企业战略管理与风险管理第二章战略分析思维导图模板

SWOT分析

优势

<ol><li>企业专家所拥有的专业市场知识 </li><li>对自然资源的独有进入性 </li><li>专利权 </li><li>新颖的、创新的产品或服务 </li><li>企业地理位置优越 </li><li>由于自主知识产权所获得的成本优势 </li><li>质量流程与控制优势 </li><li>品牌和声誉优势  </li></ol>

劣势

<ol><li>缺乏市场知识与经验 </li><li>无差别的产品和服务 </li><li>企业地理位置较差 </li><li>竞争对手进入分销渠道的优先地位 </li><li>产品或服务质量低下 </li><li>声誉败坏  </li></ol>

劣势

<ol><li>缺乏市场知识与经验 </li><li>无差别的产品和服务 </li><li>企业地理位置较差 </li><li>竞争对手进入分销渠道的优先地位 </li><li>产品或服务质量低下 </li><li>声誉败坏  </li></ol>

机会

<ol><li>发展中国家新兴市场 </li><li>并购、合资或战略联盟 </li><li>进入具有吸引力的新的细分市场 </li><li>新的国际市场 </li><li>政府规则放宽 </li><li>国际贸易壁垒消除 </li><li>某一市场的领导者力量薄弱  </li></ol>

威胁

<ol><li>企业所处的市场中出现新的竞争对手 </li><li>价格战 </li><li>竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务 </li><li>政府颁布新的规则 </li><li>出现新的贸易壁垒 </li><li>针对企业产品或服务的潜在税负  </li></ol>

机会

<ol><li>发展中国家新兴市场 </li><li>并购、合资或战略联盟 </li><li>进入具有吸引力的新的细分市场 </li><li>新的国际市场 </li><li>政府规则放宽 </li><li>国际贸易壁垒消除 </li><li>某一市场的领导者力量薄弱  </li></ol>

威胁

<ol><li>企业所处的市场中出现新的竞争对手 </li><li>价格战 </li><li>竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务 </li><li>政府颁布新的规则 </li><li>出现新的贸易壁垒 </li><li>针对企业产品或服务的潜在税负  </li></ol>

外部环境分析

宏观环境分析

1.政治法律2.经济3.技术

政治环境

<ul><li>政局稳定状况 </li><li>政府行为影响 </li><li>执政党态度和政策， </li></ul>以及政策的连续性和稳定性 <ul><li>政治利益集团影响 </li></ul>

法律环境

<ul><li>法律法规 </li><li>司法与执法机关 </li><li>企业法律意识 </li><li>国际法律环境和目标国内法律环境 </li></ul>

政治法律因素影响的特点：

<ol><li>不可测性 </li><li>直接性 </li><li>不可逆转性  </li></ol>

4.社会文化

人口因素，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统，价值观

产业环境分析

成功关键因素

投入期：销售，消费者的信任，市场份额

成长期：对市场需求的敏感，产品推销，产品质量

成熟期：生产效率和产品功能，新产品开发利用

衰退期：回收投资，缩减生产能力

竞争环境

竞争对手分析

1.竞争对手的未来目标2.竞争对手的假设3.竞争对手的现行战略4.竞争对手的能力

竞争对手的能力：核心能力,成长能力,快速反应能力,适应变化能力,持久力

钻石模型分析

<ul><li>生产要素：包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施 </li><li>需求条件：主要是本国市场的需求 </li><li>相关与支持产业：这些产业和相关上游产业的竞争力 </li><li>企业战略、企业结构、同业竞争  </li></ul>

内部环境分析

资源与能力分析

企业资源分析

1、企业资源的三种类型

1.有形资源2.无形资源3.人力资源

包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 是一种十分重要的企业核心竞争力来源

2、决定资源竞争 优势的判断标准

1.资源的稀缺性2.资源的不可替代性3.资源的持久性

4.资源的不可模仿性

物理上独特的资源：如独特的地理位置，专利技术或其他受保护的无形资产等。

具有路径依赖的资源：须经过长期积累才能获得的资源，如组织经验等

具有因果含糊性的资源：难以描述，故不可模仿，如企业文化的形成

具有经济制约性的资源：在一个狭小的市场上占据领导地位的企业。

企业的核心能力

1.企业的自我评价； 2、产业内部比较； 3、基准分析； 4、成本驱动力和作业成本法； 5、收集竞争对手的信息。

基准对象

<ol><li>占用资金较多的活动；</li><li>能显著改善与顾客关系的活动；</li><li>能最终影响企业结果的活动 </li></ol>

基准类型

<ol><li>内部基准</li><li>竞争性基准</li><li>过程或活动基准</li><li>一般基准</li><li>顾客基准 </li></ol>

价值链分析

基本活动

1.内部后勤（进货物流）2.生产运营3.外部后勤（出货物流）4.市场销售5.服务

支持活动

1.采购2.管理3.技术4.开发5.人力资源管理6.基础7.设施

业务组合分析 

波士顿矩阵

瘦狗

【占有率】低【增长率】低

现金牛

【占有率】高【增长率】低

明星

【占有率】高【增长率】高

问题

【占有率】低【增长率】高