。<br>
第07章 执行：立项组队与研发生产
7.1 从“想清楚”到“做出来”
7.1.1 原型验证与NPS<br>
NPS（Net Promoter Score）指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。<br>NPS =（推荐者数 – 批评者数）/总样本数×100%<br>
POC（Proof of Concept），产品概念测试
7.1.2 产品委员会与关键节点<br>
7.2 立项：搞定各种资源<br>
7.2.1 关于人：团队、组织<br>
权力：强力组织，比如国家政府，用“枪杆子”保证“绳之以法”。<br>利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。<br>共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
任何组织的凝聚力都是这三种原动力的混合，只不过配比不同。
7.2.2 关于物：政策、资金等<br>
MRD： Market Requirements Document，市场需求文档，除了描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。这个文档比较像<br>产品规划和商业计划书（BP，Business Plan），是写给资源拥有方看的。
PRD： Product Requirements Document，产品需求文档，是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做。
7.3 组队：聊聊初创团队<br>
7.3.1 如何快速知己知彼<br>
7.3.2 小团队的沟通协作<br>
7.3.3 小团队与大公司的区别<br>
7.3.4 借助第三方力量做产品
7.4 研发生产时，我们做什么<br>
7.4.1 产品经理要不要懂技术<br>
第08章 成长：规划与迭代<br>
8.1 好产品步步为营<br>
8.2 规划：只看最短和最长<br>
8.2.1 从规划向上看战略<br>
8.2.2 通过提问把别人干翻<br>
8.2.3 提升规划能力的实践<br>
8.3 迭代：再理解敏捷<br>
8.4 天下武功，唯快不破<br>
8.4.1 互联网速度到底有多快<br>
8.4.2 烧钱是为了抢时间<br>
8.4.3 省时间的低成本验证<br>
8.5 与用户一起成长<br>
第09章 运营：先验证再扩张
9.1 产品与运营的关系<br>
9.1.1 需求、功能到卖点
9.1.3 给运营提需求的模板<br>
9.2 运营工作的分类<br>
方法视角来分类：<br>
内容运营
内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动。<br>
活动运营
活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的
用户运营
用户运营是最本质的命题，用户在哪里、产品当前的主要目标是获取新用户还是维护老用户、怎么高效触达用户等问题，是务必及早找出答案的。
目的视角<br>
►验证期： 也就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后到推广之前的预备阶段。这个阶段的主要目标是验证产品是否达到了与市场的匹配，即PMF（ProductMarket Fit）。
►爆发期： 产品验证完成后开始大面积推广，即进入爆发期。此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的主要目标是拉新。
►平台期： 拉新一段时间后，产品会进入平台期。一旦容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就开始越来越高，这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。<br>
►衰退期： 1.0版的产品终归要退出历史舞台。进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。
四级用户：种子用户→核心用户→目标用户→潜在用户
主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配，而主攻“产品开发”的策略与平台期和验证期更匹配。<br>
人性欲望： 贪便宜，在低价格面前人们经常会放大自己的需求。
9.3 大运营的其他职责<br>
9.3.1 产品与销售的关系<br>
9.3.2 服务是广义的用户运营<br>
9.3.3 市场的几种分类维度<br>
►旧有市场，也叫存量市场。 要有突出的产品优势，比如更便宜、质量更好、获取更便捷等。这是种子用户和主流用户区别最小的市场，跨越鸿沟最简单，但竞争激烈，后进者营销成本巨大。旧有市场里，产品和用户都很成熟，用户对产品非常熟悉，因此要“尊重用户习惯”。<br>
►细分市场，也叫小众市场。 介于现有与全新之间，要突出小众特色，找到差异化定位。如果你能做出与众不同的产品特色，就可以在现有市场里打开一个细分市场。<br>
►全新市场，也叫增量市场。 要突出产品能解决的问题，此时做品牌推广意义不大，而是要有一个较长的客户培养期。可以通过小众市场切入，寻找巧妙的“引爆点”。<br>
9.3.4 品牌到底是什么<br>
9.3.5 公关是企业的戾气与利器<br>
9.4 产品的生命周期<br>
产品在“验证期→爆发期→平台期→衰退期”这个完整生命周期的每个阶段，都需要面对和实现不同的运营目标。<br>
从企业发展层面来看，依次要经历定位、需求、产品、流量、用户、收入、盈利、品牌这些阶段。对应要做的事情有：给产品定位→采集需求回来分析→做产品功能→产品上市以后要获取流量→把流量转化成有价值的用户→从用户身上获取收入→实现盈利→沉淀为品牌。<br>
一个产品从无到有的全过程，从团队的主要工作内容角度，<br>
►创意设计： 问题正确，解决方案靠谱——用户还没用上产品。<br>►研发生产： 做得出来，不断优化——极少量种子用户用上了内测版本。<br>►运营销售： 卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品。<br>►市场品牌： 铺得开，叫得响——主流用户使用产品。<br>
第10章 案例：商业模式、创新与行业
10.1 聊聊商业模式<br>
10.1.1 对比：商业、业务、盈利模式
►商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意<br>义，对应图10-1的全部。<br>
►业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域<br>的关键业务、核心资源、重要合作。<br>
►盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区<br>域的成本结构与收入来源[1] 。
10.1.2 分析100块去哪儿了<br>
成熟的行业，其实都很难有暴利的空间
供应链重构，巨大价值
10.2 创新那点事儿
创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来
10.2.1 “活着”就是为了创新
10.2.2 创业公司的创新坑
产品需要与用户有互动
10.2.3 大型公司的创新坑
10.3 行业案例分析
第11章 蜕变：从产品助理到CEO
11.2 产品经理的七层修炼<br>
11.2.1 第一层，需求细化与研发跟进<br>
11.2.2 第二层，主动挖掘与项目管理<br>
11.2.3 第三层，完整产品与大局观
11.2.4 第四层，产品线与带团队<br>
11.2.5 第五层，成功案例与影响力<br>
11.2.6 第六层，商业闭环与全职能管理<br>
11.2.7 第七层，自己成功到助人成功<br>
11.2.8 七层里的三个阶段<br>
11.3 十年后，再无产品经理<br>
11.4 归宿：无非广义创业
11.4.3 互联网创业的五个启动步骤<br>
第一步，再次判断自己适不适合创业<br>
第二步，组队和选择合伙人<br>
第三步，找到精准的商业模式<br>
第四步，确定各自的权责利与股权结构<br>
第五步，打磨业务和产品
11.5 从生活态度到社会推动力<br>
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