中级经济师（人力资源考点--人力资源规划、六大模块）
2025-09-15 09:18:29 0 举报AI智能生成
在中级经济师职称考试的人力资源考点中，"人力资源规划"和"六大模块"是核心内容。这六个关键模块包括了从人才获取、发展、绩效管理，到薪酬福利、员工关系，再到合规性和人力资源信息系统的管理。 对于人力资源规划，这是一个持续的过程，涉及到预测组织对人才的需求，评估目前可用的人力资源，并制定相应的招聘、培训、发展等人力资源活动，以确保组织的战略目标能够实现。 在这次文件制作过程中，每个部分都会详细地介绍并解释这些概念，同时，通过适当的修饰词语和清晰的结构，以保证材料的学术性和实用性。 文件类型: 精准高清PDF文档 修饰语: 深度解析、全面覆盖、精准掌握、高效备考
作者其他创作
大纲/内容
人力资源规划
战略性人力资源管理
战略的层次
组织战略（企业战略、公司战略）
到哪里竞争？（选择经营何种业务，如何进入行业或领域）
成长战略、稳定战略、收缩战略
竞争战略（经营战略）
如何竞争？（怎么与对手展开有效竞争，确定长期竞争优势）
成本领先战略、差异化战略、市场集中战略
职能战略
凭借什么来竞争？（哪些资源帮助打败竞争对手，如何获取、开发和使用这些资源）
市场营销战略、财务战略、人力资源历战略
人力资源管理职能和战略规则职能的四层联系
行政管理联系
人力资源管理的主要活动：日常的行政事务性管理活动
人力资源部门未参与战略过程
人力资源部门与企业战略管理完全分离
战略规划可行性和质量难以保证
单项联系
战略规划制定好告知人力资源管理部门，让其配合战略实施
人力资源管理的重要性只体现在执行方面，忽视其在战略规划中的作用
双向联系
战略规划小组告知人力资源部门考虑的战略选择
人力资源高层分析不同战略对人力资源的需要，将分析报告给规划小组
战略规划小组做出战略决策，将其告知人力资源管理高层来制定执行方案
一体化联系
人力资源高层进入战略规划小组，全面参与战略制定，这会更为主动积极
战略性人力资源管理
作用：将组织的注意力集中于，改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，管理变革
目的：通过确保组织获取良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势
三大工具：战略地图；人力资源积分卡；数字仪表盘
主要流程和步骤
界定组织经营战略
描绘组织价值链
设计战略地图
确定战略所需的各项组织成果
确定组织所需的员工胜任素质和行为
明确所需实施的人力资源管理系统、政策及活动
制作人力资源记分卡
通过数字仪表盘来进行监控
学习型组织特征
致力于持续学习；知识共享；普遍采用批判性和系统性的思维方式；具有一种学习文化；重视员工
人才管理的主要内容
构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
形成有利于降低风险新型人才队伍调节机制
建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化
加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理
人力资源规划
包括其他五大板块以及中高层人员的接班计划或继任规划等。狭义的：组织的人员供求规划或雇佣规划，即根据组织未来人力资源需求和供给分析，找出供求关系之间差距或矛盾，帮助组织在外来平衡人力资源供求关系的各种相关计划
流程
人力资源的需求预测；供给预测；供求平衡分析；实施供求平衡计划
需求预测方法
经验判断法、德尔菲法、比率分析法、趋势预测法、回归分析法
德尔菲法的特点：吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，从而专家可以独立的做出判断，避免从众行为；采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家意见趋于一致，有较高的准确性
供给预测方法
人员替换分析法、马尔科夫分析法
人力供求平衡的基本对策
需求大于供给
延长员工工作时长
若组织的人力资源需求增长为长期性的，做好人力资源招募工作，扩大招募范围，加大招募投入
采取措施降低人员流失率
改进生产技术，优化工作流程，加强员工培训
将组织中的非核心业务外包
需求小于供给
冻结雇佣
鼓励员工提前退休
缩短现有员工的工作时长
临时性解雇或永久裁员
对富余人员进行培训
利用现有的人力资源开展新的项目或新的经营活动
结构不匹配
加强对现有人员的培训开发
通过到期终止劳动合同、自然退休方式，让不胜任员工退出，从外部招聘高素质员工
扩张期人力资源需求上升，将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位，把重要的生产、管理类岗位留给新招聘的有能力的候选人
人员甄选
运用一定的工具和手段对求职者鉴别和考察，从而挑选出组织所需的，填补恰当空缺职位的活动
对组织非常重要的原因
符合企业所需的优秀员工是确保组织战略目标实现的最根本保障；弥补甄选决策失误代价可能极高；站选决策失误可能会伤害员工本人
履历要求：信息真实；信息全面；信息相关
常用信度测试方法
重测信度：也称再测信度，用同一种测试工具在不同的时间，对一群人进行多次的测量所得到结果的一致性程度
复本信度：对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值而表面内容并不相同的测试形式，考察被测者在这两种测试取得分数之间的相关度
内部一致性信度：同一测试的内容的各个题目之间的得分一致程度
评价者信度：不同评价者在使用同一种测试工具时所给分数直接的一致性程度
效度是测试的有效性，分类
内容效度：一项测试内容与测试所达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量主题或特质的程度
效标效度：一种测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度，预测效度是效标效度的一种重要形式
构想效度：一项测试对于某种不可观察、比较抽象的构想或特质进行测量的程度
心理测试
包括：能力测试、人格测试、职业兴趣测试
能力测试
认知能力测试：一般认知（智力、智商）；特殊认知（能力倾向、职业能力，例如理解、记忆、空间等）
运动和身体能力
人格测试
人格测试方法：自陈量表（根据实际情况感受答题）；评价量表（他人通过观察评价）；透射法（刺激情境，自由表现反应）
MBTI测试
外倾、内倾：注意力集中方式
感觉、直觉：获取信息方式
理性、情感：处理信息和做出决定的方式
判断、感知：对待外界的方式
感觉、直觉：获取信息方式
理性、情感：处理信息和做出决定的方式
判断、感知：对待外界的方式
大五人格
外向、愉悦性、公正严谨、神经质、开放性
霍兰德职业兴趣类型
现实型（R）：从事技能型和技术型职业
研究型（I）：从事科学研究型工作以及工程设计类工作等
常规型（C）：从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作
艺术性（A）：从事文学艺术方面工作
企业型（E）：担任企业领导或政府官员
社会型（S）：从事教育、咨询等方面工作
成就测试
包括：知识测试、工作样本测试
评价中心技术：公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演
面试的类型
根据面试结构划分
非结构化面试：不存在结构化指南或必须遵循的既定格式
结构化面试：依据预先确定好的面试内容、程序、评分结构进行
半结构化面试：介于上面两种之间的
根据面试组织形式
单独面试：一对一
系列面试：顺序面试，依据某种特定顺序，安排组织人员对同一面试者进行多轮面试，最后将所有面试官结果汇总得出结果
小组面试：由一组面试官在同一时间、地点，共同对一位面试者提问、观察、评价
集体面试：多位面试者在同一时间、地点，共同接受面试官面对面询问
特殊面试
压力面试：过程中面试官故意制造紧张气氛，施加心理压力，观察压力状态下的情绪变化和反应
电话面试、视频面试
绩效管理
绩效考核
是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈员工的工作特征、行为和结果
绩效管理
是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标与目标实现方式达成共识的过程，促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践
主要目的：建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合
绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核是绩效管理的重要组成部分
有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成果的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是其中的一个环节
绩效管理侧重信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估
绩效管理在组织管理中的作用
有助于组织内部的沟通
有助于管理者成本的节约
有助于促进员工的自我发展
有助于建立和谐的组织文化
是实现组织战略的重要手段
绩效管理在人力资源管理中的作用
为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据：为薪酬发放提供依据；为人员配置和甄选提供依据；帮助组织更有效的实现员工开发
可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
有效的绩效管理特征
敏感性、可靠性、准确性、可接受性、适用性（满足前三个即认为有效）
绩效管理有效实施的影响因素
观念、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性
关于战略
成本领先战略
组织在内部加强成本管控，在研发、生产、销售、服务等领域都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者
组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理
组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法
绩效考核的周期也不宜过短，因此频繁的绩效考核会增加企业的管理成本
差异化战略
组织通过提供与众不同的产品和服务来满足合同的特殊需求，形成竞争优势，核心是独特的产品和服务，而不是标准化
组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动
在绩效考核中，组织应选择行为导向的评价方法
关于组织
防御型组织
会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地
调动员工潜能、维持内部稳定性、系统化评价方式、多角度考核指标
调动员工潜能、维持内部稳定性、系统化评价方式、多角度考核指标
探索性组织
总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会
在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法
跟随型组织
靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功，核心是学习
在绩效考核中，可以考虑标杆超越法、考核主体多元化
绩效流程
绩效计划
自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标，需要组织不同的人群的参与
分为绩效目标和发展目标
绩效目标来自于组织目标、部门目标、个人目标，用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标
发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标一致的价值观、能力和核心行为
制定原则：价值驱动、战略相关、系统化、职位特色、突出重点、可测量性、全员参与
制定步骤
准备阶段：搜集制定相关信息（组织最近几年的绩效管理资料；工作分析的相关资料；组织最新战略管理资料）
沟通阶段：管理者与员工反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程
绩效监控
在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动
绩效辅导
在掌握下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一些列活动
绩效辅导贯穿绩效实施全过程，经常性的管理行为
内容：探讨绩效现状、寻找改进绩效的方法
步骤：收集资料、定好基调、达成一致、探索可能、制定计划、给予信心
绩效评价技术
量表法
图尺度评价法（等级评价法），最常用、最简单的绩效考评方法
主观因素大、不利于评估反馈
主观因素大、不利于评估反馈
行为锚定法，将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分各种行为级别（积极到消极的行为），评估只需将员工的行为对号入座
计量准确、评价明确、高信度、良好反馈
开发成本高、流程复杂
计量准确、评价明确、高信度、良好反馈
开发成本高、流程复杂
行为观察量表法，是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单
内部一致性高、使用便利、绩效反馈清晰、可以作为职位说明书
消毒有待提高、工作量大操作性低
内部一致性高、使用便利、绩效反馈清晰、可以作为职位说明书
消毒有待提高、工作量大操作性低
比较法
排序法，员工业绩从高到低顺序排列（简单排序、交叉排序）
简单、成本低、不够详细
简单、成本低、不够详细
配对比较法，根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的有升值，最后根据获胜次数绩效排序
更科学，但只适用人少的、不能反应差距
更科学，但只适用人少的、不能反应差距
强制分步法，评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中
有效避免趋中趋势，但是如果部门都很优秀，就不公平了
有效避免趋中趋势，但是如果部门都很优秀，就不公平了
描述法
关键事件法，明确关键事件的定义和包含的项目
客观、针对性培训、绩效面谈基础
费时费力、岗位间难以比较
客观、针对性培训、绩效面谈基础
费时费力、岗位间难以比较
不良事故评估法，通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效考核
避免巨大损失、不能提供丰富的反馈信息、不能进行比较
避免巨大损失、不能提供丰富的反馈信息、不能进行比较
绩效评估常见误区及应对方法
晕轮效应，对某一特质的强烈、清晰感受，掩盖了其他方面的品质；克服方法，消除评价者偏见对员工绩效考核的影响
趋中倾向，员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏差距
过款或过严倾向，过分严厉或过分夸大得评价员工的倾向；克服方法，选择适当的方法，建立评价者的自信心或角色互换培训；强制分配法消除评价误差
年资或职位倾向，倾向于给资历久、职务高的人更高分数；克服方法，通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念
盲点效应，评价者难以发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足；克服方法，将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用
刻板印象：个人对他人的看法，往往收到他人所属群体的影响；克服方法，注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核
首因效应：根据第一印象去判断一个人；克服方法，多角度考核
近因效应：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素；克服方法，考核前，先有员工进行自我总结
评价方法
标杆超越
通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，
确定关键绩效指标法
遵循SMART原则，具体、可衡量、可实现、相关、有时限；指标不宜过多
平衡记分卡
新型战略性绩效管理工具和方法，财务、客户、内部流程、学习发展；全面反映组织绩效
绩效反馈
面谈目的
相员工反馈绩效考核结果
向员工传递组织远景目标
弄清员工绩效不合格的原因
为下一周期工作展开做准备
原则和技巧
建立彼此信任
开诚布公，坦诚沟通，避免含糊笼统，员工绩效现状应被具体、详细、客观地解释；仅表达不满，没有益处
避免对立与冲突
关注未来而不是过去
该结束时立即结束
注意事项
采取赞扬与建设性批评相结合的方式，肯定表现的同时，支出可改进之处，避免员工产生抵触情绪
把重点放在解决问题上，最终目的是改进绩效，核心是分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案
鼓励员工积极参与到反馈过程中，营造互相尊重的氛围以利于解决绩效中的问题
绩效面谈的技巧
时间场所的选择
认真倾听
鼓励员工多说话
以积极的方式结束对话
绩效改进
程序：绩效诊断与分析；组建绩效改进部门；选择绩效改进方法
卓越绩效标准：组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织绩效水平
六西格玛管理：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，流程达到最佳状态，从而满足客户要求
ISO质量管理体系：根据ISO9000的标准，质量管理四大板块（管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进）
标杆超越：关注点：可以灵活多变；组织可以将优秀企业的某一管理“片段”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆
绩效改进效果评价的四个维度：反应、学习或能力、转变、结果
关于团队
团队
指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体
特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性
团队绩效考核的流程
人力发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求
对各团队负责人的绩效进行考核
根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布
进行团队成员评价，间接上级、直接上级、员工本人都参与其中，彼此进行有效沟通
员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，制定下一年的工作目标
团队绩效考核体系建立的三个步骤
确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标
划分团队与个体绩效所占的比重和比例
分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们
建立团队层面的考核指标的四种方法
利用客户关系图来确定
利用组织绩效指标来确定
利用绩效金字塔
利用工作流程图
知识型团队的
考核要以结果为导向，而不是行为
四个角度的指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标
国际人力资源的考核面临两大挑战
各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度
“异地管理”增大了绩效考核的困难
薪酬管理
适用于不同发展战略的薪酬管理
成长战略
（关注市场开发、产品开发、创新等）
（关注市场开发、产品开发、创新等）
分为内部成长战略和外部成长战略
短期内提供相对较低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权等计划
稳定战略或集中战略
（强调市场份额或运营成本）
（强调市场份额或运营成本）
薪酬决策集中度比较高，薪酬的确定基础是员工职位本身
从结构上来看，基本薪酬和福利所占比重较大
从薪酬水平来看，长期内薪酬不会有太大增长，宜采用市场跟随或率高于市场水平的薪酬
收缩战略或精简战略
一般在企业运营比较困难的前提下使用
企业经营业绩与员工收入挂钩，基本薪酬所占比例相对较低
适用于不同竞争战略的薪酬管理
差异化战略
强调产品市场的领袖地位和客户满意度
成本领先战略
强调效率最大化、成本最小化；
从结构来看，奖金所占比重较大；
从水平来看，相较竞争对手较低
从结构来看，奖金所占比重较大；
从水平来看，相较竞争对手较低
市场集中战略
强调客户满意度
全面薪酬管理
以客户满意度为中心，强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
1、评价薪酬的含义；2、制定与战略匹配的薪酬决策；3、执行战略性薪酬决策；4、对薪酬系统的匹配性做评价
薪酬体系设计
明确企业基本现状及战略目标
工作分析及职位评价（内部公平性）
薪酬调查（外部竞争性）
确定薪酬水平（领先、跟随、滞后、混合策略）
薪酬结构设计（薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻等级间的关系）
薪酬预算与控制
职位评价的原则
系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、适用性
四种方法
排序法
简单易行，成本较低，抑郁与员工沟通；主观成分大；适合规模较小、结构简单、职位类型少，且员工熟悉公司的企业
分类法
也称分级法或等级描述法
标准的制定方法从横向和纵向两个角度进行
有电视简单、容易解释；缺点在于等级定义比较困难，存在主管因素
要素计点法
比较负责的量化方法，设计一套供比较的评级标准尺度，职位在各薪酬要素上分解，最终得出相对价值
优点，更为精准，员工容易接受，允许职位之间微调
缺点，设计和实施比较复杂，对管理水平要求高；适用于大规模的企业中的管理职位
因素比较法
适用于劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业
上市公司
股票期权
特征：是一种权利；只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；公司无偿给与经营者的
优点：经营者、股东、企业发展利益绑定；经营者可以在风险较小的情况下获得较大激励
局限性：
只适用于上市公司，而且成长性较好、股价强势上涨的
需要依托规范有生气的归票市场，公司建立规范的法人治理结构
容易诱发弄虚作假、恶意曹总和短期炒作
难以准确衡量经营者的表现和企业的真是经营状况
激励对象
上市公司董事、高管、核心技术（业务）人员、公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工
公司的独董和监事不能成为激励对象
计划中涉及股票不超过股本总额的10%，个人不超过1%
有效期，从授权日开始，不超过10年
执行方式：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售
限制性股票
激励对象按照计划规定，从上市公司无偿或低价获取公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合规定条件的，才可出售限制性股票并获利
股票增值权
特点
行权期一般超过任期
激励对象拥有规定数量的股票股价上升带来的收益，但不拥有股票所有权，也不拥有表决权、配股权
实施股票增值权时，可以全额兑现，也可以部分兑现
股票增值权的实施，可以用现金，也可以折合股票，也可以相结合
实质上是一种虚拟的股票期权，不实际买卖股票，在规定时段内，获得公司支付的差价
非上市公司
股份期权
公司授予激励对象在未来一定时期以预先确定的价格和条件，购买本公司一定数量股份的权利
操作要点
购股价格一般参照当前价格，这个过程只有分红权、配股权（无处置权）
分期按约定价格购买期股的所有权，购股资金来源为分红和现金
既定时间内，支付完，取得完全所有权，但期满后仍有一定年限的等待期
虚拟股票期权
业绩股份
员工持股
特点
必须本企业员工；转让、交易有限制
原则
依法合规、自愿参与、风险自担
激励对象
满一定工作时间的正式员工；董事、监事、经理；外派人员；在册管理的离退休人员
期限和规模
每期员工持股计划的持股期限不低于12个月，以非公开发行方式实施的持股期限不低于36个月
上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票不超过公司股本总额的10%，单个员工不超过1%
广泛参与持股员工不低于总数的90%；员工持股不超过公司股本的20%；高管与员工比例不超过4:1
经营者年薪制
高风险特点
薪酬构成：基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴
优点：设置灵活；有利于责任、风险和收入对等基础上加大激励力度；把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合
局限性：容易导致经营者的短期行为，做出不利于企业的长期发展的决策
销售人员薪酬
纯佣金制；基本薪酬+佣金；基本薪酬+奖金；基本薪酬+佣金+奖金
驻外人员
基本薪酬+激励薪酬+福利
人工成本分析指标
人工成本总量
反应企业的人工成本总量水平，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制
人工成本结构指标
人工成本分析比率
人工成本与经济效益联系的相对数
培训开发
培训与开发效果的评估
反映评估（受训者的感受和看法）
最常用、最基本
最常用、最基本
学习评估（学到了什么）
工作行为评估（受训者的行为改变）
直接反应效果的，特别关心的
直接反应效果的，特别关心的
结果评估（硬指标：产出、质量、成本、时间；软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等）
最重要、最有说服力、最关心
最重要、最有说服力、最关心
投资收益评估
很少进行、成本贼高
很少进行、成本贼高
职业生涯管理的方法
组织层次
提供职业生涯信息：横向通道、纵向通道、双通道（技术人员、培养高层管理）、职业生涯信息中心
成立潜能评价中心：确定候选人、心理测验、替换或继任计划
实施培训与发展目标：工作轮换、内外培训、内外专题研讨会、培训或双通道设计
个人层次
给个人提供自我评估工具和机会
职业生涯指导与咨询
职业生涯锚的类型
技术/职能能力型（拒绝一般性管理工作）
管理能力型（追求一般性管理工作，责任越大越好，分析能力、沟通能力、情绪控制能力强强组合）
安全稳定型
自主独立型
创造型
劳动关系
劳动关系调整的原则
劳动关系主体权利与义务的统一
保护劳动关系主体权益
以劳动关系双方自主协调为基础
促进经济发展和社会进步
依法调整、三方协调
工会的类型
按组织结构分：职业工会、产业工会、总工会
按层级划分：企业工会、区域性（地方性）工会、全国性工会
基本形式
冲突与合作
功能
动力功能（启动劳动关系并使之运营）、约束功能（对运行加以控制）
运行的程序规则和实体规则
个别劳动关系处理
劳动合同制度、基础关系
个别劳动权，最低劳动标准
（平等就业、选择职业、取得报酬、休息休假、获得劳动安全为啥保护、接受职业技能培训、享受社保福利、提请劳动争议处理）
（平等就业、选择职业、取得报酬、休息休假、获得劳动安全为啥保护、接受职业技能培训、享受社保福利、提请劳动争议处理）
集体劳动关系处理
集体合同、核心规则
集体劳权，劳动三权（团结权、集体谈判权、集体行动权）+民主参与权
劳动争议处理
救济规则，对前两个方面的补充，涉及三方行为规范（政府）
我国调整劳动关系的制度和机制
劳动合同制度
集体合同制度
劳动规章制度
职工民主管理制度
职工代表大会；企业实行民主管理的基本形式
必要法定形式
劳动争议处理制度
协商、调解、仲裁、诉讼：先裁后审
一调一裁两审
协调劳动关系三方机制
政府、工会代表、雇主代表
劳动保障检查制度
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