其实，绩效管理并不难

平时考核与年度考核的关系<br>——平时考核强调业绩评价，年度考核强调综合评价<br>——平时考核强调过程管理，年度考核强调发展导向<br>——平时考核主要应用薪酬，年度考核结果全面应用。

年度考核业绩维度构成方式<br>——月度/季度考核成绩算数平均或加权平均<br>——在上述基础上，可以单独增加一个年度指标考核，组合加权。<br>

业绩维度和非业绩维度的组合方式:<br>——线性组合:业绩维度和非业绩维度，按照不同层级进行加权处理:<br>——平面组合:业绩维度和非业绩维度，按照XY轴形成平面结构，划分若干方格<br>

基于价值观考核:<br>——从企业文化中提取核心价值观:<br>——结合组织当前关注重点和被考核群体的特点“具象化”为若干关键行为事件，设计行为量表;<br>——用这个行为量表评估被考核对象的“行为一致性。<br>

基于胜任能力考核与能力改进:<br>——建立岗位(或岗位族)的胜任能力模型；<br>——根据能力模型设计行为考核量表;<br>——组织360度评价，识别员工能力短板，制订针对性发展规划。<br>

强制分布方法有两个基本适用条件<br>——适合竞争激烈的企业:通过该方法可以快速传递市场压力；<br>——适合人数众多的企业:通过该方法可以有效激发内部活力。<br>

强制分布法属于锦标赛，不是及格赛<br>使用强制分布法需要注意的几个问题：<br>——再优秀的团队都有末位，但不要将末位妖魔化、标等化，<br>——可以定义“不称职、不合格”的等级，但是不要设置强制比例，采取高压线力法进行考核;<br>——强制分布法中分数是参考，不能为了评定等级进行二次“调分”。

1.我部门的C比其他部门的A还好，怎么处理?<br>强制分布比例不能一刀切，要根据部门考核结果决定员工分布比例考核优秀的部门适度增加A比例、降低C比例;反之亦然。<br>2.人数少的部门怎么做强制分布?<br>如果月度做强制排名，推荐用时间换空间方法<br>升维处理:将小部门并入大组织考核。<br>3.不同管理者打出的分数能否一块排队?<br>不推荐:分数大排队、分数归一法:<br>坚决反对:投票法(民主评议法)<br>4.管理者打分尺度松紧不一，怎么强制排名?<br>委员会合议法:部门内部先考核排序，确定A和C待定人选，委员会确定最终人选:<br>联动排序法:先对部门考核排序;部门再对员工考核排序:末位部门的末位员工即为C人选<br>上述两方法结合使用。<br>5.副职怎么考核排序?<br>分管领导和部门正职对副职考核，同一部门内部多个副职要排序:<br>按分管领导组团，依据副职人数核算A和C待定名额(要增加差额)<br>分管领导与部门正职组成委员会，结合联动排序法，确定A和C待定名单:<br>待定名单提交公司总经理办公会确定最终A和C的人选。<br>6.中国企业适合搞末位淘汰吗?<br>对于“绝对差”的，事先定好高压线或负面行为清单，该淘汰要淘汰;对于“相对差”的，要给予一些改进和辅导的机会，符合一定条件的也要予以淘汰<br>强制分布+末位淘汰的组合用法还得看国情与司情;<br>国企对于相对末位，推荐使用“强制分布、末位调整”的策略。<br>

年度考核结果应该全面应用在“三子”和“六能”上<br>——三子:面子、里子、位子;<br>——六能:收入能增能减、岗位能上能下、员工能进能出。<br>

采用“员工积分账户”来对应年度考核等级，让其他考核等级员工都有希望。<br>

绩效管理中的三次沟通:<br>——期初目标沟通:在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。<br>——期中辅导沟通:在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。<br>——期末结果沟通:在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段能力发展计划进行沟通和反馈。

管理者与员工讨论目标时，要避免讨论目标高或低的问题，而是双方拿数据、讲事实，讲出彼此设定这种目标的理由，这样才是有效的沟通。<br>求同存异，寻求解决的途径和方法。管理者与员工沟通目标时，有分歧很正常。但是要先确认彼此相同点和有共识的地方，再解决分歧点。<br>管理者要去分析引发分歧的问题在哪里，然后和员工一起就问题点探讨如何去寻找解决途径、创新方法等。<br>

对于老找借口的员工采用“漏斗式追问”。当员工针对某一目标提出理由或借口时，先不急于去否定，而是顺着员工推脱的理由追问下去，注意不是问一个问题，而是一组问题，且这些问题要像漏斗一样去聚焦，不能发散。<br>“我认为6月底完成不可能做到”——“你觉得6月底完成这个任务有难度，那请问你对这个任务的时间规划是怎么安排的?"<br>里程碑时间节点——具体工作安排<br>

绩效辅导：管理者通过给员工提供指导和启发，鼓励员工自我发展、发挥潜能。在完成绩效目标同时，提升员工的能力。<br>绩效辅导的好处：强化过程控制;帮助员工成长。<br>绩效辅导核心：既把事搞定，也让人舒服点!<br>

评估员工在该工作上的准备度!<br>&nbsp;准备度一(R1):没能力、没意愿或不安:<br>&nbsp;准备度二(R2):没能力、有意愿或自信;<br>&nbsp;准备度三(R3):有能力、没意愿或不安;<br>&nbsp;准备度四(R4):有能力、有意愿并自信。<br>领导者根据准备度的需要选择合适的领导风格:<br>S1(高工作、低关系)告知式--进行具体指示和严格监督,<br>S2(高工作、高关系)推销式--解释决策缘由并允许讨论;<br>S3(低工作、高关系)参与式--共同讨论并协助其自行决策<br>S4(低工作、低关系)授权式--下放决策和实施权力。<br>

绩效结果面谈的流程：面谈准备一说明目的一员工自述一告知结果一沟通差异一激励员工一结束面谈。<br>

管理者不能指望通过一次结果反馈将一年积累的问题全清零，功夫在平时。

管控好结果反馈的分歧，建议:<br>第一，管理者要控制好自己的情绪;<br>第二，求同存异，从相同点开始，再讨论分歧点<br>第三，重点要引导员工把关注点放在他们的绩效表现及与目标的比较，而不是与别人的比较。

让我们总结一下，今年你的绩效分数是____，绩效等级是____，在____方面取得了较好的业绩，在____方面业绩不太理想，需要加强____方面的工作。<br>让我们明确一下，下个考核周期你的绩效目标是____，工作重点是____<br>我们将采取的措施是____，我将在____方面给你提供帮助和支持。关于你的能力发展，我们确定下季度需在____方面进行重点提升，达到____的目标，提升的方式是____，希望我们共同努力来完成。<br>关于面谈中谈到的需要下去协调和落实的问题，主要有以下____方面。我会____时间前将协调落实的情况反馈给你。<br>你看还有什么需要补充的?<br>如果对这些要点没有异议的话，我们将结束这次面谈。<br>如果对考核结果有异议，请向____提出。<br>谢谢你在面谈中的理解和配合，我觉得这次沟通非常有价值，我对你有信心，我愿意尽我的力量来帮助你，希望我们共同努力，取得更好的绩效。<br>如果在以后的工作中有什么困难或者建议，可以随时找我沟通。<br>

PDI流程，推荐用GROW模型:<br>第一步，G是Goal(日标)，设定员工的绩效目标和职业发展方向;<br>第二步，R是Reality(现实、现状 )，分析员工的绩效现状与绩效目标的差距,做本岗位胜任能力评估;<br>第三步，〇是Options(选择)，引导员工选择需要进行业绩改进的方面或急需发展的3项能力短板;<br>第四步，W是Will(未来规划)，根据员工业绩改进方向和能力短板，制订个人发展规划IDP(Individual Development Plan )<br>

员工实际得到的考核结果低于预期考核结果时，才会觉得不公平，才会引发的考核申诉。<br>制度中赋予员工考核申诉的权利，短期看，申诉率可能会提升:长远看，肯定是下降的。<br>可以将考核申诉调整率与管理者的考核挂钩，以促使管理者做好绩效管理全流程。<br>

企业管理=绩效管理<br>

绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。<br>

全员绩效管理:“人人有指标、压力一起背、责任一起担”<br>

谁在现场让谁考核!离现场最近的人才是考核最准确的人!

绩效考核要做两道算数题:先做加法，再做除法<br>一加法:绩效表现=结果+行为<br>一除法:考核结果=绩效表现绩效目标<br>

绩效目标的设定要考虑3个因素：<br>——组织的战略<br>——长期绩效与短期绩效平衡<br>——目标的调整机制。<br>

薪酬高的岗位不一定绩效好:<br>——绩效是当期表现和岗位目标的比较;<br>——薪酬代表了岗位间的相对价值:<br>——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好!<br>——没有目标不要谈绩效问题!<br>

同一部门不同岗位如何进行比较?<br>——先和目标比，再来和人比!<br>——先和自己比，再和别人比!<br>

绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；<br>

绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。<br>

“悟、情、和”：绩效目标不清不楚，让人去“悟”;绩效辅导又不敢将员工真实的绩效表现告知员工，抹不开“情”面;最后的考核结果必然是“和为贵” ；<br>

绩效目标要“刚中带柔”，绩效目标通常是刚性的，一旦设定不能轻易更改，但绩效目标的制定过程要充分体现“柔”性，让员工参与进来，充分沟通、充分酝酿；<br>

绩效辅导与沟通要讲究“柔中带刚”:给员工进行绩效沟通和辅导要讲卢老师究方法，多表扬、多肯定、多鼓励，这是柔的体现;但员工做得不足的地方，还是要实事求是、坚持原则，以恰当方法适时指出，这是刚的体现；<br>

，中国式绩效管理要“和而不同”“和”，我们可以做到不同，而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。

绩效表现要区分“六干":千与不干、千多与千少、干好与干坏!；薪酬激励要实现“六能”:收入能增能减、岗位能上能下、人员能进能出!“六干”与“六能”要打通，才能实现“六六大顺”，标志是“六同”:同工同酬同岗同薪、同绩同奖!<br>

如何解决岗能倒挂：一、绩效工资打包模式。所谓“岗绩分离”是指将我们企业里面的岗位工资和绩效工资分开来处理。岗位工资代表了员工的历史、资历，先不宜大动，绩效工资反映员工当期表现，我们重点从绩效工资里面做文章。采取岗绩分离后员工可能有两个系数，一个系数是岗级或职级系数，决定了岗位工资:另一个系数是岗位系数，影响员工的绩效工资。岗级系数跟着人跑而岗位系数跟岗位变动，绩效工资易岗易薪!<br>二、绩效打包也是在“岗绩分离”的基础上，进一步将不同员工的绩效工资打包，形成奖金池，然后用目标或量化考核方法将员工所有的工作积分合并成一个“工作池”，通过每个人的工作积分在总工作积分的占比来分配奖金池。这也就是所谓的“抢盘”或“分蛋糕”模型。<br>绩效奖金与工作量不一致（淡旺季）:一是设立奖金蓄水池来调节淡旺季总奖金盘子;二是将量化积分模式改为计价模型。计价模型的原理是在积分模型的基础上，看发公盘子测算每一个工作积分的单价，比如1分对应1元钱。<br>计价模式爆盘：一是单价测算留有余量，要考虑淡旺季平衡;二是公司给部门的一次分配奖金池要根据业务量进行弹性调整。<br>

目标考核模型是“万金油"，各种岗位都能胜任，尤其是职能管理岗位。<br>量化考核模型用于一线销售、生产、服务、操作、维护、研发、设计等岗；特点：一岗多人、工作好量化或颗粒化、工作重复再现<br>

服务类岗位量化积分考核模型：将服务岗位的工作进行分类，不能太小一般抓大放小，工作的颗粒度通常建议10~20个颗粒度；然后引入工作价值评估模型，对每一个工作(颗粒度)进行价值评价，确定该工作的“难度系数”，即为该工作的基准积分；统计员工的工作数量，用工作数量乘以工作基准积分，就是员工的工作量积分。

员工的工作积分=工作数量积分±工作质量积分±职业化行为积分<br>

目标模型关键是给员工设定一人一表(业绩合同、绩效合约)。<br>量化考核模型的关键是建模确定工作/事情的难易程度。<br>

职能部门员工考核可以适度引入项目制考核作为补充;项目制考核重点要引导跨部门或跨岗位协作，而不能将本职工作列入项目制考核。<br>

目标考核模型：首先设定一人一表，计算考核分数/100，形成考核系数<br>绩效工资1=绩效基数x岗位系数x考核系数<br>绩效工资2=绩效基数x部门考核结果x岗位系数x考核系数<br>绩效工资3=部门绩效奖金包x岗位系数x考核系数/∑(岗位系数x考核系数)<br>

一人一表:业绩合同、绩效合约、目标任务书等；<br>两个维度:业绩维度与非业绩维度(德能勤廉等)；<br>三次沟通:目标沟通、辅导沟通、结果沟通;<br>四个环节:绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效运用。<br>

谁在现场让谁考核!谁是离现场最近的人一定是考核最准确的人；<br>一人一表的制订要由直线经理来牵头制订。<br>制订一人一表时，直线经理是内容专家，人力资源经理是方法论专家。只有内容和方法论结合，才能制订高质量的一人一表。<br>

一人一表制订流程推荐“123”模式:一次培训、两轮辅导、三次作业。<br>

KGB模式<br>

业务KPI：量化，用数字表示，如XXX率、XXX度；<br>业务KPI：红绿灯模式<br>计划GS:重点督办事项、年度季度重点定期项目<br>滚动GS：“计划赶不上变化快”临时增加或取消的项目<br>

一人一表的三化原则:<br>——能量化的量化(有数说数);<br>——不能量化的具象化(有事说事 )<br>——考核过程经常化。<br>

部门5-7个指标，最多不超过10个

部门指标分解到员工的路径:<br>——利用思维导图工具，将部门的二级KPI拆分成三级KPI；<br>——然后将三级KPI关联到部门各员工岗位;<br>——以岗位为中心制作思维导图，确定该岗位各指标的要素<br>——将岗位思维导图的各指标要素填充到一人一表的KP部分<br>——在一人一表中补充该岗位的职责类KPI，完成KPI制作。<br>

业务类KP在设定目标时有“预算法”和“增长法”<br>——预算法是根据内外部情况设定一个预算目标值;<br>——增长法是根据过往完成情况设定一个平均增长比例再来微调。<br>

多阶目标法：设定T0(保底)、T1(力争)、T2(挑战)目标，对应不同的买励规则；<br>内部竟标法：划分市场单元，确定目标任务，内部进行招投标。<br>

业务类KPI计分规则:<br>一相关可控的，用强相关计分:<br>相关不可控的，用弱相关计分;<br>既不相关、又不可控的，要么不考核，要么降低指标权重，并且用更弱的相关<br>性计分。

职责类KPI的提炼要点：<br>——指标名称从岗位说明书的岗位职责提取，一般4~6个汉字<br>——指标定义从岗位说明书的工作活动提取<br>——指标权重根据该职责的工作量占比确定，一般取5%的倍数指标计分规则要用红绿灯计分方法。

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红绿灯的九灯原理:<br>——黄灯一个，可以缺省<br>——绿灯四个:多快好省<br>——红灯四个:少慢差费。<br>

绿灯指标：连续三个月没有任何差错加1分<br>自于上级的表彰、表扬、荣誉称号、评选排名等<br>针对该项职责工作的合理化建议、创新提案，尤其是被组织采纳并取得积极效果的行为<br>

职责类KPI建议按照172原则控制概率:10%绿灯概率、70%黄灯概率、20的红灯概率。

滚动 GS考核的三个系数:<br>——权重系数:代表任务的相对权重。一般取值1.0、2.0、3.0:该系数不会任务的加分或减分，但是会影响任务权重的颗粒度。<br>——分段评估系数:任务验收系数。一般取值0.7~1.2;每一段要有定义，至少定义三段，该系数会带来加分、减分、基准分三种可能性。GS考核不推荐用百<br>分制。<br>——主动创新系数:一般取值1.0、1.1、1.2。GS主创系数默认值为1.0。为鼓励员工主动创新，对于员工主动申请或有创新要求的任务可以调高该系数，做加分保护。<br>

如何避免 GS考核“做多错多”现象:<br>——GS是基于某一岗位“份内”的工作，不是额外的<br>——要依据部门或岗位的不同来确定一人一表中GS的总权重，不能设成一样的权重;<br>——GS的分段评估系数是三段论:可以加分、也可以减分，正常是达标。任务多的员工，加分机会多、减分机会也多;任务少的员工，加分机会少、减分机会也少:<br>——用好主动创新系数做适度加分保护。<br>

KBI设计要点:<br>——基于组织共性要求，<br>——一般统一权重，平时考核权重为5%~10%:<br>——采用红绿灯标准进行考核;<br>——指定部门及专人考核，采取事件触发原则考核。