中级经济师（人力资源考点--组织、领导）
2025-09-15 09:12:17 0 举报AI智能生成
【文档类型】：中经人力资源管理精华笔记 【核心内容】：本次摘录囊括中级经济师职业资格考试中有关人力资源管理的部分，侧重于组织和领导两大核心考点。首先，介绍组织结构设计的原则与类型，着重分析了扁平化组织、矩阵组织等现代企业结构的特点与应用。其次，深入阐述领导理论的发展脉络，包括特质理论、行为理论及情境领导理论等。通过对有效领导特质的探讨，指出领导在人力资源开发和团队协作中的重要作用。最后，强调了领导风格对组织文化的影响以及如何运用权力和影响力进行有效管理。 【修饰语】：详尽、系统、多维、深刻。
作者其他创作
大纲/内容
组织行为学
组织激励
需要：指因缺乏物质或期待的结果而产生的心理状态，水、空气的物质需要，归属、爱的社会需要
动机
人从事活动、为某一目标付出努力的意愿，意愿取决于目标能否或多大程度满足人的需要
三要素
决定人行为的方向
努力的水平
坚持的水平
分类
内源性动机：看中工作本身，例如寻求挑战性工作
外源性动机：看中工资、奖金、表扬及社会地位
激励的类型
激励内容来分：物质激励、精神激励
激励作用来分：正向激励、负向激励
激励对象来分：他人激励、自我激励
马斯洛
生理、安全、归属和爱、尊重、自我
前三是基本需要，后二是高级需要；前三主要靠外部条件因素，后二主要靠内部条件因素
层次模型为三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次满足，才会追求上一层次
双因素
美国心理学家：赫兹伯格，又称激励保健因素理论
激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等
提高保健因素，只能防治牢骚，消除不满，但不一定能激励员工；想要激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感及个人成长
ERG
奥尔德弗
人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要
各种需要可以同时具有激励作用，如果较高层次的需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强
三重需要
美国心理学家：戴维麦克利兰
成就需要：个体追求优越感的驱动力，或参照某标准追求成就感，寻求成功的欲望
成就感高的人的特点
选择适度的风险
有较强的责任感
希望能够得到及时反馈
权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。
权利需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢发号施令，十分重视争取地位和影响力
高权力需要是搞管理效能的一个条件（必要条件）
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作
出色经理人特点：成就需要较低、权利需要较高，亲和需要较低
公平理论
亚当斯
人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关系自己和他人在工作报酬上的相对关系
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出投入比率想比较，进行公平判断
比较方法
纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）
横向比较（组织内鱼他人比较和组织外与他人比较）
感到不公平的员工恢复公平的方法
改变自己的投入或产出
改变对照者的投入或产出
改变对投入或产出的知觉
改变参照对象
辞职
期望理论
弗洛姆
人们之所以采取某种行为，例如努力工作，是因为他们觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，结果又可以带来他们认为重要的报酬
效价*期望*工具性=动机
特色：强调情境性，认为没有放之四海皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机
三因素可以多种组合，产生最强动机组合就是：高效价*高期望*高工具性
强化理论认为：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用
目标管理
基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且可以客观衡量的目标
过程：自上而下，自下而上
要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权
质量监督小组是常见的参与管理的模式：通常由8-10人及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面难题，分析原因，提出解决方案，监督实施
绩效薪金制
绩效薪金制是将绩效与报酬结合的激励措施，通常采用的方式是计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红
绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
有点在于可以减少管理者的工作量
斯坎伦计划
主张
组织应结合为一体，不可分崩离析
员工是有能力且愿意贡献出想法和意见的
效率提高后所增加的获利，应该与员工共享
要素
设置一个委员会
制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方式；企业与员工，1:3的分配关系
关键
劳资双方是否能够彼此信赖，以及组织中员工对此制度的认同
领导行为
指的是一种影响群体、他人以达到组织目标的能力
基本特点：领导必须有影响力；领导必须具有指导和激励的能力
特质理论
特质理论研究的重点在人格特质与能否成为领导的关系上
传统特质理论认为，领导具有某些固有特质，并且这些特质与生俱来。只有先天具备特质的人才能成为领导
特质理论的不足
忽视了下属的需要
没有指明各种特质之间的相对重要性
忽视了情境因素
没有区分原因和结果
美国伯恩斯
把领导分为：交易型、变革型
交易型领导：强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，更多的依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效
变革型领导：通过更高的理性和组织价值观来激励追随者，能够为组织制定明确的愿景，更多的通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效
魅力型领导
罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论
魅力型领导：指具有自信并信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者
能够促使魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等
路径--目标理论
罗伯特豪斯提出
领导的激励作用在于
1是使绩效的实现与员工需要的满足相结合
2是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励
四种领导行为
罗伯特豪斯提出
指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
参与式领导：主动征求并采纳下属的意见
成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平
权变理论
费德勒特出
团队绩效的高低取决于领导与情境因素是否搭配。
领导方式分为工作取向、人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型；反之，则认为该领导主要关心生产，属于工作取向型
情境因素三个维度
领导与下属的关系
工作结构
职权
领导--成员交换理论（LMX）
乔治格雷恩及其同事提出
团队中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”的类别。
XY理论
道格拉斯麦克格雷格
X理论代表了传统权威的管理风格
Y理论代表了启发式、人性化的管理风格
民主与专制模式
勒温提出
最初研究儿童供给性行为模式
每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任
不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应
思道格迪尔的研究：人格和情景都是决定领导的因素
俄亥俄模式：关心人和工作管理。需要研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度
密歇根模式：两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需求（密歇根模式支持此取向）
生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成
员工取向的领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需求（密歇根模式支持此取向）
生产取向的领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成
生命周期理论
赫塞和布兰查德提出
影响领导风格选择的一个重要因素是下属的成熟度，即个体对自己行为负责任的能力与意愿，成熟度包括：工作成熟度、心理成熟度
四种领导风格
指导式（高工作、低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做
推销式（高工作、高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为
参与式（低工作、高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
授权式（低工作、低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定
领导的三种技能
技术技能：一个人对某种类型的程序或技术掌握的知识和能力
人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力
概念技能：按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。例如，长期计划就需要用到概念技能。
概念技能处理的是观点、思想，人际技能关心的是人，技术技能能涉及的则是事
管理层级越高，工作中的技术技能所占的比例越小，概念技能所占比例越大，越高管理职位，概念技能越重要
西蒙的决策阶段
智力活动》设计活动》选择活动
明兹伯格的决策阶段
确认阶段》发展阶段》选择阶段
经济理性模型
决策者在任何方面都是完全理性的
具备特征
从目标意义上分析，决策完全理性
在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择
决策者可以知道所有的备选方案
对计算复杂无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案
对于概率的计算不存在任何困难性
相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实
在选择备选方案时，决策者在试图使自己满足，或寻找令人满意的结果。标准可以是，足够的利润、市场份额、价格等
决策者所认知的世界是真实世界的简化模型
采用的是满意原则而非最大化原则
可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策
有限理性和理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异
社会模型主张人类没有办法进行有效的理性决策，心里对人的决策行为产生重要影响
有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，原因是：项目的特点、心理决定因素、社会压力、组织决定因素
决策风格两个维度
价值取向：决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素
模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
四种决策风格
指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身
分析型：高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向
概念型：高模糊耐受性、倾向于关注人和社会
行为型：低模糊耐受性、倾向于关注人和社会
组织设计与组织文化
1、组织结构设计；2、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的，包含组织结构设计和运行制度设计两方面
本质：是企业员工的分工协作关系；目的：是为了实现组织的目标；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系
组织结构又称为全责结构，实际中常以组织图或组织树的形式出现
职能结构：完成企业目标所需要的各项业务工作，及其比例、关系
层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构
部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构
职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系
组织结构三要素
复杂性：任务分工的层次、细致程度
规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度
集权度：决策权的集中程度
组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素（各种企业怎么的+人员素质，其他都是特征因素）
进行职能分析和职能设计是组织设计过程的首要任务；设计组织结构的框架是组织设计的主体工作
职能制
职能制（法约尔）的主要特点：职能分工；直线--参谋制；管理权力高度集中
职能制的缺点：狭隘的职能观念；横向协调差；适应性差；企业领导负担重；不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
适用范围：简单/静态环境。主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
行政层级式
行政层级式组织形式是德国学者马克思韦伯首先提出的
行政层级模式的决定因素：权利等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力；决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素
行政层级形式的适用范围：复杂/静态环境
矩阵组织形式
特点：一名员工有两位领导；组织内部有两个层次的协调；产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样
优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高管的负担；有利于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目标的实现
缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；组织相对臃肿，用人较多
适用范围：复杂/动态环境。适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理负责的特点的企业
事业部形制组织形式
特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位
优点：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合，提高生产效率
缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本
适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分部范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司
团队结构形式
目前组织工作活动的最流行的方式
无边界组织形式
所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队
组织文化
是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单说就是组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织
功能：导向作用；规范作用；凝聚作用；激励作用；创新作用；辐射作用
组织文化结构的三个层次
物质层、制度层、精神层
三个层次紧密联系：物质层是外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范着物质层级精神层的建设；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂
组织文化有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准
组织文化类型
学院型：为那些想全面掌控每一种新工作的人而准备的地方，提供大量的专业化培训
俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺，培养通才
棒球队型：鼓励冒险和革新，重视创造发明，如，会计、法律、软件开发等行业领导比较普遍
堡垒型：着眼于公司的生产，工作安全保障不足
管理层次较少、组织结构趋向于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活、开放，从而鼓励员工的自主决断
集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化
员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值
组织变革的方法
以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革
以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和幅度，任免负责人，明确责任和权力
以技术为中心的变革。
以系统为中心的变革。
传统的组织发展方法
结构技术：通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术
人文技术：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要通过敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等
好的团队具有的特征
规模小；能力互补；有共同意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任
0 条评论
下一页
