管理学-组织设计与组织文化
2020-05-14 09:15:51 17 举报AI智能生成
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组织设计与组织文化
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大纲/内容
组织设计与组织文化
目标管理法的基本观点、特点、过程和评价
目标管理的含义
现代管理学之父-彼得 德鲁克
目标管理（MBO）
鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
目标管理的特征
实行参与管理
强调组织成员的自我控制
重视工作成果而不是工作行为本身
建立系统的目标体系
目标管理的过程
目标的制定与展开阶段
调查研究
制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部因素
目标展开
把总目标逐级分解落实到部门、岗位、个人、编写目标管理卡
定责授权
依据目标的大小、难易程度、进行授权确定奖惩标准，明确职责和奖惩条件
自上而下层层展开，自下而上层层保证
目标实施阶段
咨询指导，跟踪检查，协调平衡
目标确定
组织各部门围绕自己的目标
因地制宜，因时制宜
成果评价
评价工作，实施奖惩，总结经验教训
这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩
对目标管理的评价
目标管理的优点
使员工知道他们所期望的结果
通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展
改善了上下级的沟通
使员工更加清楚地明白组织的目标
通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
目标管理的局限
在实施过程中，具体环节的操作比较困难
容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
需要注意目标停滞的危险
正式组织
形成特性
正式组织是有意识地形成的
正式组织的设立是有计划的
正式组织是为了达到某个目标而按一定程序设计和建立的具有明确的职责关系和协作关系的群体
概念
两个及两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体
特征
是经过规划的而不是自发形成的
有十分明确的组织目标，讲究工作效率
分配角色任务，赋予领导以正式权力
会制定各种规章制度约束个人行为
个人的职位是可以相互替代的
管理一般都采用“经济-技术”手段
非正式组织
无意识地形成的
没有显性的共同目标，没有正式的组织结构
人们有共同的价值观，有一套约定俗成的行为规范，是在满足需要心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素
独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体
特点
人们自发形成的
最主要的作用是满足个人不同的需要
也存在各种行为规范，但并非制定各种规章制度强制约束个人行为
理非正式组织一般采用“社会-心理”手段
A和B的异同
A和B的整合
提高决策参与性，避免目标冲突
加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延
对非正式组织进行正确引导
鼓励各级管理者参与者与非正式组织的活动，树立权威
营造有利于整合的组织文化和氛围
组织部门化
组织结构的概念
搭建组织的框架结构体系需要组织将其工作进行横纵向任务的分解，同时又要按照一定的方式进行任务的组合，从而形成一种特定的协调机制
组织部门（化）的涵义
部门
指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域
部门化
指将组织中的活动按照一定的逻辑（相似职能、产品、业务等）进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程
划分目的
确定组织中各项任务的分配、责任的归属
以求分工合理、职责分明、有效达到组织的目标
部门化的基本原则
因事设职与因人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
是精简高效的部门设计原则
专业化的分工有利于提高生产效率，过度的分工会降低效率
组织部门化的基本形式
职能部门化
含义
按照工作的相似或相近程度进行归类
eg.各种经理，财务部、营销部etc经理
优点
有利于对专业人员进行归口管理，便于组织进行监督和指导，可以提高工作效率
缺点
容易出现部门主义，由于专业人员集中在专业领域使得整体管理较弱，组织对环境的应变能力较差
产品或服务部门化
依照企业内现有的按产品或服务种类来组织业务活动
eg.A产品经理、B产品经理
专注于特点产品的经营，有利于提高效率水平
提高了决策的速度和有效性
各类产品的绩效易于客观评估
便于培养综合管理人才
需要更多综合管理人才，提高了培训成本
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑
职能机构重复设置，导致管理成本上升
地域部门化
按照地理区域划分组织业务活动
eg.中国市场部、澳大利亚市场部
可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策对本地区的市场和问题反应迅速灵敏
充分利用地域资源和地区政策
为培养综合管理人才创造了条件
需要高素质的综合管理人才的数量较大
使高层经营管理增加了难度
机构设置重复，管理成本增加
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求组织业务活动
eg.市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位，用户的感觉将更好，易于建立持久性竞争优势
组织有可能并不一定完全了解顾客真实的需求状况
当顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大
流程部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动，人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础
易发挥技术优势
易于协调管理
简化了培训
易产生部门间的利益冲突
不利于“多面手”式的管理人才的培养
组织层级化
管理幅度与组织层级化
组织层级
一个组织从上到下进行联系的权力等级
管理幅度
管理者直接有效指挥和监督的下属的数目
二者关系
组织层级与组织规模成正比，在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比
锥形结构和扁平型结构
锥形结构
有利于控制、权责关系明确
有利于增强管理者权威，为下级提供晋升机会
层层递进的组织层级使得管理人员成几何倍数增加，从而增加管理费用、影响信息传递、不利于调动下级积极性
扁平型结构
有利于发挥下级积极性和自主性
有利于培养下级管理能力
有利于信息传输
节省管理费用
不利于控制
对管理者素质要求高
横向沟通与协调难度大
机械式组织与有机式组织
机械式组织
也称官僚行政组织或科层制组织
强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
一种稳定的、僵硬的结构形式，追求稳定运行中的效率
有机式组织
也称柔性组织
指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织
一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式； 追求动态适应中的创新
特征比较
适用条件比较
管理幅度设计的影响因素
工作条件
工作环境（变化情况）
工作性质与内容
管理者和被管理者的工作能力
集权与分权
权力的定义及分类
定义
为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利
本质是一种影响力
分类
职权的定义及分类
组织中的权力，是指存在于组织中、与岗位职责相对应的职位权力，即职权
职权，也指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关
直线职权
管理者直接领导下属工作的权力
参谋职权
组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力
职能职权
管理者将部分职权授予其他个人或职能部门
三种职权的关系
三种职权的比较
组织设计中的集权与分权
集权与分权的比较
集权与分权的程度-决策权的集中与分散
决策的数目
基层决策范围广，数目越多，分权越高
决策的重要性及其影响
较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权越高
决策的控制程度
越简，分权越高，反之，则集权程度高
过度
过度集权
降低决策的质量
降低组织的适应能力
不利于调动组织成员的积极性、阻碍信息交流
过度分权
导致政令不一
分散主义
不利于团结
影响分权的因素
组织规模
政策的统一性
可以使用集权的方式进行层级整合
知识经济时代，学习型组织分权程度较高
成员自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
组织中的授权
授权是分权体系中不可缺少的一部分
本质
管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须有自己来做的事
授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定监督之下有相当的自主权、行动权
授权的过程中应明确
工作任务安排
权力如何转移
明确责任
组织结构
组织结构事组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
组织结构一般反映再组织结构图上
常见的组织结构类型
直线制组织结构
垂直领导
设置简单
权责关系明确
利于组织的有序运行
专业化水平低
缺乏横向沟通
对管理人员的要求高
适用范围
规模较小
生产技术较简单
初创期的组织
职能制组织结构
以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作
专业化程度高
减轻管理人员压力
有利于降低管理成本
缺乏协调
职责不清
不利于通才型管理人员的培养
直线职能制组织结构
以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门
统一指挥与专业化管理结合
能够有效减轻管理者负担
协调难度加大
损害下属的自主性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
规模不大，产品种类不多，内外部环境比较稳定的中小企业
事业部制组织结构
集中决策，分散经营
利于管理者专注于战略规划与决策
利于培养通才
提高了组织对环境的适应能力
机构重复设置导致管理成本上升
容易滋生本位主义
经营规模大
产品种类较多
生产工艺差别较大
市场分布较广且变化较快的大型企业
矩阵制组织结构
垂直领导系统与横向领导关系结合
任务完成后就解散
项目小组为临死组织
负责人也是临时委任
机动性强
目标明确、人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通顺畅
稳定性差
多头指挥
权责不对etc
临时性的，需要多个部门密切配合的项目
网络制组织结构
以项目为中心，通过与其他组织建立业务外包
有效发挥核心业务专长的协作型组织结构
灵活性和柔性
结构简单
精炼
利于扁平化
可控性差
组织结构的演变趋势
扁平化
便于高层管理者了解各科层组织的运行情况
大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度
使得信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真
有利于调动成员的积极性，提高决策的民主化程度
弊端
加重了管理人员的工作负荷
较宽的管理幅度使得相同层级的沟通会产生新的困难
不仅对管理人员的素质要求较高，且要求下属人员自立、自律，否则容易失去控制
柔性化
柔性化是指通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系，增强组织机动性的一种趋势
运作方式
充分发挥非正式组织的作用
加强横向沟通
无边界化
在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界
而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营
虚拟化
包含
通过信息和资源整合创造巨大价值
形成一个以网络为载体的创业生态系统的电子商务组织的虚拟化
动态网络的虚拟组织以及市场链
组织文化
组织文化概述
组织文化、中国传统文化、传统文化、传统思想价值体系、核心价值观、文化自信
组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体
为了满足自身运作的要求，必须有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度
组织文化的任务
努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则
概念2
组织文化是一个组织在长期的实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象
是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念、思维方式、心理预期、行为准则、团队归属感以及工作作风等群体意识的总称
组织文化的构成
物质层+制度层+精神层=组织文化
物质层组织文化
组织文化的表层部分
是一种以物质形态存在的可见的组织文化构成单位
涵盖组织的整个物质和精神活动过程、组织行为、工作流程、工作语言、做事风格等外在表现形式
也包括组织实体性的文化设备和设施等
其是精神层组织文化和制度层组织文化的载体
制度层组织文化
组织文化的中间层
主要指组织文化中对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分
包括具有组织特色的各种规章制度、道德规范和行为准则，以及组织中分工协作的组织结构
精神层组织文化
是组织文化的灵魂
是组织价值观的核心
精神层组织文化是维系组织生存和发展的精神支柱
特定功能
导向功能
它以一种适应性文化引导着组织整体和每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标
凝聚功能
组织文化能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识
激励和约束功能
通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神
从而最大限度地激发工作地积极性、主动性和创造性
辐射功能
组织文化一旦形成较固定的模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响
调试功能
可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配
组织文化的反功能
变革的障碍
多样化的障碍
并购的障碍
组织文化的塑造
组织文化的影响因素
外部因素
民族文化
制度文化
外来文化
内部因素
领导者素质
组织成员的素质
组织发展的不同阶段
指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程
主要动机
通过确立组织宗旨和组织精神，构筑组织文化的灵魂
通过确定组织文化的导向。利用组织共同的价值取向引导组织成员的行为使之更好地符合组织与社会的要求
组织文化塑造的阶段
选择价值观
强化认同
提炼定格
巩固完善
丰富发展
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