梁宁·产品思维30讲——03系统能力 产品经理
2018-09-06 14:51:21 148 举报AI智能生成
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梁宁·产品思维30讲——03系统能力，主要讲述了产品经理需要具备的系统能力。系统能力是指一个人能够看到整体、理解整体、并且把整体运作好的能力。这种能力包括对事物的认知、理解和判断，以及对事物的整合、协调和优化。对于产品经理来说，系统能力是非常重要的，因为它能够帮助他们更好地理解用户需求，设计出更好的产品，并且能够更好地协调各个部门之间的工作，推动产品的顺利推出。总之，梁宁·产品思维30讲——03系统能力为我们提供了一种全新的视角来看待产品经理这个职业，帮助我们更好地理解产品经理所需具备的能力。
作者其他创作
大纲/内容
03系统能力
怎样用系统能力给人提供确定性
整体流程与确定性
定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务
举例：比如我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
ATM机的确定性
ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。
ATM机的核心服务是取钱。一台ATM机里要放20万的现金，如果一个银行提供100台ATM机的话，就意味着要把2000万的现金放到外面去。就是说当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核心资源。
基于服务的本质，我们需要有几个流程：
第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
价值点1，放在营业网点旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机；
价值点2，放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户的黏性，提高好感度。
第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估后，需要哪个点存在，我就要保证她的服务可用。
第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。
第五步，要有客服管理。
总结
如果回到第二模块的点线面体，你从“面”看回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。
所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。
所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
系统效率：小米的效率革命
企业是效率分工的产物
所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标
小米的护城河是效率
雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”
三浪并发，推动小米崛起
一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机，降低他的失败概率。核心也是效率。
单点做到最强。
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
小米快速逆转的法门，还是效率
2017年，小米的逆转靠的依然是效率。
但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。
为什么vivo和OPPO这两年胜出了，原因至少包括两条：
第一，vivo和OPPO的用户体验很好，它们的OS做得非常好。
第二，它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？
OPPO和vivo显然没有什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家的专卖店。
从整个中国的商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。到今天，其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但是在整个大市场里，你也只有10%。
在这之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
系统世界观：微信、米聊、陌陌
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
版本规划能力是产品经理的重要能力。
产品设计要直指人心
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要害，能不能直指人心。
为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。
他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。
这种产品天生没劲，怎么可能意外爆发。
系统能力让微信赢了米聊
所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快，而米聊有时会慢、会卡，偶尔会系统崩溃。两个产品的区别在这里就开始拉开了。
微信、陌陌、米聊的不同路径
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
雷军少年得志，非常年轻就成为了中关村的大佬。他的世界一直非常拥挤，他的时间极端宝贵。他个人的需求就是提升与熟人间的沟通效率，没有需求认识一个陌生人。
张小龙和唐岩是曾经体验过孤独和弱势的人，所以他们有雨陌生人建立连接的需求，并且对和陌生人交往的过程中，压力点的体验非常清楚。
微观体感不同
表情包
用户很多时候找不到合适的词汇。
用一种更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感。
长于沟通、长于说服的雷军、马云，出品的通讯工具，从来不在表情包上下功夫，因为老板没有被词不达意困扰过。
信息状态（已发送、已读）
微信没有做，认为会给对方心理压力太大，决定不做。
马化腾对压力和确定性的体会极深。但雷军一直是大佬，对给人压力这件事，没有那么在意。
入口不是场景，不一定产生流量。
米聊的装机量很大，但米聊用户非常少。这就叫“有入口，没场景。”
陌陌，系统运维能力不足、代码效率差的问题，但对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足。
是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。
微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
系统迭代：微信红包的意外与刻意
迭代中，核心功能最重要
微信在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作：3.5版本加了扫描二维码；3.6版本加入了微信的公众号
这两个动作的价值在于，一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容，如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。
没有必要憋大招，没有必要把所有功能全部都做好再放出来。
所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
微信红包的发布
微信5.0版本，对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”。
如果微信不沾钱，微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
如何让大家去升级呢？
微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过产品来完成的。
它推出了一个小产品，就是“打飞机”。
那个时候如果你刚升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一共“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。
微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。
这就是产品的高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。
用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？而且还要在微信上发生钱的流通？
微信红包，改变了支付战局。
圈层与圈层壁
我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。
比如短期小额贷款产品，基本上是贷200块到1000块钱之间，贷款的时间大概是两个星期到两个月。
微信红包的峰值458万人
这就是遇到了圈层壁垒。
这个圈层壁垒是怎么打破的呢？春晚
摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。
支付宝红包有什么不同
失败原因
微信红包简简单单，发的就是红包，点开就是钱，再没有其他的东西了，拿到就很爽。
支付宝红包上面则是放了一堆广告。我收发一个红包，还得给淘宝打广告，点红包没有瞄准，可能还点到广告上。这是什么呢？就是不爽。
集五福的失败，我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽。
不爽率99.8%。
微信迭代，从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里找到支撑，甚至在微信上完成闭环。
我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
系统生死线：猎豹和它的关键任务
领导力
“把握客观元素，把事情做成的能力。”就是带领大家穿越生死的能力。
在日常状态下，大家把流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
腾讯用风控能力区分职级
普通员工，明确知晓常见风险。
项目经理，具备风险规避意识。
总监，有风控能力。
总经理，能操作有风险的执行。
富贵险中求。
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
傅盛带领金山，跨越生死线
决定
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
第二件事就是砍产品，All in。
第三件事就是砍组织架构。
砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。
管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
第四件事，做个野蛮人。
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
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