绩效考核
是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈员工的工作特征、行为和结果
绩效管理
是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标与目标实现方式达成共识的过程，促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践
主要目的：建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密结合
绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核是绩效管理的重要组成部分
有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成果的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展
绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是其中的一个环节
绩效管理侧重信息的沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估
绩效管理在人力资源管理中的作用
为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据：为薪酬发放提供依据；为人员配置和甄选提供依据；帮助组织更有效的实现员工开发
可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
有效的绩效管理特征
敏感性、可靠性、准确性、可接受性、适用性（满足前三个即认为有效）<br>
绩效管理有效实施的影响因素
观念、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性
关于战略
成本领先战略
组织在内部加强成本管控，在研发、生产、销售、服务等领域都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者
组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理
组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法
绩效考核的周期也不宜过短，因此频繁的绩效考核会增加企业的管理成本
差异化战略
组织通过提供与众不同的产品和服务来满足合同的特殊需求，形成竞争优势，核心是独特的产品和服务，而不是标准化
组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动
在绩效考核中，组织应选择行为导向的评价方法
关于组织
防御型组织
会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地<br>调动员工潜能、维持内部稳定性、系统化评价方式、多角度考核指标
探索性组织
总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会
在绩效考核中，管理者选择以结果为导向的评价方法
跟随型组织
靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功，核心是学习<br>
在绩效考核中，可以考虑标杆超越法、考核主体多元化
绩效流程
绩效计划
自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标，需要组织不同的人群的参与<br>
分为绩效目标和发展目标<br>
绩效目标来自于组织目标、部门目标、个人目标，用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标<br>
发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标一致的价值观、能力和核心行为
制定原则：价值驱动、战略相关、系统化、职位特色、突出重点、可测量性、全员参与
制定步骤
准备阶段：搜集制定相关信息（组织最近几年的绩效管理资料；工作分析的相关资料；组织最新战略管理资料）
沟通阶段：管理者与员工反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程
绩效监控
在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动
绩效辅导
在掌握下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一些列活动
绩效辅导贯穿绩效实施全过程，经常性的管理行为
内容：探讨绩效现状、寻找改进绩效的方法<br>
步骤：收集资料、定好基调、达成一致、探索可能、制定计划、给予信心
绩效评价技术
量表法<br>
图尺度评价法（等级评价法），最常用、最简单的绩效考评方法<br>主观因素大、不利于评估反馈
行为锚定法，将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分各种行为级别（积极到消极的行为），评估只需将员工的行为对号入座<br><br>计量准确、评价明确、高信度、良好反馈<br>开发成本高、流程复杂
行为观察量表法，是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单<br><br>内部一致性高、使用便利、绩效反馈清晰、可以作为职位说明书<br>消毒有待提高、工作量大操作性低
比较法
排序法，员工业绩从高到低顺序排列（简单排序、交叉排序）<br>简单、成本低、不够详细
配对比较法，根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的有升值，最后根据获胜次数绩效排序<br><br>更科学，但只适用人少的、不能反应差距
强制分步法，评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中<br><br>有效避免趋中趋势，但是如果部门都很优秀，就不公平了
描述法
关键事件法，明确关键事件的定义和包含的项目<br><br>客观、针对性培训、绩效面谈基础<br>费时费力、岗位间难以比较
不良事故评估法，通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效考核<br><br>避免巨大损失、不能提供丰富的反馈信息、不能进行比较
绩效评估常见误区及应对方法
晕轮效应，对某一特质的强烈、清晰感受，掩盖了其他方面的品质；克服方法，消除评价者偏见对员工绩效考核的影响
趋中倾向，员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏差距
过款或过严倾向，过分严厉或过分夸大得评价员工的倾向；克服方法，选择适当的方法，建立评价者的自信心或角色互换培训；强制分配法消除评价误差
年资或职位倾向，倾向于给资历久、职务高的人更高分数；克服方法，通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念
盲点效应，评价者难以发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足；克服方法，将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用<br>
刻板印象：个人对他人的看法，往往收到他人所属群体的影响；克服方法，注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核
首因效应：根据第一印象去判断一个人；克服方法，多角度考核
近因效应：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素；克服方法，考核前，先有员工进行自我总结<br>
评价方法
标杆超越
通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，
确定关键绩效指标法
遵循SMART原则，具体、可衡量、可实现、相关、有时限；指标不宜过多
平衡记分卡
新型战略性绩效管理工具和方法，财务、客户、内部流程、学习发展；全面反映组织绩效
绩效反馈
面谈目的
相员工反馈绩效考核结果
向员工传递组织远景目标
弄清员工绩效不合格的原因
为下一周期工作展开做准备
原则和技巧
建立彼此信任
开诚布公，坦诚沟通，避免含糊笼统，员工绩效现状应被具体、详细、客观地解释；仅表达不满，没有益处
避免对立与冲突
关注未来而不是过去
该结束时立即结束
注意事项
采取赞扬与建设性批评相结合的方式，肯定表现的同时，支出可改进之处，避免员工产生抵触情绪
把重点放在解决问题上，最终目的是改进绩效，核心是分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案
鼓励员工积极参与到反馈过程中，营造互相尊重的氛围以利于解决绩效中的问题
绩效面谈的技巧
时间场所的选择<br>
认真倾听
鼓励员工多说话
以积极的方式结束对话
绩效改进
程序：绩效诊断与分析；组建绩效改进部门；选择绩效改进方法
卓越绩效标准：组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织绩效水平<br>
六西格玛管理：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，流程达到最佳状态，从而满足客户要求
ISO质量管理体系：根据ISO9000的标准，质量管理四大板块（管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进）
标杆超越：关注点：可以灵活多变；组织可以将优秀企业的某一管理“片段”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆
绩效改进效果评价的四个维度：反应、学习或能力、转变、结果
关于团队
团队
指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体
特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性
团队绩效考核的流程
人力发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求
对各团队负责人的绩效进行考核
根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布
进行团队成员评价，间接上级、直接上级、员工本人都参与其中，彼此进行有效沟通
员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，制定下一年的工作目标
团队绩效考核体系建立的三个步骤
确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标<br>
划分团队与个体绩效所占的比重和比例
分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们
建立团队层面的考核指标的四种方法
利用客户关系图来确定
利用组织绩效指标来确定
利用绩效金字塔
利用工作流程图
知识型团队的
考核要以结果为导向，而不是行为
四个角度的指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标
国际人力资源的考核面临两大挑战
各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度
“异地管理”增大了绩效考核的困难
