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管理学原理

2020-12-21 11:32:35 0 举报
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自考本科|管理学原理
自考本科
管理学原理
持续更新
作者其他创作
大纲/内容
基础篇
管理与管理学
管理概述
管理的产生及必要性
管理的产生
管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调
管理是人类群体活动的产物
作业活动
人类为实现自身目的而进行的活动，是达成组织目标的基本活动
管理活动
使作业活动变得更有效的活动，是为了确保作业活动有效进行的手段
管理的必要性
从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量
管理是任何组织生存发展的重要条件
管理活动具有普遍性
管理的概念
管理是对组织的管理，组织是管理的载体
管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标
管理是由一系列活动构成的
管理是一个追求有效的过程
管理的实质是协调
管理的特性
管理活动不同于作业活动
作业活动是达成组织目标的基本活动
管理活动是为了确保作业活动有效进行的手段，产生于作业活动并服务于作业活动
管理活动的范围更广。不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等
管理活动承担更多的责任。在管理活动中，不仅管理者要对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任
管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。
管理工作既具有科学性有具有艺术性
科学性强调了管理过程中有自己的规律、原理、原则
艺术性强调需要管理者创造性地、灵活性地随即变通地处理各种问题
管理的核心是以人为本
管理的职能
计划
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排
组织
组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
领导
领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
控制
控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作
管理有效性的衡量
效率
效率是指投入于产出的比值
正确地做事
效果
效果指目标达成度，涉及活动的结果。
做正确的事
管理者
管理者的概念与分类
管理者的概念
管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划着、执行者。
管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰
管理者的分类
按管理者所在层次的不同可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者
高层管理者
高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员
负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针，有权分配组织中的一切资源，对组织的生存和发展具有特别重要的作用，对于组织的成败负有最终责任
中层管理者
中层管理者负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
他们在高层与基层之间起着桥梁和纽带作用，贯彻执行高层管理者所制定的重大决策并传达到基层，同时将基层的意见和要求反映到高层
基层管理者
基层管理者又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。
主要职责是传达上级指示和计划，给下属作业人员分派具体的工作任务，指导和协调下属活动，控制工作进度
基层管理者工作的好坏，直接关系到任务的完成和目标的实现
基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作
按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可分为综合管理者和专业管理者
综合管理者
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者
综合管理人员应当是管理的全才，是全能管理者
专业管理者
专业管理者是指仅负责管理组织中的某一类活动（或职能）的管理者
专业管理人员应当是某一方面的专家，具有某一方面的专长
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现，管理者扮演者十种不同的角色，管理者通过这些角色的履行影响组织内外个人和群体的行为
人际关系方面的角色
挂名首脑
如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业
领导者
当管理者激励、指导员工时
联络者
当管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时
信息传递方面的角色
监听者
当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时
传播者
当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时
发言人
当管理者向外界（如股东、消费者、公众、政府等）发布组织的有关信息时
决策制定方面的角色
企业家
当管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时
混乱驾驭者
当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时
资源分配者
当管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时
谈判者
当管理者为了组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时
管理者的技能
根据罗伯特·卡兹的研究管理者要具备三种技能
技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力
技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较为重要，而高层管理者对技术技能往往只要一般的了解
人际技能
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力
有效管理者的突出特征之一就是具有良好的沟通、协调能力，能够激励人们使其融合为一个团结一致的团队
人际技能对于高、中、基层管理者的重要性大体相同
概念技能
概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力
具有概念技能的管理者往往能感知和发现环境中的机会与威胁，理解事物的相互关系并找出关键影响因素，权衡不同方案的优劣和内在风险
概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较为重要，对于基层管理者则不太重要
有效的管理者与成功的管理者
美国组织行为学家弗雷德·卢森斯对450多为管理者进行研究后，发现这些管理者都从事四种活动：
传统管理（包括决策、计划和控制）；
沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；
人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；
网络联系（包括社交活动、政治活动、与外界交往）
把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”
把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”
卢森斯根据调查研究得出：
1.对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小
2.对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小
3.社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用
管理学
管理学的概念
管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程
管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它是对于千百年来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径
管理学的特点
综合性
从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法
不精确性
管理缺乏精确科学中的严密性和唯一性，因此具有不确定性
实践性
管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论和方法的强大生命力
历史性
管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、掌握和运用管理学
发展性
管理学还是一门处于不断更新、完善的学科，在社会经济发展和科技进步的过程中，管理学也必将不断地发展和完善
管理学的学习方法
唯物辩证法
唯物辩证法认为，世界是物质的，物质是运动的，物质运动是有规律的。看待世界和事物，要从事物的客观实际出发，承认事物之间的发展变化，用全面的、发展的眼光看世界，探寻、理解和把握事物发展的客观规律性，反对从教条出发，孤立地、静止地、片面地看世界
理论联系实际法
管理学是人们对以往管理经验的一般总结，是对管理的概念、原则、理论、方法的基本概括。学习管理学可以用管理学的理论指导管理者的实践
系统方法
系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。系统的方法要求我们在研究、分析和解决问题时具有整体的观点、开放的观点、动态的观点等
管理理论的形成与发展
管理理论产生前的管理实践与管理思想
早期的管理实践与管理思想
早期的管理实践
早期的管理实践可能超过6000年
古埃及金字塔
中国万里长城
早期的管理思想
中国古代的管理思想
儒家
王者之道，仁政德治。提出人性本善的人性假设，依次相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的
代表人物：孔子
法家
霸者之道，法制邢治。法家与儒家相反，提出人性本恶的人性假设，因而主推法治，并以刑治为手段，通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的
代表人物：管仲、商鞅、韩非子
道家
王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界
代表人物：老子、庄子
外国古代的管理思想
古埃及
著名的管理活动：金字塔、兴修水利
古巴比伦
中央集权
《汉谟拉比法典》：提出国家的概念；行为的准绳
古希腊
色诺芬的管理思想--《家庭管理》（《经济论》）
古罗马
奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想
管理理论萌芽时期的管理思想
亚当·斯密
《国富论》1776年著
“现代经济学之父”和“自由企业的守门人”
提出自由经济--“无形手”
提出“分工协作原理”和“生产合理化”概念
提出“经济人”观点
查尔斯·巴贝奇
《论机器和制造业的经济》（1832）
提出“专业化分工”和“利润分享工资制度”
管理见解
深化了劳动分工原理
提出了“边际熟练原则”
提出了“管理的机械原则”
罗伯特·欧文
“现在人事管理之父”
最早注意到企业内部人力资源的重要性
提出“人是环境的产物”。认为有什么样的环境就会产生什么样的人
他认为，“如果把相同数目的钱和时间用来改善劳动、培训工人，那么带来的收益不是资本5%、15%，而是50%，甚至100%”，强调了人的重要性
古典管理理论的形成
古典管理理论形成的背景
西方资本主义国家社会生产力的发展
资本不能完全对劳动进行控制
培训工人的需要
认识到专业管理人员的重要性
古典管理理论的主要学派
科学管理理论
泰勒
科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，以美国学者泰勒1911年出版《科学管理原理》为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父”
主要内容
工作定额原理
标准化原理
科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”
实行差别计件工资制
管理工作专业化原理
管理控制的例外原理
一般管理理论
亨利·法约尔
也称为经营组织理论。其特点是从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管理组织结构化、管理人员职责分工合理化等
法约尔的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“经营管理之父”。
法约尔的思想主要体现在1916年出版的代表作《一般管理与工业管理》一书中
主要思想
经营与管理的区别
法约尔认为经营和管理是不同的概念。经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动
企业的经营活动可以概括为六大类
技术活动
生产、制造、加工
商业活动
购买、销售、交换
财务活动
资金的筹集和运用
安全活动
设备和人员的安全
会计活动
存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计
管理活动
计划、组织、指挥、协调、控制
管理的五要素
计划
计划是探索未来和制定行动方案
组织
组织是建立企业的物质和社会双重结构
指挥
指挥是使其人员发挥作用
协调
协调是连接、联合、调和所有的活动和力量
控制
控制是注意一切是否按照已制定的规章和下达的命令进行
管理的十四条原则
劳动分工
劳动分工的目的是用同样的努力生产出更多更好的产品
权力与责任
如果要一个人对某项工作的结果负责，就应当赋予确保工作成功的应有的权力，因为权责是互相对应的
纪律
纪律的实质就是遵守公司各方达成的协议。严明的纪律是企业顺利经营的保障
统一指挥
统一指挥强调一个下属只能听命于一个领导者。违背这个原则就会使权力和纪律受到严重的破坏
统一领导
一个集团为了同样的目的而进行的各种活动，要由一位领导根据计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件
个人利益服从整体利益
整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要
人员的报酬要公正
法约尔以“经济人”假设为前提指出人员的报酬是其服务的价格
集中与分散
合理的集中与分散可以使组织各部分运动起来，尽可能发挥所有才能，集中分散的程度应当视企业的规模、环境、人员素质等情况而定
等级链
对于保证统一指挥，那种从最高权威者到最低管理者的等级系列是必要的，但在紧急情况下，平级之间跨越权力而进行的横向沟通也是非常必要的。
“法约尔跳板”，也称“法约尔桥”
秩序
秩序即人和物必须各尽所能。理想的秩序是指有地方安置每件东西，而每件东西都放在了该放的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在了应该安排的职位上
公平
即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度，即“做事公平有理智，有经验，有善良的性格”
人员稳定
成功的企业需要有一个稳定的职工队伍
首创精神
一个企业的成功，不仅其领导要富有首创精神，其全体成员都需要具有首创精神
集体精神
职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量
韦伯的行政组织理论
马克斯·韦伯
主要代表人物使马克斯·韦伯。他在管理思想方面的贡献是在《社会组织与经济组织理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被称为“行政组织理论之父”
韦伯的“理想的行政集权制”又被译为“官僚集权模式”，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系
主要观点
理想的组织形态
任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，组织才会始终朝着目标前进并实现目标。
韦伯指出，世上有三种权力，与之对应的有三种组织形态
超凡权力
神秘化组织
超凡权力即个别“超凡人物”具有超自然，超人的权力
传统权力
传统组织
传统权力即是按照传统或继承沿袭而拥有的权力
法定权力
法律化组织
法定权力即领导者是按技术资格或其他既定的标准挑选出来的，其权力是组织赋予的
理想组织形态的管理制度
韦伯对理想组织形态的管理制度提出十条准则
组织中的官员在人身上自由的，只是在官方职责方面从属于上级的权力
官员们按职务等级系列组织起来
每一职务均有明确的职权范围
职务通过自由契约关系来承担
官员以技术资格从候选人中挑选出来
官员们有固定的薪金报酬，并享有养老金
这一职务是任职者唯一或者是主要的工作
职务已形成一种职业，有较完善的法理化升迁制度
官员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权
官员在司职时，受严格而系统的纪律约束与监督
理想组织形态的组织结构
最高领导层
组织重大决策
行政官员（中层管理者）
贯彻上级重大决策并拟定实施方案；将下层意见反馈给上层
一般工作人员
依据上级指示，从事实际工作
韦伯的理想行政集权理论总结了大型组织中的实践经验，为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论，同时，也为管理理论的创新做出了贡献
古典管理理论的主要特点
以提高生产率为主要目标
以科学求实的态度进行调查研究
强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥
强调规章制度的作用
行为科学的兴起
行为科学产生的必然
资本主义制度的根本矛盾，致使古典管理理论导致工人罢工、工会反抗
自动化流水线技术导致时间要素无潜力可挖
工人成为“机器附属品”，工作兴趣下降
单纯用“科学管理”金钱刺激手段已不能有效的管理工人
梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成
霍桑试验
1924-1927年的照明试验
1927-1932年的继电器装配室试验
1928-1931年的访问职工试验
1931-1932年的布线观察室试验
根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》
霍桑试验的结论
工人室“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”
认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓的“士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与人的关系所决定的
企业中存在“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为
企业正式组织与非正式组织的关系是否协调，对生产率提高有很大的影响
新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的
在霍桑试验的基础上产生了人际关系理论，开辟了管理学发展的新领域，奠定了以后行为科学发展的基础
行为科学理论的建立与发展
继霍桑试验后，西方从事人际关系研究的学者大量涌现。1949年在美国芝加哥大学一次跨学科的科学讨论会正式提出“行为科学”的名称后，受到社会广泛重视并快速发展，其研究主要集中在四个领域
关于动机激励的理论
行为科学最基本的理论核心，认为：人的行为都是由一定的动机驱使的，动机又是由需要决定的。
动机激励理论实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为
具有代表性的理论
马斯洛的“人类需求层次论”
赫兹伯格的“双因素论”
麦克利兰的“成就需要论”
斯金纳的“强化理论”
弗鲁姆的“期望理论”
关于企业管理中的“人性”理论
这是行为科学的理论基础，即如何看待职场中员工的人性
人性假设直接影响着管理者的管理方式，而对人性的不同解释与人的需要相关
人性理论的主要代表理论
麦格雷戈的“X理论与Y理论”
阿吉里斯的“不成熟--成熟”理论
约翰·莫尔斯和杰伊·洛希的“超Y理论”
关于领导方式的理论
领导方式是行为科学理论的一个重要方面，它以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的
具有代表性的理论
坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一理论”
列克特的“支持关系理论”
斯托格第和沙特尔等人的“双因素模式”
布莱克和穆顿的“管理方格法”
关于组织与冲突理论
前三个方面是以个体行为作为研究重点，但是管理者面对的是组织、群体，个体行为与群体行为之间存在密切联系。个体行为是群体行为的基础，群体行为又对个体行为产生重大的影响管理者不仅要重视个体行为的研究，还要重视对群体行为的研究
主要理论
卢因的“团体力学理论”
莱维特和利克特等人的“意见沟通理论”
布雷福德的“敏感性训练”
勃朗的“群体冲突理论”
现代管理理论的丛林
现代管理理论概述
1961年美国著名管理学家哈罗德·孔茨发表了《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志
1980年他又发表了《再论管理理论的丛林》，指出二十年来管理理论的学派增加了一倍，已由原来的6个增加到11个，形成了行为科学、管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经理角色学派等多个学派
现代管理理论的各学派
管理过程学派
管理过程学派又叫管理职能学派。一般认为，这一学派的基本理论起源于古典管理时期的亨利·法约尔，他早在1916年提出了管理的五种要素，即五项职能，这五项职能构成了一个完整的管理过程。
当代管理过程学派的主要代表是哈罗德·孔茨
管理过程学派的特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程
社会系统学派
社会系统学派是当代西方较早出现的一个管理理论学派，其创始人及最重要的代表人物是美国的切斯特·巴纳德，他在代表作《经理人员的职能》中阐述了他的观点
观点
协作系统的性质
巴纳德认为，个人在体力和生理方面的局限性导致他们需要进行协作和在集体内工作，这种协作行为导致协作系统的建立，而组织本身也是一种协作系统，是两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力系统
协作系统的基本要素
协作的意愿
这是所有组织不可缺少的、第一项的普遍要素。
巴纳德认为，协作意愿就是组织成员参加协作后的贡献与报酬比较的净效果
共同目标
这是协作系统的第二个普遍要素，也是协作意愿的必要前提。
它的意思是任何一个组织都必须有一个目标，这个目标也必须是组织成员的共同目标
信息联系
信息联系时沟通上述两个基本要素的基础。
效力与效率
巴纳德认为，人们的协作是为了做那些他们单独去做办不到的事情，如果协作途径是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的
效率则是指系统内成员个人目标的满足程度
正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用
非正式组织常常为正式组织创造条件，并会形成一些有利和不利的影响
经理人员的职能
建立和维持一个信息联系的系统
从组织成员那里获得必要的服务
制定和规定组织目标
决策理论学派
该学派的主要代表人物是美国的赫伯特·A·西蒙和詹姆士·马奇
由于第二次世界大战后经济和科技的大发展，企业间在时空方面的竞争空前激励，生产管理越来越需要把注意力集中于经营环境的前景预测上，并据此作出正确的经营决策，特别是高层的战略决策。为此，以西蒙为代表的管理决策学派应运而生
决策理论学派主要着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的决策方案中选择一种“令人满意”的行动方案
主要思想
强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动的全过程
提出了决策的标准
用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”
明确了决策的程序
找出制定决策的理由，即搜集情报
拟定初各种可供选择的方案
从各种备择方案中进行选择
对已进行的抉择进行评价
决策的技术
提出程序化决策和非程序化决策的概念
系统管理学派
该学派的代表人是美国的约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等。
他们三人在1963年合著的《系统理论与管理》及卡斯特和罗森茨韦克两人合写的《组织与管理---一种系统学说》是系统管理理论的代表作
主要观点
企业是一个人造的开放系统
企业内部包括各种子系统（要素）
目标子系统
技术子系统
工作子系统
结构子系统
人际社会子系统
外界因素子系统
从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用
社会--技术系统学派
创立这一学派的是美国学者特里司特及其在美国维斯托克研究所中的同事
它从系统观点出发，认为要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织
经验主义学派
简称经验学派，是以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，是通过研究一个组织或管理人员的实践经验来分析管理的
特点是：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失败实力的经验教训加以概括和总结，建立起一套完整的管理理论
较为有名的代表人物有彼得·德鲁克、艾尔弗雷德·斯隆、亨利·福特、
权变理论学派
权变理论是在管理理论于管理实践交织的发展过程中，为适应时代的客观需要于20世纪70年代在美国产生的
所谓权变，就是随机应变，即根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。
西方管理学者中也有人将他称作“管理情景论”
权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希，在他们二人合著的代表作《组织和环境》中，深入地研究了组织与环境问题。其后，卢桑斯和赫尔瑞格于1973年先后出版了《管理导论--权变学派》和《管理学--权变学派》等著作。这些著作的出版，标志着权变理论学派的正式产生
权变理论的内容主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面
关于组织结构的观点
企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式
关于领导方式的观点
不存在一种普遍适用的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业的任务、个人和小组的行为特点、领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定
权变理论还提出了关于人的激励和管理的权变观点，即所谓的“超Y理论”
经理角色学派
主要代表人物是加拿大籍的美国管理学教授亨利·明茨伯格，代表作是1973年出版的《经理工作的性质》
它是以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论
管理科学学派
又称“数学学派”，它基本上由运筹学家组成
早在第二次世界大战期间，管理科学就开始萌芽。战后受到企业管理者和管理学者的重视，发展较为迅速
创始人是英国物理学家布莱克特，主要代表人物由美国的伯法、莫尔斯、金希尔等人
管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标。
管理科学就是制定管理决策的数学模式与程序的系统，并通过电子计算机使它们应用于企业管理
当代管理理论的发展
当代管理理论的新发展
战略管理理论
起源于20世纪的美国，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视
战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系，研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。
迈克尔·波特所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策
业务流程再造（BPR）
是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法
创始人是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮。
他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”
再造理论对管理学最突出的贡献是彻底地改变了两百年来遵循亚当·斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业管理的核心是“流程”，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的“任务”
学习型组织
学习型组织理论是当今最前沿的管理理论之一。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他于1990年完成其代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》，强调未来最成功的企业将是学习型企业，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力；学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图
学习型组织的提出和一套完整的修炼的确立以及随后的《第五项修炼--实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师
当代管理理论发展的趋势
人本管理趋势
人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性
跨文化管理
随着经济全球化向纵深发展，管理也不再局限于国家的边界
参与管理趋势
所谓参与式管理，就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智
组织环境与组织文化
组织环境概述
组织环境的概念
组织环境的定义
组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合
组织环境的重要性
组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行
组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理
组织环境的分类
外部环境
外部环境是指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合
外部环境通常包括一般环境与具体环境两方面
一般环境
组织的一般环境是组织的大环境，是指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境，故也称宏观环境
具体环境
也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它具体地与某一组织发生作用，直接而迅速地影响着组织的活动方式等
内部环境
内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。
内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
它是随组织的产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的
组织环境的特点
客观性
组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势
复杂性
组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面
关联性
构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的
不确定性
主要指外部环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性
组织环境变化速度的不确定性
组织环境的信息和情报的不确定性
层次性
即从空间上看，组织环境因素是多个层次的集合
第一层次是组织内部各种要素的影响
第二层次是组织所在的行业、地区环境
第三层次是整个国家的政策法规、社会经济因素
这几个层次的环境因素于组织发生联系的紧密程度是不同的
依据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同将组织的组织环境分为四种形式
简单和稳定的环境
不确定性很低的环境
复杂和稳定的环境
这种环境的不确定性程度随着组织所面临环境的增加而升高
简单和动态的环境
因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高
复杂和动态的环境
其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大
组织与环境的关系
环境对组织的影响
环境是组织赖以生存的土壤
首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定
其次，组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素--人、财、物，而这需要从外部环境中获得
最后，组织的产出--产品和劳务，必须到组织的外部去进行交换，以维持和扩大生产经营活动
外部环境影响着组织内部的各种管理工作
组织环境中的外部环境对组织的各种管理活动都会产生不同程度的影响
环境制约组织的管理过程和管理效率
组织管理工作质量的好坏和效益的大小与组织环境相关
组织对环境的影响
适应环境，改变自己
当环境变化时，组织需要调整策略以适应新环境
影响环境
通过改变给组织带来麻烦的要素，改变环境
选择新环境
组织环境分析
一般环境分析（PEST分析）
一般环境分析主要通过政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法
政治因素
指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素
经济因素
分为宏观和微观两类
宏观因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等
微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素
经济环境决定和影响组织战略计划的制定
社会因素
指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习管等因素
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等
社会环境中最为重要的时文化传统和教育程度
技术因素
不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
技术对组织及其管理具有重要的影响
具体环境分析
在具体环境分析中，组织多采用迈克尔·波特的行业竞争“五力模型”，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方这五种力量进行分析，他们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平
现有竞争者之间的抗衡
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能力
内部环境分析
内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件
内部环境是组织活动的基础，同样也是制定组织战略的出发点、依据、条件。
组织内部环境分析的目的在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势，这有助于组织制定有针对性的战略计划，有效地利用自身资源，发挥组织的优势；同时避免组织的劣势，或采取积极的态度改进组织劣势
按组织的成长过程
组织成长阶段分析
组织历史分析
组织现状分析
纵向分析
分析组织各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱
根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对组织各方面的发展趋势作出预测
横向比较分析
将组织的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，组织可以发现相对于行业的平均优势和劣势
组织环境综合分析方法--SWOT分析法
SWOT分析法的含义
在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析法
SWOT分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助组织将精力集中在关键问题上，避免力量的削弱
优势（Strengths）
劣势（Weaknesses）
机会（Opportunities）
威胁（Threats）
基本步骤
分析组织的内部优势与劣势
分析组织面临的外部机会与威胁
将外部机会和威胁与组织内部优势与弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略
四种不同类型的组合
优势--机会（SO）组合
这是一种能发展组织内部优势和利用外部机会的组合，是一种理想的状态
在这种情形下，企业可以用自身优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合并发挥出来
弱点--机会（WO）组合
即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍其利用机会。
在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会
优势--威胁（ST）组合
指外部环境存在威胁而组织自身有着一定的优势。
在这种情形下，环境状况有可能对公司优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面，为此，组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势
弱点--威胁（WT）组合
当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡
组织文化
组织文化的产生与发展
组织文化也称企业文化，它与1980年在美国《商业周刊》中首次出现。简单的讲企业文化孕育于日本，产生于美国。
20世纪60-70年代，日本企业在世界市场上的称雄令世界震惊，促使美国管理界对管理丛林阶段的管理思想进行了反思和多角度的比较研究。
在20世纪80年代初短短的几年里连续出版发行了威廉·大内的《Z理论--美国企业如何迎接日本的挑战》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》、迪尔和肯尼迪合著的《企业文化》、彼得斯和沃特曼合著的《成功之路》等一系列的著作，发表了各种不同的见解
揭示分析了西方传统文化与传统管理的不足之处
肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用，指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一
企业文化的兴起，就其重视人的作用来说，可以说是行为科学发展阶段的继续，但绝不是行为科学发展阶段的简单重复。
行为科学阶段侧重于把心理学研究成果引入企业管理，企业文化阶段则侧重于把文化学的研究成果应用于企业管理，充分发挥文化的作用
组织文化的概念与特征
组织文化的概念
组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和
简单讲是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象
任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化
组织文化在很大程度上决定了员工的看法和对周围世界的反映
组织文化反映一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小
一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台
一个组织强大的核心是组织文化
组织文化的构成层次
理念层
也可以称为精神层，是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，它是组织文化的核心和灵魂
制度和行为层
是指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分，它规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度及行为准则
象征层
又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。它在组织的建筑物、产品或服务、文化设施、工作环境等方面显现出来，是组织文化最直观的和最容易感知的部分
组织文化的特征
客观性
组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的
独特性
任何组织的组织文化都有其鲜明的个性
相对稳定性
组织文化是在组织的长期发展过程中逐步形成的，是长期积淀的结果
组织文化一旦形成，它就会成为组织发展的灵魂，不会因为组织结构的调整、领导人的更换、产品的更新而发生根本性的变化，它会长期在组织中发挥作用
稳定性是相对的，随着组织内外经济条件和社会文化的发展变化，组织文化也应不断地调整、完善和升华
继承融合性
一方面，每一个组织都是在特定的文化背景下形成的，这个国家和民族的文化传统和价值体系必然在组织文化中打下深深的烙印
另一方面，组织文化也会吸收其他民族、其他组织的优秀文化，不断充实和完善
发展性
没有一劳永逸的组织文化
组织文化会随着社会的发展、环境的变迁以及组织的变革逐步演进和发展
组织文化的基本内容
组织文化是组织具有的特色的精神财富和物质形态。
价值观是组织文化的核心
共同价值观
共同价值观是指组织成员分享着同一价值观
价值观是组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系
共同价值观表现为一种共同的较稳定的心理定势或文化积淀，是任何组织文化的基础和核心
共同价值观是组织经营管理者和全体成员的最高追求，是衡量事物优劣的标准，对于组织的发展具有指导意义
企业使命
企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据
企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化
企业精神在整个企业文化中处于支配地位。企业精神以价值观为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说企业精神是企业的灵魂
企业道德
企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。
它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业
具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段
团体意识
团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素
企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定
从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证
行为规范
行为规范是组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为
它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成的
组织为了做到别具特色，需要规范自己的行为，以此影响组织的决策与行为
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体形象
由外部特征变现出来的企业形象称为表层形象，给人以直观的感觉，容易形成印象；
通过经营实力表现出来的形象称为深层形象，它是企业内部要素的集中体现
表层形象是以深层形象为基础的
组织文化的功能
组织文化是一种亚文化，是社会文化在组织中影响和渗透的结果
导向功能
作为观念形态的组织文化一经形成和确立，就会产生一定的导向作用
组织文化作为一种软约束，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的目标前进
凝聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使他们之间相互信任和相互配合
激励功能
一旦组织成员作出符合组织要求的行为选择，他们就会被这种文化所接受、认同和鼓励，久而久之，他们的行为会更加符合组织的要求。
组织文化应该是组织中每个成员都认同的一种观念、一种制度。好的组织文化能调动员工最大的积极性
调适功能
组织文化的影响力可以从根本上改变员工旧有的、不合时宜的价值观，建立起新的价值观
辐射功能
组织文化具有学习性、分享性和传递性，它不仅在组织内部被全体成员所共享，而且还向外辐射，影响社会文化
组织文化塑造的途径
组织高层管理者的一个职责就是创建和驾驭文化，并在发展中不断升华、提炼，实现对全体管理者和员工的系统传递
确立合适的价值观标准
价值观使组织文化的核心，确立合适的价值观标准是塑造良好组织文化的首要问题
组织价值标准要清晰、真实、可行，要体现组织的宗旨、战略和发展方向，要深思熟虑，使之真正反映本组织的特点和员工的心态
选择与组织价值观相融合的应聘者
组织在招聘时要注重考察应聘者的价值取向，要选择那些个人价值观与组织价值观相融合的各层次的应聘者，以减少文化方面的冲突
组织为了对现有文化进行变革，也可以选择与组织价值观不同的应聘者
强化员工的认同感
组织文化不是组织的口号，需要组织中每个员工的认同
组织文化的创建离不开员工的认同，要通过切实可行的方法使组织的文化内涵深入人心，成为每个员工行动的指南
建立符合组织文化要求的奖励系统
为了使组织的文化能得到认同，就必须对符合组织文化要求的想法和行为进行奖励
不断丰富和完善组织文化
组织应不断丰富和完善组织文化，或者对组织文化进行变革，使之适应变化的环境
管理道德与社会责任
管理道德概述
管理道德的概念
道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。
一般来说，道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现
道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。
其中职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。
职业道德是从业人员在职业活动中应遵守或履行行为标准和要求，以及应承担的道德责任和义务
管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。
对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；
对企业而言，是对企业进行管理的价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉，可以说管理道德是管理者与企业的精神财富
管理道德的特征
普遍性
管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理
特殊性
管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，因为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为
管理关系包括管理者与被管理者之间以及管理者相互间的特殊的职业关系
管理行为是管理者在从事管理活动中的行为，与一定的管理职权和管理责任联系在一起
非强制性
人类最初的管理，属于公权的、人人都可以平等参加的管理，没有强制性。与之相应的，调整管理行为的规范，即管理道德也没有强制性
变动性
人类的管理活动是随着人类社会实践的发展而不断变化的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式
社会教化性
道德教化是一个古老的概念，重视教化是中国传统文化的一个优良传统。中国古代的思想家大都重视德治，所以都强调道德教化的作用
管理者的道德示范和引导作用
影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合道德，一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响
道德的发展阶段
研究表明，道德的发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。
随着阶段的上升，个人的道德越来越不受外部因素的影响
道德的发展层次
前惯例层次
道德发展的最低层次。
在这一层次，管理道德观受个人利益支配
在这一阶段上，行为者认为凡是对自己有利的行为就是道德的；对自己不利的行为就是不道德的
惯例层次
道德观受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们期望的一般感觉。这种道德观，有良性的也有恶性的
原则层次
道德发展的最高层次。
原则是指个人的道德原则，它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。
这种管理道德观强调个性和个人英雄主义，认为人如果压制自己，不充分施展和发展自我，违背自己内心的是非观，是不道德的
道德发展层次阶段之间的关系
前惯例层次
层次
1.只受个人利益的影响
2.决策的依据是个人的利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
阶段
阶段1：遵守规则以避免受到物质惩罚
阶段2：只在符合你的直接利益时才遵守规则
管理层次
层次
1.受他人期望影响
2.包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
阶段
阶段3：做你周围人所期望的事
阶段4：通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
层次
1.受个人用来判断是非的伦理准则的影响
2.这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
阶段
阶段5：尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利
阶段6：遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
个人特征
人们发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心
自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。
自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事
控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。
具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的
具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。
具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非准来指导其行为
组织结构变量
组织结构设计有助于管理者道德行为的产生。
模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构设计有可能促进道德行为的产生。
正式的规章制度可以降低模糊程度，促使行为的一致性。
管理者的行为符合道德或不符合道德对员工有着最重要的影响，即所谓上行下效
奖赏和惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。
在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准
组织文化
组织文化的内容和强度也会影响道德行为
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。
组织文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。
组织文化是弱组织文化，管理者更有可能对组织中的道德行为产生重要影响
问题强度
问题强度是指管理者所面对问题的大小和严重程度。
道德问题的强度会直接影响管理者的决策
如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度越大，那么管理者很可能采取道德的行为。
危害的严重性，对不道德的舆论，危害的可能性，后果的直接性，与受害者的接近程度以及影响的集中性等因素决定了道德问题对个人的重要程度
培育管理道德的途径
挑选高道德素质的管理者
管理者应该是一个具有高尚道德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人。管理者是员工的表率，他们直接影响着员工的行为。
做好管理道德的教育工作
一是提高管理道德认识，包括管理者对其管理的地位、性质、作用、服务对象、服务手段等方面的认识
二是培养管理道德情感，就是管理者在处理自己和职业的关系及评价管理行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度
三是锻炼管理道德意志，就是人们在履行管理义务的过程中所表现出来的自觉地克服一切困难和障碍，作出抉择的力量和精神
四是坚定管理道德信念，就是管理者对所从事管理工作应具备的道德观念、道德准则和道德理想发自内心的真诚信仰
五是树立管理道德典型。典型引导是激励人们自觉规范道德行为的有效途径。为此，一是注重发挥管理者管理道德的表率作用；二是树立典型人物，做好舆论导向，发挥榜样示范的作用
提炼规范管理道德准则
管理道德建设的过程就是管理者管理道德素质形成和不断完善的过程。
提炼管理道德标准既有利于管理者自身建设与发展，又有利于企业管理水平的提高与发展
管理道德行为列入岗位考核内容
管理道德的主体是管理者，一个合格的管理者也必然是一个有道德的管理者，做有道德的管理者，应该是每一个管理者的职业准则
提供正式的保护机制
正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心斥责或报复的情况下自主行事
社会责任
社会责任的含义
社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任是指企业在创造利润，对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支撑慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等内容
两种不同的社会责任观
古典观
这种观点认为，企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的，为此，也称“纯经济观”
古典观使典型的反社会责任观点，这种观点把企业自身的经济利益和社会利益对立起来。这一观点的核心思想就是，企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。古典观的代表人物是诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼
社会经济观
与“古典观”是相对立的，它认为，企业除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任
利益群体如：债权人、供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府等
两种社会责任观的比较
利润
古典观
承担一些社会活动会消耗企业的资源；
目标的多元化会冲淡企业的基本目标--提高生产率而减少利润
社会经济观
企业参与社会活动会使：企业自身形象得到提升；与社会、政府的关系更加融洽而增加利润，特别是增加长期利润
股东利益
古典观
企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处，因而不符合股东利益
社会经济观
承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎
权力
古典观
企业承担的社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大
社会经济观
企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督
责任
古典观
从事社会活动是政治家的责任，企业家不能越俎代庖
社会经济观
企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应该承担相应的社会责任
社会基础
古典观
公众在企业社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础
社会经济观
企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高
资源
古典观
企业不具备/不拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题
社会经济观
企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有的财力资源、技术专家和管理人才，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持
社会责任与经营业绩
传统的公司理论认为，企业是以赢利为宗旨，最大限度地追求股东利益的社会组织。随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件
大量的实践表明：企业遵守严格的环境标准、从事环境公益事业，短期内无疑会增加经营成本。但从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效
第一，企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境
第二，企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体
第三，企业在生产中也要充分考虑到社会责任。一方面可以降低企业的生产成本；另一方面可以节约社会资源，保护生存环境，在全社会分享企业贡献的同时，也让投资者关注到企业的长期投资价值，有利于经济社会的可持续发展
社会责任的具体体现
对雇员的责任
企业在提高核心竞争力的同时，应坚持“以人为本”，维护员工的合法权益，建立规范和谐稳定的劳动关系；
坚持依法诚信经营，遵守商业道德；
坚持奉献社会、汇报社会，热心公益事业，做合格的企业公民，促进企业可持续发展；
解决就业问题，让员工有工可做，有钱可挣，生活得到保障
对顾客的责任
企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利
对竞争对手的责任
在竞争激烈的市场中，竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题
不假冒其他企业的商标，不生产假冒伪劣产品
对环境的责任
20世纪60年代以来，面对人类生存环境的不断恶化，环境保护运动开始在全球范围内兴起，保护人类共同的家园成为地球人的共识。
维护环境质量、适用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性
对社会发展的责任
企业对社会发展的贡献非常广泛，涉及救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保、社会公共设施建设或其他促进社会发展和进步的社会公共和福利事业等方方面面。同时，企业应避免财务欺诈、偷税漏税、官商勾结、权力腐败、商业贿赂、地方保护主义、国有企业改革中的“内部人”控制现象等，也是对社会发展责任的贡献
计划篇
决策
决策概述
决策的概念
“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否是其行动成败的关键
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中选择一个最优的并组织实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析后，去欸的那个组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程
科学决策是现代管理理论的重要组成部分。它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成管理理论的一个新学派，即决策理论学派
决策的地位和作用
决策理论学派西蒙认为：“管理就是决策”
决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程
决策正确与否，是管理成败的关键
中国失败企业家80%在于投资失败，这源于决策失败，表现为：决策的独断和无制约、决策的随意性、一夜暴富的投机性
正确的决策成为我国企业必须解决的一大问题
分叉理论
P109
决策的类型
按性质不同
战略决策
是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策
通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品的更新换代等
涉及组织的方方面面，一般由高层管理者作出，具有长期性、方向性、全局性的特点
战术决策
是为实现战略目标所采取的决策，也称管理决策
主要内容涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企业内部人力、物力、财力的协调与控制等
一般由中层管理者作出，具有局部性、短期性的特点
业务决策
是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策
涉及范围较窄，只对组织的局部产生影响。
主要内容有：
1.生产决策
2.存货决策
3.销售决策
按表现形式不同
程序化决策（常规的、重复的、例行性的）
是指常规的、重复的、例行性的决策，即当问题发生时，不必重新做出决策，可以按原来设立的方式进行的决策
非程序化决策（不重复发生且无先例可循的）
通常是指那种独一无二的、不重复发生且无限列可循的决策
按决策方法不同
确定型决策
是指一个方案只有一种确定的结果
风险型决策
是指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先作出估计
不确定型决策
与风险型决策所面对的自然状态的情况时相同的。不同之处是：该类型的决策对各种可能的结果无法确定一个概率，只能是靠决策者的经验和心理因素来确定
按决策主体不同
群体决策
指多人一起作出决策
个人决策
单独一人作出决策
决策的原则、标准与影响因素
决策的原则
信息原则
信息是决策的物质基础，而信息充足是科学决策的必要条件，只有掌握大量信息，才能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真、由表及里地对各种资料进行分析，提供准确、可靠、全面、系统的信息，为决策服务
预测原则
决策的正确与否，取决于对未来结果所做判断的正确程度
进行科学预测，为决策提供依据
可行性原则
决策必须可行，必须使决策符合客观规律发展的要求
要权衡得失，使决策建立在可靠、可行的基础上
系统原则
一是要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳
二是强调系统中各部门、各层次、各项目之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力
三是需要建立反馈系统，实行动态平衡
对比择优原则
对比择优是从比较到决策的过程，是决策的关键步骤
经过系统的分析和综合，提出种种不同的方案、途径和办法，然后用择优决策方法，从不同的方案中选定最佳的方案，作出决策
反馈原则
根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈，即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈之后加以调整，以确保决策的科学性
决策的标准
第一种是由被誉为“科学管理之父”的泰勒提出的“最优标准”。
任何一种管理工作，都存在一种最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常优秀的心理品质。
事实上由于主客观条件的限制，并不总是能达到这样的结果
第二种是由西蒙提出的“满意标准”。
从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准
同时具备的条件
能够获得有关决策的所有信息
能够判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的备选方案
能够准确预测每一种方案在未来的执行结果
第三种是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”。
他强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性，而不是仅仅在于进行决策时采用“最优”还是“满意”标准。
合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量
决策的影响因素
环境因素
环境对决策的影响表现为推动决策和制约决策
环境的变化使组织面临新的问题，应付这些问题，需要决策
管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，否则，决策就可能失误
组织文化
组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用
涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情
团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策
决策者的个人因素
在决策活动中决策者有决定作用，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果
其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键
决策能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验
时间因素
美国学者威廉·R·金 和 大卫·I·克里兰曾提出了为时间敏感型决策的概念，
时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策
时间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量
知识敏感型决策则对时间的要求不是非常严格，这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度
过去的决策
在管理实践中，决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策
利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上
弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要，不利于实现组织的跨越式发展
过去的决策的影响程度取决于它们与决策者的关系，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响越大
决策的程序与方法
决策程序
识别机会或诊断问题---决策的始点
决策的第一步是认识决策的需要
确定目标---决策的前提
目标体现的是组织想要获得的结果
决策目标是根据所需要解决的问题确定的。因此，必须把需要解决的问题的性质及其产生原因分析清楚
决策目标的确定要符合的要求
目标必须具体明确，不能含义不明
目标必须落实，并可以确定其责任
明确目标的约束条件
多目标问题的处理。当目标之间存在相互矛盾时，要以总目标为基准，进行协调
拟定可行方案---决策的基础
目标确定之后，就要探索和拟定各种可行的方案，需要设计出尽可能多的备选方案以供评价和筛选。
如果备选方案只有一个便谈不上选择，就无所谓决策了。
管理专家们认为，没有推出不同的备选方案并对它们进行比较分析，是管理者作出错误决策的重要原因之一
方案选优---决策的关键
在拟订方案工作完成之后，要对这些方案进行比较评价，从各种可供选择的方案中权衡利弊，选择其一。
因此，管理者必须具备评价各种备选方案的价值、识别每一种备选方案的优缺点的能力
西方学者认为，通常有四个基本标准可以用来对备选方案进行正反两面的评价：合法性、合乎伦理道德、经济可行性、实用性
典型试验---决策的试点
方案选定后，要进行典型试验，以验证其方案的可靠性。
典型试验也称“试点”，是一种科学的步骤，科学地进行，才有实际效果
被实验的点必须具有典型性条件，并严格按照决策方案实施
简单、形式主义地搞试点或有意给试点单位以优厚条件，以证明决策正确，均是错误的
普遍实施---决策的落实
把决策目标落实到每一执行单位，明确各自的责任，并及时掌握执行过程中的具体情况
跟踪控制---决策的检查
在执行过程中可能会发生各种与目标偏离的情况，因此，必须注意跟踪检查
决策方法
定性决策方法
定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，因此，也被称为决策的“软”技术
特点是通过定性的推理过程求得解决问题的方法
优点是方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策
缺点是因为它是建立在个人直观基础上的，缺乏严格的论证，容易产生主观性
具体方法
头脑风暴法
是一种集体决策方法，其特点是，针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案
基本原则
勿评优劣
各自发表自己的意见，任何人不得对他人的建议发表评论或提出批评
畅所欲言
建议越多越好，而各种建议不必是经过深思熟虑的
大胆创新
鼓励独立思考和奇思妙想
集思广益
所有的建议都当场记录下来，留待稍后通过进一步讨论和分析加以补充和完善
头脑风暴法至今仍然是一种被广泛运用于群体决策中的有效方法，其最大的特点在于鼓励创新思维
名义群体法
又称名义小组技术。要求参与决策的所有小组成员都必须参加会议，但他们的思考是独立的
具体遵循步骤
1.针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资料
2.小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自己的建议或方案写成文字资料
3.每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的讨论
4.接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法或方案都搞清楚，并做出评价
5.每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据综合排序最高的结果
这种决策方法的优点是，在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端
德尔菲法
又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程
基本步骤
1.根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单
2.针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立地、以匿名的方式完成问卷
3.收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法
4.再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面步骤直到获得相对一致的意见
特点
匿名性
专家小组成员不直接见面，只是通过函件交流，这样就可以消除权威的影响
反馈性
需要若干轮信息反馈，使得最终结果基本能够反映专家的想法和对信息的认识，所以结果较为客观、可信
统计性
对诸多专家的意见进行统计学处理，并以概率的形式反映专家意见的集中度
优点
简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊端，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性
缺点
由于决策主要依靠专家，因此，仍属专家们的集体主观判断
在选择合适的专家方面也比较困难
决策速度太慢
电子会议
是一种最新的群体决策方法，它是将群体法与计算机技术结合起来的一种方法。参与会议的所有人拥有一个计算机终端，通过大屏幕将问题显示给所有参与者，每一个成员都将自己的意见打在计算机屏幕上，个人意见和评论以及票数统计结果都适时显示在会议室大屏幕上，由此进行决策讨论
优点
匿名、诚实、高效
它鼓励群体成员大胆地表达自己的想法而不必担心会受到惩罚，同时也避免了闲聊和讨论偏题，并且不需要担心打断他人的“讲话”
缺点
打字速度快的人使得打字速度慢的人相形见绌
缺乏面对面的口头交流所传递的大量丰富的信息
定量决策方法
利用各种定量分析软件和工具，应用统计学和运筹学等课程的任务
具体方法
确定型决策方法
确定型决策是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易。现实中完全确定的决策是不存在的，但如果主要因素或关键因素是确定的，就可以忽略那些次要的或非关键性因素的不确定方面，将问题简化成确定型决策问题加以解决
盈亏平衡分析法
也叫保本分析或量本利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案
一般来说，企业收入=成本+利润，成本包括固定成本与变动成本，，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，
而 收入=销售量*价格，变动成本=单位变动成本*销售量，这样由销售量*价格=固定成本+单位变动成本*销售量
由此可以推导出盈亏平衡点的基本计算公式：
按实物单位计算
盈亏平衡点Q=固定成本C/（单位产品销售收入P-单位产品变动成本V）
Q=C/(P-V)
按金额计算的基本公式
由于保本收入等于保本产量乘以销售价格，因此上述公式两边同时乘以P得到
盈亏平衡点销售额R=固定成本C/（1-变动成本V/销售收入P）
R=C/(1-V/P)
内部投资回收率法
价值分析法
风险型决策方法
风险型决策的目标大多是经济性的，可以用货币来计量。
决策依据的标准是使净收益达到最大化，或者使净损失减至最小化
收益表法
边际分析法
决策树法
是一种用图形的方式，把可行方案、可能的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图形上
决策点▢
决策的始点，引出若干条方案枝
方案枝
表示决策可采用的方案有几种
自然状态点（方案节点）◯
决策的方案，引出若干条概率枝（状态枝）
概率枝（状态枝）
表示各种方案在未来可能出现的不同的自然状态
结果点▲
基本步骤
第一步：根据已知条件绘制决策树
第二步：计算各种方案的期望值
第三步：比较不同方案的期望值大小，删除期望值较小的方案，保留最大期望值方案，作为被选的实施方案
效用理论法
不确定型决策方法
悲观决策法
也称华德准则。
决策者对未来持一种悲观的态度，认为未来可能会出现最差的结果。
倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最大的方案，决策的原则是小中取大
乐观决策法
也称赫威斯准则。
决策者对未来持有乐观态度，认为未来会出现最好的状况
倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益的比较中，选择收益值最高的方案，决策的原则是大中取大
折中决策法
是介于乐观和悲观决策法之间的一种决策方法，既不过于冒险，也不过于保守。
具体是在悲观和乐观中取中值，先确定折中系数a，a在0~1之间（a=0则为悲观；a=1则为乐观）。然后找出各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值，用它乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可计算出每个方案的折中收益值，通过对其比较选择折中收益最大的方案。
计算公式：折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数）
最大最小后悔值法
决策者假设在选择了某种方案后，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为自己的决策而感到后悔。
把可能产生的后悔值降到最低，就成为该方法的决策原则
同等概率法
认为各种自然状态出现的可能性是相等的，即有n个自然状态，那么每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，
以此作为依据，进行决策。同等概率决策方法带有一定的主观性
计划
计划概述
管理活动始于计划，计划于其他职能有密切的联系，是其他职能的基础
计划的含义与特点
计划的含义
计划是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动
计划的内容（5W1H）
what to do--做什么
目标与内容
即要明确计划工作的具体任务和要求
why to do it--为什么做
原因
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性
when to do it--什么时候做
时间
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡
where to do it--在哪做
地点
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局
who to do it--谁去做
人员
要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系
how to do it--怎么做
方式、方法、手段
制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则
计划的基本特点
目的性
管理的核心任务是实现组织目标。计划是为了有效的达到目的
首位性
计划工作相对于其他职能处于首位。计划工作一般要先于其他管理职能发生。是其他职能的前提和基础
普遍性
计划工作室各级管理人员的一个共同职能
适应性
计划要能够灵活地适应环境变化
经济性
计划能够保证以最少的成本获得最大的收益产出
计划的作用
有利于明确工作目标，提高工作效率
有利于增强管理的预见性，规避风险
有利于减少浪费，取得最佳经济效益
有利于控制工作的开展
计划的类型
按计划的形式分类
宗旨
表明组织是干什么的，应该干什么。
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位
目标
组织及部门在一定时期内要达到的具体成果
战略
为实现组织的长远目标而采取的总计划
政策
组织对成员做出的决定或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定
程序
具体问题应按照怎样的时间顺序来进行处理
规则
执行程序中每一步应遵循的原则和规章
规划
为了实施既定方针而制定的综合性计划
预算
以数字表示预期结果的一种报告书
按计划的期限分类
长期计划
五年以上纲领性轮廓性的计划
中期计划
衔接长短计划的作用
短期计划
一年以内，年度计划
按计划的性质分类
战略计划
总体，周期长，涉及广，有较大弹性
战术计划
服从、实行战略计划而制定的计划
解决实际问题，时间短
计划制定的程序
1.评估计划
对未来可能出现的变化和机会进行初步分析
了解自己利用机会的能力
分析机会出现的可能性和影响程度
在反复斟酌的基础上定下决心，扬长避短
2.确定目标
在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定工作目标，制定战略、政策、规则、程序、规划和预算，指出工作重点
3.确定前提条件
计划实施时的预期环境
前提条件越细越透彻，计划工作也就可能越协调
前提条件实际上只能是限于对计划起关键性作用的假设条件
4.拟定可供选择的方案
要尽可能多地制定备选方案
5.评价各种备选方案
按照前提和目标来评价、比较各个备选方案
一方面取决于评价者所采用的标准
另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数
6.选择方案
选择方案是在前面各项工作基础上作出的关键一步，也是制定计划实质性的阶段
7.拟定辅助计划
总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础
8.编制预算
计划工作的最后一步，把计划转化为预算
一方面使计划的指标体系更加明确
另一方面也更便于对计划的执行进行控制
计划工作的原理
限定因素原理（木桶原理）
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。
在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望目标
许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，工作任务越多，许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。
计划必须有期限要求
灵活性原理
计划工作必须具有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。
灵活性原理是计划工作中最重要的原理
改变航道原理
指计划总目标不变，但实现目标的进程可因情况的变化随时改变
要定期查计划，一旦情况发生变化，就要调整计划或重新制定计划
灵活性原理是计划本身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具有应变能力
战略计划
战略计划是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划
战略计划的重要性
战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想
能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动
可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动
战略计划与长期计划的区别
战略计划是一种可以改变组织组织性质的重点计划，它不包含所有细节
长期计划是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作
战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与
长期计划是由各层管理人员参与
战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果
长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合
企业的基本战略
战略计划过程
愿景与使命
愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。
愿景回答“追求什么”的问题
使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值
使命的三个特点
长期性
指导性
激励性
目标
目标是使命的具体化，是组织在一定时期内要达到的预期效果
目标五要素（SMART）
具体
可衡量
可达成
相关性
时限性
战略环境分析
在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织子啊行业中的地位
分析外部环境
直接环境（微观环境）
对企业生产和经营有直接影响的环境因素
间接环境（宏观环境）
对任何企业都有广泛影响的环境因素
分析内部条件
组织结构分析
组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式，是组织的一个重要的战略资源
战略计划需要靠组织结构来支持，组织结构的状况决定和制约着战略计划
组织文化分析
分析组织文化的目的，就是要了解和掌握组织文化的现状及特色，以便制定出与组织文化相融的组织战略
资源条件分析
资源泛指组织从事各项活动所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件，它是支持组织战略的物质基础
战略选择
总成本领先战略
以低成本取得行业中的领先地位
差别化战略
使企业在行业中具有独特性，建立差别竞争优势
集中战略
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
战略计划的实施
通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施
战略方案的实施需要有一系列措施加以配合，必须有相应的组织结构、人才物资资源等来适应战略发展的需求
计划的方法与技术
目标管理
目标管理的含义
目标管理（Management By Objective，MBO）是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理--任务、责任、实践》一书中对此作出进一步阐述。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”
目标管理是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标
目标管理的理论基础
目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合
在专业化和人性论两大原则之下，有许多新的管理思想、技术相继问世，其中特别引人注目的管理思想是“授权”。
为实施“授权”，在管理实践中，才有了所谓目标管理
目标管理的特点
员工参与管理
上下级共同商定
以自我管理为中心
通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现
强调自我评价
经常自检自查，不断提高效益
重视成果
将评价重点放在工作成效上，使评价更具有建设性
目标管理的程序
确定目标
目标管理的第一步。根据外部环境和内部条件提出（确定）在一定时期内（通常是一年）所需要取得的成果
目标展开
目标分解
分解为部门、层次、个人等各个层次的分目标和目标最小单位，以便采取措施实现目标
目标对策
通过诊断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与目标（或分目标）之间存在的差距，对这些差距进行归纳、整理、分类，可以找出实现目标所必须解决的重要问题，针对问题制定出具体对策或措施
目标责任
根据每个岗位的工作目标或成员的个人工作目标定责任，使每个岗位、每个人都明确自己在实现组织目标过程中所担负的责任。
同时努力使责任指标化，便于执行、考核和检查
目标实施
分工协作
目标成果评价
对实施目标的成果作出客观的评价，总结经验教训
目标管理的意义
方向标
为组织管理活动指明工作方向
助推器
能激发员工工作热情
调控阀
可以自觉调控规范行为，建立完善责任制
刻度尺
能确保组织各项工作保质保量完成
滚动计划法
滚动计划法
是一种定期修订未来计划的方法
按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向前移动的一种计划方法
特点
分段编制，近细远粗，长、短期计划紧密结合
一般长期计划按年滚动，年度计划按季滚动，月度计划按旬滚动
优点
把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际
较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用
甘特图
甘特图
也称条状图（Bar Chart），是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想较为简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示任何特定项目的活动顺序与持续时间
甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比
特点
简单、醒目和便于编制
应用范围
项目管理系统、生产执行系统（MES）、资源管理系统（ERP）或其他的任务资源分配和相关领域
组织篇
组织
组织概述
组织及其特征
组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作
作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统
组织的特征
具有明确的目标
没有目标就不是组织，而是人群。目标是组织的愿望，只有确立了目标，组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去建立一支队伍
拥有资源
组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉
具有一定的权责结构
管理组织的内涵是在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，简称为权责结构，
表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的
组织分类
按照组织规模大小
小型组织
中型组织
大型组织
按照组织的性质
政治组织
经济组织
文化组织
群众组织
宗教组织
按照组织目标的不同
营利性组织
非营利性组织
公共组织
按照组织的特性
机械式组织
有机式组织
按照组织有意建立还是自发形成
正式组织
非正式组织
按照组织的形态
实体组织
虚拟组织
组织的作用
工作任务清晰化
通过组织过程，确定实现目标所需的各项活动、业务，并且把这些活动、业务进行分类、归并，就可以使工作任务清晰、明了
资源分配统筹化
为了使有限的资源发挥最大的作用，就必须统筹分配资源
工作内容专业化
对组织中复杂的工作内容进行专业化分工
工作衔接无缝化
每个部门都专门从事一种特定的工作，各部门之间又要相互配合，通过合作，使各项工作有序衔接
组织的目标
实现组织的效率与效益
积聚组织成员的士气
使组织持续发展
组织设计
组织设计的含义
根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑
主要内容
根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构
进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围
建立机构间的工作流程和沟通渠道
制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
组织设计的影响因素与原则
组织设计的影响因素
环境
与外部环境相适应才可能成为有效的组织结构
根据外部环境的不确定程度来设计不同类型的组织结构，
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间的合作减少组织对环境的过度依赖
战略
组织设计应该适应战略
不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计
战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，就要求对组织结构做出调整
技术
不同技术对分工协作的要求不同，因而会对组织结构形式和总体特征等产生影响
组织设计需要因技术的变化而变化
规模
组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确做出决策
发展阶段
创业阶段
组织是小规模、非官僚、非规范化的，重点在于及时调整产品结构
集合阶段
组织拥有较多的职能部门，但权力依然集中，需要及时放权
规范化阶段
出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理既要向下授权，还要保证不失去控制力
精细阶段
规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者
组织设计的原则
目标统一原则
一方面目标统一是指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航
另一方面是指各层次都要以组织总目标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下
专业化分工的原则
就是要把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而提高工作效率
统一指挥原则
是组织层级设计的重要原则，
它是指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致
否则，下级面对多个上级，就会造成多头领导、令出多门，导致下级无所适从而出现推卸责任的现象
责权对等原则
要求组织中的各层次、各岗位的责任和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任
有效管理幅度原则
由于一个人的知识、经验、时间、能力、精力等是有限的，一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数也是有限的
集权和分权相结合原则
要求根据组织的实际需要决定集权与分权的程度。不论集权还是分权，都应当有利于保证决策的迅速和准确，有利于决策的执行
稳定性与适应性相结合原则
要求组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡，从而保证组织的正常运行
精简高效原则
即所设机构和整个组织结构都必须和其所承担的任务和规模相适应，使组织确实发挥它的效能。
要做到机构简单，人员精干，有利于提高组织效率
组织设计的部门化
部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高巩固走效率
按职能划分部门
优点
可以有效地利用资源以达到规模经济
符合专业化原则
有利于员工职业生涯发展
缺点
协调困难
各部门易产生“隧道视野”
适应性差
不利于培养综合管理者
按产品划分部门
按产品划分部门是根据生产经营的不同产品或产品系列进行的部门划分，适合于多元化经营的大型企业
优点
有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要
有利于部门内协调
便于对绩效的测评
有利于综合管理者的培养
缺点
可能造成机构重叠
部门的本位主义
需要更多具有全面管理能力的人
按地区划分部门
是根据地理因素设立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责
优点
针对性强，能对本地区环境变化迅速做出反应
地区内有很好的协作，各种活动易于协调
便于对绩效的测评
有利于综合管理者的培养
缺点
可能造成某些活动的重复、机构重叠
地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义
总部协调困难
需要更多具有全面管理能力的人
按顾客划分部门
是根据不同顾客群体而进行的部门划分。当某一顾客群的需求与其他顾客大相径庭时，常常会采用按顾客划分部门的方法
有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求
有可能使企业的某些资源不能充分利用，有时对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化，而有些变化是难以适应的
按流程划分部门
是根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分
符合专业化原则，能有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确
不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。
一个部门发生问题将直接影响到整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制
组织设计的层级化
是指组织的纵向设计。
要建立良好的组织结构，从纵向看必须科学设置管理层次与管理幅度，这是相互联系、具有因果关系的两个问题
管理层次
管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。
层次是纵向的组织环节。
管理层次过多和过少都是不行的。
过多的管理层次需要需要过多的管理人员，既增加他们之间的协调工作，又增加管理费用。使从最高层到最底层的信息传递速度减慢，信息传递容易出现遗漏和失真。
过少的管理层次使上级意图不能得到准确贯彻，使上级把过多的精力用于对下级的协调中，难以集中精力处理大的决策问题
良好的层次设计在于既能使信息顺畅流通，真正准确地做到上情下达、下情上达，又能实现有效的控制，还要使下级人员的积极性和主动性得到有效的发挥
管理幅度
管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。
管理幅度是有限的，管理者所管理的下属超过了一定的限度，就会降低管理的效率
法国早期的管理学家格拉丘纳斯的上下级关系理论认为：管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
公式：∑=n(2^(n-1)+n-1) 或 ∑=n(2^n/2+n-1)
∑--协调的关系数；n--管理幅度（当n=2时，∑=6；当n=3时，∑=18；当n=4时，∑=44；......）
影响因素
管理人员的素质及领导风格
下属的素质
管理工作的复杂程度
管理的规范性
沟通和联络技术
授权的程度
空间距离的远近
外部环境
管理幅度与管理层次
在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。
在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次就越多
这样就形成两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构
垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小
优点
可以严密监督控制
能体现上级意图
组织的稳定性高。结构层次分明，管理严密，纪律严明，组织成员职责分明，分工明确，组织的稳定性高
缺点
妨碍下属主动性的发挥。下级在决策中的参与程度低，只能被动服从，自主权和决策权都很小
增加管理费用
信息传递渠道长
管理效率低
扁平结构
扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，属于分权型组织
优点
有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
信息纵向流通快，管理费用低
由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感
缺点
不能严密地监督下级，易失控
管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难
组织设计的职权化
职权的概念
职权是指组织设计中赋予某一管理职位的权力。这种权力是组织赋予的，拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布命令并希望命令得到执行
含义
职权的来源是组织，它是由组织授予的
职权的基础是职位，获得职权必先获得职位
职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小
职权的分类
直线职权
直线职权是按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。直线权力关系是组织中的主要关系
参谋职权
参谋职权是一种服务和协助的关系。参谋职权是承担参谋职能的人所拥有的职权
存在的原因
直线领导专业知识的缺乏，需要参谋提出建议
组织规模扩大，事务繁杂，需要参谋人员帮助料理
缺乏有效的监督控制能力，需要参谋进行协助
参谋人员所拥有的职权是建议权
职能职权
职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权
集权与分权
含义
集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上集中于较高管理层次的职位的组织状态和组织过程
集权有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志
集权限制下属人员积极性、主动性和创造性的发挥，使领导过多的关注具体事务而非重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于死板僵化
分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
分权有利于发挥下级的主动性和创造性，能使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性
分权不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政
影响集权与分权程度的因素
决策的代价
影响大，有高层做出；影响小，由低层做出
政策一致性的愿望
政策一致性强，趋于集权；政策灵活性和适应性较高，趋于分权
组织的规模和经营特点
规模大，则问题多，需多人负责，需要分权；相反，倾向于集权
经营特点不同，如技术不复杂、连续性不强，则可以分权；相反，就需集权
管理人员的性格素质
控制技术
组织的历史和文化
组织是从小到大发展起来的，则更多倾向于集权；如果是几家合并，则倾向于分权
组织在最初时就习惯于分权，则倾向分权；相反，则倾向集权
组织变革的速度
变革速度快，其问题更多、更新、更复杂，则倾向分权；相反，则倾向于集权
环境的变化
经济高速增长的环境中，市场活跃，机会增多，则倾向于分权；宏观紧缩的环境中，集中力量摆脱则可能集权
授权
授权
授权是指上级管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。
授权是实行分权的主要手段。
授权者对被授权者有指挥权、监督权，同时被授权者对授权者有报告和完成任务的责任
授权一方面是向下属分派任务，并授予其权力；另一方面也要明确责任
授权的原因
管理宽度的原因
一个管理者由于时间、精力的限制，能够有效管理的下属人数是有限的，超越这个限度，就需要授权
经济、效率的原因
知识限制的原因
培养管理人才的原因
授权的要求
明确职责
根据预期成果授权
授权对象适合
有顺畅的沟通渠道
有适当的控制
组织结构的类型
直线制
直线制组织结构是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式
优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速
缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简单粗放
只适用于比较简单的小型组织
直线职能制
它是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构。
这种组织结构既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系
是一种良好的组织结构
优点
分工细致，任务明确
有较高的效率
稳定性较高
保证集中统一的指挥
可发挥各类专家的专业管理作用
缺点
各部门缺乏全局观点
不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况
适合于环境比较稳定的中小型组织
事业部制
事业部制组织结构也称为“斯隆模型”、“联邦分权制”。
它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
其基本特点是集中决策，分散经营
一般做法
总公司成为投资决策中心，保留重大人事决策、预算控制、战略决策权力，主要利用利润指标对事业部进行控制
在总公司下按产品或地区分为许多事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心
下属的生产单位则是成本中心
事业部制的优点
专业化管理和集中统一领导有机结合
有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构
每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性
有利于培养综合型高级管理人才
事业部制的缺点
集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益
总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多
对事业部经理的素质要求较高
总公司对各事业部协调任务较重
事业部制适合环境比较复杂、从事多文化经营的，较大规模的组织
矩阵制
委员会制
团队结构
人员配备
人员配备概述
人员配备的概念
人员配备的特点
人员配备的过程
人员配备的原则
人员配备管理
招聘
甄选
培训
绩效考核
组织变革
组织变革概述
组织变革的动因与目标
组织变革的方式与内容
组织白那个的过程和阻力
组织变革的过程
组织变革的阻力及管理
当代组织变革新举措
组织结构扁平化
组织运行柔性化
组织协作团队化
大企业内部的“小企业化经营”
领导篇
领导
领导的概念
领导与领导者
领导活动的基本要素与基本特征
管理和领导的不同
领导理论
领导特质理论
人性假设理论
领导方式理论
领导权变理论
领导艺术
领导艺术概述
提高工作效率的艺术
知人善任的艺术
协调人际关系的艺术
激励
激励概述
激励的概念
激励的基本过程
激励的目的与作用
激励理论
内容型激励理论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
激励的原则与方法
激励的原则
激励的方法
沟通
沟通概述
沟通的概念及必要性
沟通的要素与特点
沟通的作用
沟通的原则与过程
沟通的基本类型
语言沟通与非语言沟通
正式沟通与非正式沟通
下行沟通、上行沟通与平行沟通
单向沟通与双向沟通
沟通网络
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沟通的障碍
如何克服沟通障碍
有效沟通的技巧
下行沟通的技巧
上行沟通的技巧
非正式沟通的技巧
排除信息干扰的技巧
与人交谈的技巧
控制篇
控制
控制概述
控制的概念
控制的必要性
控制与其他管理职能的关系
控制的目的
控制的类型与过程
控制的类型
控制的过程
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重点原则
经济性原则
客观性原则
弹性原则
控制的内容与方法
控制的内容
控制的方法
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