善用复盘，带领团队持续成长
2025-11-20 17:20:40 0 举报AI智能生成
深刻的工作总结报告应详细描述团队如何通过善用复盘来促进持续成长。它应该聚焦于对过往经历的深入分析，明确量化指标来衡量进步，并通过积极的反馈循环来提炼经验教训。此外，共同参与复盘过程确保每个成员都对成功和失败有着深刻理解，而将复盘与系统性的策略相结合，可以保证团队整体的进步得以持续且稳健地推进。
作者其他创作
大纲/内容
复盘的逻辑认知与心智
VUCA时代
易变性
不确定性
复杂性
模糊性
库伯学习圈
积极实践（再次）：计划和规划，行动落实与实践
具体经验：成功（失败）案例结果的感知并进行思考、回顾
反思性观察：行为、知识、方法、工具、框架、深度、影响、结论
抽象概念化：形成制度、流程、工具、规律、定期的更新迭代
复盘的意义和价值
清晰的成功，迷糊的失败
有效的复盘是组织绩效的助燃器，是组织能力的提升的发动机。
复盘和总结
两者的区别
复盘的种类
时间复盘：突发或重要事件的回顾，针对性的挖掘事件的原因、结果和可修正内容。
项目复盘：项目执行过程中、结束后，均可召集各部门参与人进行复盘，提升项目管理能力与组织协同能力。
战略复盘：企业宏观战略执行的复盘，主要由企业核心高管对企业发展进行复盘，涉及企业内部机制和外部市场。
复盘的定义
复盘是指针对已发生的真实项目，利用结构化的流程技术，结合复盘画布将行动过程中的成功和失败经验转化为可复制的组织智慧（能力），帮助项目成员有效的总结经验、提升组织能力、改善绩效、转变心智。
复盘的结构化及工具问题
复盘画布，多种多样
目标目的
目的和目标有什么区别
目的比较抽象，是项目长远方向的价值和意义。
目标则比较具体，是项目的阶段性指标。
目标制定的八原则
该目标是否与整体战略有关系
是否与企业战略目标有相关性
目标承担着是否清楚、认可企业战略目标
目标承担着是否清楚目标与企业战略目标的关系
该目标是否可理解
是否用通用业务语言描述定义
是否用简介的语言描述？是否存在歧义被误解
该目标是否可信
是否有稳定的数据来源支持目标或数据构成
是否存在数据来验证目标达成进度
是否存在数据来对比目标较以往的变化
该目标是否可衡量
是否可以定性或定量的衡量目标
该目标是否可实施
是否可以用行动改进来促进目标实现
下属是否有能力采取相应行动来正面影响目标
该目标是否可控制
是否有明确的直接责任归属
考核方式及标准是否清晰明确
该目标是否可低成本获取
是否目标达成成本大于收益
该目标是否与跨部门目标具有同向性
是否与协作部门的目标有相关性
是否与上一层/下一层部门目标具有一致性
SMART目标制定
Specific：具体的-可描述、达成可观测到
Measurable：可衡量-定量或定性
Attainable：可达成-客观现实、与能力匹配
Relevant：相关性-有价值（个人或团队）
Time-bound：有时限-截止时间、里程碑时间
平衡记分卡
财务维度，短期战略与长期战略的平衡
客户维度,以差异化的客户价值为基础
内部流程维度，价值通过内部流程来创造
学习与成长维度，战略的协调一致决定无形资产的价值
目的/目标回顾三问
是清晰的目的/目标？
是项目成员都知悉的吗？
是项目成员都认可的吗？
优势/阻碍分析
要点
要详细具体
不要考虑有限有无利用，阻碍有无解决
要标注优势和阻碍带来的影响
如空白需讨论原因
swot法则
so（优势+机会）
最重要，最应该被重视和利用的优势资源及能力
当项目具有特定优势时，而资源、人力、流程、成本等又比较健壮时，可以合理运用甚至扩展该优势。
wt（劣势+风险）
其次重要，如果不关注或不解决，可能导致项目严重问题甚至失败
想办法改善劣势，回避风险，必要时要制定预警和紧急处理机制
wo（劣势+机会）
一般重要，虽然有劣势，但可以想办法解决，但机会是可遇不可求的
尽可能在改善劣势的前提下，抓住机会，变机会为结果
st（优势+风险）
最不重要，优势的发挥面临新得风险或较大风险时，要考虑
要么想办法在降低风险的前提下发挥优势，要么改善发挥优势的方向
策略回顾
策略应尽可能具体详细
不要把工作细节当成策略
此处暂时不需要考虑策略实现效果
如空白需讨论原因
评估达成结果
评估达成结果，列出达成成功的具体行为
行为要素要具体，详尽、可提炼；
挖掘行为要素背后的影响（意义）；
其他要素要说明因果，挖掘影响（意义）；
关联前文中的优势和策略。
评估未达成结果
将项目中未达成的项找出来
整个项目没有达成
部分项目没有达成
没有未达成目标项
未达成项分析要点
明确未达成项的现状
思考是否存在目标之外的不足之处
关联前文中阻碍分析和策略
常用方法
5Why分析法
方法层面
- 为什么发生（行动层面）；
- 为什么没有发现（监督层面）；
- 为什么没有提前预防（制度层面）。
分析要点
- 基于现实分析原因，杜绝臆断；
- 下一级的原因是可控的真因；
- 原因分析应该和项目相关，内因。
使用场景
原因数量少，互相无因果关系。
冰山分析法
方法定义
冰山分析法，是一种在众多原因中找到问题发生的根本原因的分析方法。该方法运用量化对比的方式，帮助复盘时当面临有一堆问题的乱局时，抽丝剥茧，找到问题的关键切入点，并对此进行聚焦，从而拨开层层云雾。
3种原因
- 表面原因，需尽快改善，治标（可察觉、可衡量，解决后立刻消失）；
- 过度原因，造成表面原因的原因（可“自愈”）；
- 根本原因，直接造成问题的根本原因（常常很耗时，解决后可治本）
具体方法
- 明确要解决的问题，尽可能列出原因；
- 将原因排列，逐一对比因果关系，逐一对比为因的标记为“-”，为果的标记为“+”；
- 计算每条原因的±值，最大值/2为上临界，之上为表面原因，最小值/2为下临界值，之下为根本原因；
- 根据每条原因的值将原因归于冰山中；
- 分别归类表面原因、过度原因、根本原因。
分析要点
- 问题背后的原因在6-10条左右为宜；
- 因果关系不明确的不用强加关联；
- 原因所得分数等与max/2时，滞后考虑；
- 表面原因需讨论即时对策；
- 根本原因需考虑是否深入、彻底。
使用场景
原因数量多，互相关系复杂。
鱼骨图法
方法定义
鱼骨图（又名因果图、石川图），是一种发现问题“根本原因”的分析方法。该方法运用类似鱼骨形的图来描述问题背后的本质原因，简捷使用，深入直观。在复盘中，多用“原因型鱼骨图”，将要分析的问题标记为鱼头，并画出鱼主骨，之后在主骨上标记各类型原因，再在各类型原因上标记小骨（深层次原因）。
方法步骤
- 将要解决的“鱼头”设置好，尽可能的讨论问题背后的原因。
- 将同类型的问题分组，归于一根鱼刺上，并给该鱼刺归纳一个原因类别；
- 讨论该原因类别下还有其他具体原因吗；
- 深挖每一个原因的本质影响因素；
- 就可控的原因进行对策分析。
使用场景
原因数量多，有明显分类。
复盘的现场组织执行问题
总结学习
成功经验提取
行为经验，具体行为的提炼
策略经验，行为影响的提炼
切记直接复制抄袭
失败原因提取
将教训分类总结，进行概括
找到概括原因中的核心原因
优先关注可控核心原因
后续行动
转为能力要点
通用型的行为经验和策略经验。
转化能力为相应的制度、流程等。
转化的能力需要公示和共识，实践完善。
转为策略要点
针对关键问题进行策略制定。
策略要可落地、可执行。
策略要有跟进反馈与完善。
复盘结果的落地推动问题
整体流程
计划
选择项目
确定场地、时间，邀请复盘参与者
选择主持人及记录员
选择辅助工具，制定复盘流程
筹备
引导参与者事前回顾项目
主持人与记录员职责确认
准备复盘项目资料与物料
突发时间的预测与应对策略
执行
轻松的全员参与氛围
保持聚焦与复盘流程
不断的挖掘项目真相
毫无遗漏的记录要点
跟进
复盘的记录内容梳理与周知
确定固化流程（能力）的共识
具体的应对策略梳理（可执行）
结果（转化能力与策略执行）周知
复盘特征
什么项目适合复盘？
意义重大
意外成功
惨遭失败
创新实践
有助于提升组织智慧
复盘是一个人得表演吗？
主持人
熟知复盘流程及工具
善于引导发言及提问
把握复盘节奏及氛围
亲身经历项目的参与者
熟知项目过程
参与项目执行
提前准备复盘
记录员
熟知复盘画布
了解项目过程
善于梳理结论
“真”复盘的氛围有什么特点？
开放心态
包容理解
集思广益
实事求是
轻松活跃
刨根问底
复盘步骤关联
复盘的目的是形成文档吗？
梳理复盘结果
固化行为（制度）
优化不足（策略）
优化不足（策略）
公示、共识
执行、反馈
定期完善
定期完善
提升组织智慧
解决既往问题
解决既往问题
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