管理者痛点
2020-08-04 11:10:30 13 举报AI智能生成
升职加薪必经之路，带上你的成长意愿和学习能力做那20%的职场人
作者其他创作
大纲/内容
如何领导比自己专业的下属<br>合格的管理者，从不倚仗专业能力<br>合格的管理者、从不和下属比武<br>谋定而后动<br>带骨干-5个基本前提<br>带专业岗位-2个原则+2个句型<br>
人人都要成为管理者-只要你想要完成目标，就必须学会调动资源，也就必须学会管理<br>
管理者必须有效-管理者要面对的是责任和目标，而不是培养情感<br>
管理者是通过他人完成工作<br>
管理者必须学会发现他人的长处<br>
管理者要让下属工作更简单<br>
刚带团队要注意什么？<br>
千万不要急于做具体工作<br>
耐心和上级领导沟通经营目标（非常重要）<br>
通过一对一访谈连接每个成员的长处<br>
找出完成经营目标的关键突破点<br>
给团队成员布置一个简单清晰的工作目标（计划）<br>
系统管理思维流程<br>
定目标、配资源、追进度、拿成果、给评价<br>
你的疑问<br>
下属对我的需求是什么？反馈和认可<br>
我对下属的真正价值是什么？要为下属贡献一系列完成任务，表现价值的机会<br>
新任务主管每日清单<br>
1、向每个成员确认工作目标<br>
2、帮助相关人员做好优先级决策<br>
3、检查每个成员的目标进度<br>
4、抽查相关标准的执行质量<br>
5、观察每个人成员的工作状态<br>
6、与遇到困难的员工一对一沟通<br>
7、向上级反馈进展和主要问题<br>
管理优秀员工的5个前提<br>
下属对我的需求是什么？<br>
我对下属真正的价值是什么？<br>
我的专业能力一定要比下属强吗？<br>
下属不会做是我必须承担的责任吗？<br>
辅导下属是我胜任的必要条件吗？<br>
如何管理专业技术岗位<br>
原则一：不直接表达主观感受<br>
原则二：多讲需求少讲具体要求<br>
两种调动性句型<br>
表达项目需求<br>
选择一个方案
如何激发下属挑战高目标
你只能领导你喜欢的人<br>
激发他人新中的愿景<br>
拿到他人实现愿景的承诺<br>
你至少想要什么？<br>你还有那些问题没想清楚?<br>你竭尽全力行动了吗？<br>
激励下属的根本前提：帮助下属找到清晰的个人目标<br><br>管理下属的本质工作目标<br><br>激发下属的长期发展目标<br><br>工作目标、生活目标、成长目标、其他目标<br>
未来半年、那些能力希望得到提升<br>
在个人收入方面，明年有哪些小目标<br>
給未来三个月，设计一个业绩里程碑，你认为多少合适<br>
在家庭生活方面，有哪些特别想要改善的地方<br>
你认为自己是否做好了晋升一级的准备<br>
在咋们行业，有没有你特别欣赏的偶像大咖<br>
在咋们公司，有没有你特别认可的同事<br>
如何更有效的地激励员工<br>
每个员工都是独一无二：充分激励的前提，是理解每个员工的需求和长处<br>
影响激励效果的3个条件<br>
重要性 ：激励措施对员工来说有多重要<br>
预期性：员工有多大机会获得激励<br>
公平性：是否有足够公平的竞争环境<br>
五种激励方向<br>
1、降低剥夺感<br>
2、明确目标感<br>
3、强化价值感<br>
4、提升荣誉感<br>
5、营造归属感
激励下属挑战高目标<br>
1、帮助下属明确真正的个人生活目标<br>
2、根据下属的个人生活目标推导个人工作目标<br>
3、帮助下属找到完成工作目标的措施和信心<br>
4、提升下属在完成工作目标时的执行质量<br>
低绩效员工访谈提纲<br>意愿、目标、流程<br>计划、干劲<br>
是否清楚，每天的具体工作是什么？<br>
是否清楚，怎么做更容易完成这些工作<br>
是否清楚，近期的最主要的目标是什么？<br>
是否清楚，完成目标的主要标准是什么？<br>
是否清楚，哪些问题必须汇报以及向谁汇报<br>
是否清楚，目标完不成会怎样？完成了会怎样？
如何给同事布置工作任务<br><ul><li>用事管人，先定事再定人<br></li><li>找到胜任者5个角度<br></li><li>布置任务6个步骤<br></li></ul>
管理最普遍的误区<br><br>人是管不住的<br><br>要学会用事管人<br>
为什么工作经常不顺手<br>
不知道干什么<br>
不知道怎么干<br>
不知道怎么干更快<br>
不知道有问题找谁<br>
不知道干了有什么意义<br>
首先要想明白做什么，然后才是安排谁来做<br>
布置任务六步法<br>
选择一个胜任者<br>
阐述任务背景及目标<br>
明确完成时间<br>
明确完成标准<br>
明确进度汇报要求<br>
请对方确认上述关键点<br>
如何选择胜任者<br>
是否有处理任务的经验或技能<br>
是否有时间接受这项任务<br>
是否有接受这项任务的意愿<br>
是否有承担挑战的心理素质<br>
是否需要明确的资源支持<br>
少做事、多做事（让每个员工在一段时间内，最高效地重复做好一件事）<br>
布置工作任务要注意什么？<br>
要拿出足够多的时间讲解任务的背景和目标<br>
不仅要讲清楚任务，更要让员工有信心完成任务<br>
任务要求可以复杂，但任务目标必须简单清晰<br>
越是时间紧急，越要重视任务布置的质量<br>
如何利用工作日报提升工作业绩<br><ul><li>管理是通过他人完成工作 <br></li><li>管理是持续帮助下属成功<br></li></ul>
绩效首先源于清晰的目标<br>
目标->很多资源->成果<br>
管理者必须具有资源意识，员工和时间是最重要的资源<br>
一切管理工作都要围绕目标展开，清晰有效的团队目标，是设计工作日报的第一前提<br>
工作日报的3中常见类型<br>
运营型日报<br>
辅助型日报<br>
项目型日报-产品研发，进度、质量，资源<br>
工作日报的6种常见要素<br>
计划目标<br>
实际进展<br>
资源支持<br>
执行重点<br>
成果差距<br>
其他补充<br>
工作日报3种使用场景<br>
早报->中报->晚报<br>
使用工作日报要注意什么<br>
工作日报要真正做到对员工有用<br>
工作日报要做成填空题而不是论述题<br>
工作日报要结合实际效果持续改进<br>
工作日报要自上而下长期坚持<br>
日常管理应该追求什么<br>
让员工时刻清楚工作目标<br>
让员工时刻清楚成果标准<br>
让员工能够及时反馈问题<br>
让员工最大程度实现自我管理<br>
阻止你晋升的原因
没有明确的目标-阶段目标/节奏（战略方向+节奏）
一味被动等待<br>
长期的大材小用/小材大用（大公司大材小用、小公司小材大用）<br>
太过于看重头衔<br>
频繁跳槽包装自己
公司有问题还是你能力已经远超公司需要？<br>你现在遇到的问题到下个公司依然存在！<br>所以你只有面对目前困境并解决他
不懂得争取资源——贵人不知道你需要什么所以不出现
如果找到升职加薪突破点
你该做：选择路径、明确目标、快速突破
你需要思考的问题
多久升职加薪一次你认为是最理想的？（半年到一年）<br>
你和你同事，是否有明确的升职加薪的机会（加入公司就得明确）<br>
假如你是老板，最想提拔哪些员工（业绩好）<br>
你最近一次主动提出升职加薪，是什么时候<br>
晋升(挑战更高目标、承担更高的责任、享有更多的职权的工作)<br>
前提：不仅有能力、尤其有意愿、承担更大的责任和更高的目标<br>
做不到 VS 没想过<br>
从个人贡献到团队贡献者
工作理念的转变（我不是为了赚钱加班不看工资而是当成实现自己的人生价值来完成，在没有经济压力情况下）<br>
必须学会把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导（愿意帮助别人成长的品质是后台培训不了的）<br>
我们必须【通过他人完成工作】，必须【提升影响力】<br>
晋升管理线<br>
骨干员工<br>
基层管理<br>
中层管理<br>
高层管理<br>
晋升专家线<br>
骨干员工<br>
核心骨干<br>
中高层专家<br>
资深专家<br>
领导梯队<br>
第一阶段晋升-从管理自己到管理他人（兼顾个人与团队）<br>
工作任务<br>
知人善任<br>
激励员工<br>
教练辅导<br>
绩效评估<br>
时间管理<br>
第二阶段-从管理他人到管理经理人员（纯粹管理工作）<br>
选拔人才<br>
分配工作<br>
评估下属<br>
教练辅导<br>
第三阶段-从管理经理人员到管理职能部门（接触专业外的内容）<br>
制定战略<br>
跨部分协作<br>
争夺资源<br>
适当授权<br>
第四阶段-从管理职能部门到事业部总经理
工作理念<br>
时间管理<br>
领导技能
第五阶段-从事业部总经理到集团高级管理层<br>
战略规划<br>
调配资源<br>
提高核心能力<br>
评估业务<br>
培养下属<br>
第六阶段-从集团高级管理层到首席执行官<br>
洞察机遇<br>
权衡取舍<br>
平衡利益关系<br>
培养领导人才
中小企业领导梯队<br>
优秀员工-用先进方法超额完成本职工作
主管-普及先进方法并带领组员完成本职工作<br>
总监-配合副总达成部分工作目标以及文化落实<br>
副总裁-制定部分工作目标并管理总监达成目标<br>
高管层-配合CEO落实公司战略文化，达成发展目标
CEO-战略、愿景、文化、凝聚管理层
专家梯队<br>
初级从业者-具有基本的胜任力，在他人指导下辅助工作<br>
资深从业者-具有独立完成工作所需的知识和技能<br>
骨干从业者-具备某一领域的技术专长<br>
专家从业者-对某领域有深刻而广泛的理解<br>
资深专家从业者-具有系统全面或精深的知识和技能
大消费时代更欢迎市场型人才<br>
专家路线(底层能力优于岗位能力)<br>
写作表达<br>
数据分析<br>
结构化思考<br>
管理路线（创收部分优于职能部分）<br>
市场营销<br>
产品策划<br>
客户销售<br>
你能实现什么程度的职业发展<br>表面上取决于你所创造的业绩<br>根本上取决于你能调动的资源
从下到上给业绩，从上到下给资源（只做25%）
第一次晋升的必备素质<br>
目标感强烈<br>
善于提炼方法<br>
对人感兴趣<br>
重视行动<br>
重视承诺<br>
善于学习
新手管理者的六项技能<br>
制定计划<br>
用人所长<br>
分配任务<br>
激励下属<br>
辅导业务<br>
绩效沟通
快速晋升<br>
上级交给你的一项任务、通常情况下、对于结果如何早已心中有数<br>他们会认为你将通过分析、提供细节和数据、来肯定这个结果。<br>这样他们在向自己的上级汇报时，也会更有说服力，或者即使你的老板心中没有答案，他们对于这件任务的最终结果，也会有个大致概念<br>超额完成，意味着你在老板心中的预期，将升华到一个全新的水平<br>
总能超额完成任务<br>
明确工作任务<br>
界定附加任务<br>
不是盲目完成更多工作，而是管理上级的预期<br>
快速升职加薪的6种思维<br>
时刻明确上级对自己的工作预期<br>
时刻明确自己在团队中的责任和目标<br>
善于利用他人（上级）的支持完成工作<br>
善于经营信任，而不只是展示能力<br>
主动和上级领导表达晋升的意愿<br>
忠诚也是必须具备的一项条件
如何快速赢得上司的认可<br><ul><li>不谈对错-2原则 <br></li><li>了解上司-7个问题 <br></li><li>经营信任-5条清单<br></li></ul>
<b>思维转变</b><br>1、老板做的怎样，会由更高层级的人来评价<br>2、你最重要的职责，都是按时完成老板下达的工作目标<br>3、不纠结老板对不对，而是你是否能拿到工作目<br>3.1、忽略真正的工作目标，纠结具体的工作方法-上级99%出现此问题<br>4、上下级就是要绝对服从<br>5、不要证明自己的对错，不要评价上司的对错<br>
参考话术：你在站的位置比我高，看得自然比我远<br><br>关于市场工作的想法、我还不能完全跟上你的思路，我先消化一下<br><br>今天下午16点，再找你沟通一次如何，如果有一些疑问，还需要你多费心解释下<br>
上下级关系-绝对服从、相互贡献、相互成就<br>
直属上级是你最应该管的人（完成任何目标都离不开资源，上司比你掌握更多的资源）<br>
了解上司<br>
上司的职责【任务】是什么？<br>
带领团队完成上级交代的经营目标<br>
为团队制定工作计划，提升团队工作效率
为团队争取和提供资源，帮助团队解决问题<br>
培养和选拔优秀人才（接班人）<br>
上司的需求【目标】是什么？(4种烦恼)
获得更上一级领导的认可
坚持出色完成团队目标<br>
实现更低的管理成本<br>
被下属尊重和信任<br>
上司的长处【资源】是什么？<br>
上司在工作上有哪些突出的能力和优势<br>
上司有哪些资源可以为我所用的<br>
上司比我更清楚哪些关键信息<br>
上司比我更有权决定什么<br>
上司的弱势【盲区】是什么<br>
上司在方面是相对薄弱的？<br>
哪些信息是上司经常忽略的？<br>
上司哪些方面更需要我来分担？<br>
上司哪些方面更需要我来提醒？<br>
上司的顾虑【恐惧】是什么<br>
上司对哪些现象最敏感<br>
上司做哪些决策时最犹豫<br>
上司对哪些问题最焦虑<br>
上司在哪些细节上投入精力最多？<br>
上司的底线【预期】是什么？<br>
最低目标是什么<br>
最低标准是什么<br>
最不能容忍哪些错误<br>
上司的风格【习惯】是什么<br>
沟通风格<br>
领导风格<br>
生活风格<br>
其他风格<br>
我对上司有哪些需求<br>
目标计划<br>
资源支持<br>
反馈评价<br>
我能为上司创造哪些价值<br>
价值一：积极融合上司的工作风格<br>
价值二：和上司坦诚交流对彼此的预期（底线）<br>
价值三：让上司及时了解他需要知道的信息<br>
价值四：让上司持续感受到诚实和可靠<br>
价值五：有选择性地利用上司的时间和资源
如何让上司快速认可自己<br>
主动与上司沟通业绩里程碑<br>
坚持上司欣赏的工作方式和习惯<br>
及时与上司反馈进展，争取必要的支持<br>
总能贡献超越上司预期的结果<br>
定期向上司争取工作评价<br>
信任比能力更重要<br>成果比手段更重要<br>
老板：这是我今天的工作目标？<br>
老板：这是我今天的实质紧进展<br>
老板：这三项工作你看那个最重要<br>
老板：你今天能给我五分钟时间吗？<br>
老板：这是我今天工作中的一条思考<br>
如何向上司争取资源支持<br><ul><li>定义困难-6种常见类型<br></li><li>争取支持-4个步骤<br></li><li>表达意见-3个层次<br></li></ul>
六种常见困难<br>
不知道（目标类）及时汇报优先和领导汇报<br>
我的主要目标是什么<br>
哪些工作可以自行决策<br>
哪些问题一定要反馈<br>
哪些标准必须守住<br>
不会做（流程类）延迟汇报、优先和同事请教<br>
专业能力不精通<br>
工作流程不熟悉<br>
关键环节没经验<br>
缺少老同事帮带<br>
做不到（资源类）一对一汇报、精准评估客观资源<br>
没有完成目标的经验<br>
没有完成目标的信心<br>
主观上有抵触情绪<br>
客观资源不足<br>
不想做（意愿类）谨慎汇报可以争取同事支持<br>
不希望承担太大的压力<br>
希望调整岗位尝试其他机会<br>
状态不佳，想休整一下<br>
没想到（风险类）及时汇报请上级知情给建议<br>
外部出现意外、比如客户调整预算<br>
内部发生意外、比如人员流动<br>
自身发生意外，比如家庭因素<br>
一切正常、但进展和预期相差大<br>
做不完（决策类）及时汇报、请上级帮助决策<br>
并行任务过多<br>
时间效率较低<br>
争取支持的四个步骤<br>
明确困难的类型和主要内容<br>
精准阐述已经取得的成果<br>
讲清楚目前为什么需要支持<br>
讲清楚至少需要什么支持（包括时间）
争取支持的4种心态<br>
汇报困难的真正目的是争取解决问题的资源<br>
再优秀的上级也不会帮你解决每个问题<br>
比坦诚更重要的是选择时机和方式<br>
重视激发上司的长处而不是一味索求上司的帮助<br>
反馈不同意见的4种误区<br>
太看重立场，忽略了目标<br>
只反馈问题、没有解决方案<br>
总想证明自己比上司强<br>
总想拯救自己的上司<br>
上司更欣赏的3种状态<br>反馈不同意见的本质:<br>交换有效信息<br>帮助上司做决策<br>
不管意见是否相同，总能对目标保持乐观的心态<br>
不仅分享自己的思考，更能调动上司思考<br>
不管上司是否采纳，执行前都请上司确认授权
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