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行为设计学：零成本改变

2021-04-22 13:55:38   4  举报

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AI智能生成

读书笔记，行为设计学

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行为设计学，心理学

学习总结

读书笔记

学习笔记

拆书稿征集

作者其他创作

大纲/内容

营造路径

调整环境

基本归因错误： 1.人们大多有一种系统化倾向，会使其忽略塑造他人行为的情境作用； 2.基本归因错误，是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的情境； 3.使得人际关系变得复杂；

如果希望他人做出改变，你可以提供清晰的方向（骑象人），也可以激发对方的动力和决心（大象）。 除此之外，你还可以仅仅把旅程变得更容易：建造一段陡峭的斜坡， 再从人们身后向上推一把，移走道路上的障碍物，四处插满旗帜，告诉人们，他们离终点不远了。

调整环境

1.看似是人的问题，实则为情境问题。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所处的情境； 2.调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生； 3.只要稍微调整一下环境，正确行为很快就会出现。改变的不是人，而是情境；

哈顿矩阵：预防伤害的思考系统

1.伤害预防专家在分析如何尽可能减少意外伤亡的过程中，通常使用简单的框架工具； 2.重点思考意外的3个阶段：事件前，事件中，事件后

减少汽车事故： 1.事件前措施就是所有防止车祸发生的办法 2.事件中措施，是指我们知道车祸无法避免，自问应如何降低伤害程度的做法： 3.事件后措施，是指车祸已经发生，伤害已经造成后的对策。

避免因电脑死机造成重要数据丢失

事件前措施：只要电脑不死机，数据就不会丢失。 因此，你可以组织每月一次的电脑检查，为每位同事购买额外加厚的笔记本电脑包， 并且每3年安排一次电脑全面更新预算

事件中措施：必须采取办法防止死机导致的数据丢失。

事件后措施：接受数据已经丢失的现实，尽可能将损失最小化。

如何让问题学生准时上课？

现状： <ol><li>有学生总是迟到、而且坐在教室后排不断聊天、大笑，影响整个班级；</li><li>问题学生清楚地知道自己应该怎么做；</li></ol>问题： 如何让问题学生准时上课？ 转变目标与障碍所在： <ol><li>不要直接把目标定太高，如想让问题学生表现得和模范学生一样；聚焦于关键目的：希望罗比和肯特能在上课前入座；</li><li>从环境和文化的角度来看，是否有什么办法可以改变他们的拖拉习惯呢？</li></ol> 方案: ①指挥骑象人：不适用 <ol><li>这些孩子都知道自己该怎么做 </li></ol>②激励大象：找到感觉 <ol><li>进行一对一的谈话，要视孩子同理心的程度而定；</li></ol>③营造路径 <ol><li>调整环境：上课铃声响后锁上教室门，迟到的人只能站在走廊里；</li><li>培养习惯：课前几分钟先进行一个只有一两道题目的小测验；</li><li>召集同伴：“守时”情况记录表，全班都知晓；</li><li>培养习惯：立下规矩，每节课最晚走进教室的学生要回答第一道课堂提问；</li><li>调整环境：调整座位；</li></ol>

培养习惯

习惯的本质： 是我们行为的自动驾驶系统，习惯可以在骑象人无须参与的情况下，自然而然做出许多良好的行为

习惯对改变的作用

1.环境能强化（或者淡化）我们的习惯； 2.环境的转变造成了习惯的转变；

但养成习惯并不完全取决于环境因素，也与人的心理休戚相关

该如何培养有助于实现改变的习惯呢？

总思想： 1.这个习惯必须能推动你的任务； 2.这个习惯实现起来必须相对容易；

方案： <ul><li>1.预设决定，触发下一步行动；（行动触发扳机） 这个决定要能清晰时间、地点、容易执行；即省去了决定环节反复思量的步骤，节约了骑象人用于自我控制的能量； 比如为了能坚持健身，设定回到家立马就去健身房； </li><li>2.鼓励能有助于改变的好习惯； 确保组织中的信息交流通畅、开放；专注、清晰，还有效率； 比如站着开会能提高效率和节约时间； </li><li>3.在环境中加入秩序和连续性； 连续性对人起到了积极作用；能让环境稳定，形成习惯； </li></ul>

一个重要的工具：检查清单 这里可以涉及到另外一本书《清单革命》

1.即使没有固定标准答案的事情，检查清单也可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点； 2.检查表能够防止自以为是的问题出现； 3.使用检查清单只是为了降低重大漏洞出现的可能性；

一个案例：如何让员工重视新的安全政策？

召集同伴

<ul><li>1.面对模糊不明的情境，我们总会从其他人身上寻找如何行动的线索</li><li>2.你之所以做某事，是因为同伴都在做； 从众效应并非为喜爱在身上打洞的青少年所独享，你也一样。行为会传染，请允许我们先快速介绍一下这种“行为流行病”；</li><li>3.在环境陌生或情况不明的时候，我们更是想要观察别人怎样做</li><li>4.当你指挥大象走在不熟悉的路径上时，大象很可能会追随其他同伴的脚步；</li></ul>

一个例子：进度跟踪表：给评审人压力

现状： <ol><li>一高级期刊的标准评审周期是7、8个月，有的甚至超过1年，比同行评审慢了1倍多；</li></ol>问题： 如何加快评审进度？ 转变目标与障碍所在： <ol><li>评审人不是他的下属，而是不领酬劳、肩挑重担的志愿者；</li><li>拿到一篇论文，该怎么验证文中数学推导过程的逻辑性呢？</li></ol> 方案: ①指挥骑象人：指明目标 <ol><li>向所有评审人的骑象人喊话，指明目标；评审期将压缩到65日以内，比过去的平均评审速度加快了72%； </li></ol>②激励大象：诉诸认同感 <ol><li>研究相关领域的人，我们应该在效率和周转时间上领先才对；</li></ol>③营造路径：制定出关键举措 <ol><li>每位评审人必须在5周之内提交反馈意见。卡雄要求评审人在接稿前就做出承诺，答应如期完成工作； </li></ol>④召集同伴群体的办法 <ul><li>每周五，他会在网上公布一份电子表格，列出每篇投稿论文的当前进度。 每位评审人都会看到其他评审人进展到了何种程度</li></ul>

改变“酒驾”的聪明做法：“指定司机” 1.利用路径的力量来改变公众的行为，却借由骑象人和大象的力量来改变电视台高层的行为；（黄金时段电视剧不着痕迹地在剧中加入“指定司机”的有关情节） 2.指挥了骑象人（制定了有助于解决复杂问题的简单措施），还激励了大象（缩小了改变幅度）；（5秒钟剧情）

案例：如何阻止上班时摸鱼玩手机？？

现状： <ul><li>1.打工人沉迷玩手机，只要一关机，就浑身不对劲；</li><li>2.每当互联网公司的APP来消息，总是忍不住马上打开手机查看；</li></ul>问题： <ul><li>1.严重分散了他的注意力。甚至在重要工作会议上，约翰发现自己还是会在桌子底下偷看黑莓，查阅信息？</li><li>2.一边开车，一边回短信，差点儿撞上围墙；</li></ul> 转变目标与障碍所在： <ul><li>1.必须停止无时无刻使用手机； 2.在所有成瘾问题中，大象都是罪魁祸首 </li></ul> 方案: ①指挥骑象人：找到亮点 <ul><li>1.找到亮点：有没有不受手机左右的时刻？这种时刻有何不同？我们能否找到复制相同情境的办法？ 2.建立认同感：需要一个非黑即白目标，可以尝试多个不同的非黑即白目标，为自己清除模糊空间；</li></ul>②激励大象 <ul><li>1.找到感觉：可以强迫大声念出最新收到的10封邮件，然后质问这些邮件是否真的值得为之坐立不安；</li><li>2.影响他人：自我提醒：一向是有自制力的人，真不能理解你为何会对黑莓这么疯狂； 3.培养成长心态：或许应该容许不良行为的偶尔“反弹”几次； </li></ul>③营造路径 <ol><li>1.改变环境：让手机远离工作台，或者使用功能机；</li><li>2.调整环境：手机静音、关机等等； 3.召集同伴：和同事或者朋友打个赌，工作时不打开手机？</li></ol>

总结：改变三步骤

指挥骑象人

<ul><li>1.找到亮点：找出成功案例，复制推广亮点； </li><li>2.制定关键举措：无须高瞻远瞩，着眼于关键步骤； </li><li>3.指明目标：预先指明方向和原因大有助益；</li></ul>

激励大象

<ul><li>1.找到感觉：仅停留在知道层面未必能改变，必须形成感觉； </li><li>2.缩小改变幅度：分解改变步骤，消除大象的恐惧； </li><li>3.影响他人：建立新认同感，灌输成长心态；</li></ul>

营造路径

<ul><li>1.调整环境：情境影响行为，设法改变环境； </li><li>2.培养习惯：形成习惯则不费力，设法鼓励培养习惯； </li><li>3.召集同伴：行为有传染力，设法号召众人；</li></ul>

改变不易，需要强化，需要坚持；大改变可以始于不起眼的一小步，小改变自然而然会越滚越大

改变的人有明确的方向、足够的动力，以及有利的环境。 换言之，改变之所以发生，是因为骑象人、大象和路径齐心合力，共同支持转变

前言：关于改变的3个事实

改变需要一次性完成3件事

要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境

看似懒于改变，实则精疲力竭

看似心生抵触，实则方向不明

要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境

电影院爆米花容器越大=食量越大

用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是一件易如反掌的事情

所有为了改变而付出的努力都有共同之处：改变，意味着行为模式的转变

所有的努力都将殊途同归：你能否改变他人的行为？

要想真正改变一个人的行为，不仅要改变其周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑

重要案例：大象和骑象人。 大象→我们的情感和本能面、好逸恶劳，反复不定、渴望及时行乐、掌管着爱、怜悯、同情和忠诚等诸多情感； 骑象人→理智面、擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪、过度分析，过度思考、迟迟做不了决定

看似懒于改变，实则精疲力竭

自我控制力是可耗尽的有限资源、且容易耗尽

想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作， 而改变习惯则需要骑象人小心监督

案例：说服老板：疯狂的手套展 想要实现改变，必须先让同事的大象站到同一战线上

如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象， 那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力

看似心生抵触，实则方向不明

想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向

案例：怎么让美国人改喝低脂牛奶？

新的饮食习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大

回归本质，定位牛奶，重新思考

让低脂牛奶走进美国人的冰箱

脂肪广告对比，触动大象

改变三部曲：没钱没势也可以改变

指挥骑象人： 看似心生抵触，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向

激励大象： 骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，须从情感面入手，让大象愿意配合你

营造路径： 路径（包括周围环境）营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生

案例：医促会拯救10万条生命 <ol><li>指挥骑象人，给出了明确的方向；具明确目标数字、确定时间点。找出完成目标的具体方法，6项措施；</li><li>激励大象，让大家从情绪上感觉到改变的必要性；请来了因医疗事故而失去女儿的母亲现身说法；</li><li>营造好路径，使医院更加容易接受改变；宣传简洁，提供培训，组建支持团体，营造改革环境；</li></ol>

指挥骑象人

找到亮点

为什么要找到亮点？

<ol><li>骑象人有一个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。 骑象人喜欢再三考虑、反复分析；</li><li>骑象人的分析对象往往是麻烦；</li><li>人们总是觉得，自己的办法最高明；</li><li>骑象人过于活跃，人们甚至可能把成功当成问题；</li><li>错误的情绪偏好：坏比好强大；</li></ol>

如何找到亮点？

从问题本身找出特例，复制经验

判断特例是否真正有效解决问题

不应该聚焦问题，而应该聚焦对策

结论

把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路

要实现改变，必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里、做什么、追求什么目标

亮点不仅给骑象人提供方向，还为大象带来希望和动力

制定关键措施

指挥骑象人，即是让骑象人做出决策和改变， 往往会导致问题

<ol><li>决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量；</li><li>把所有矛盾对立的选项摆在一起，绝对是制造决策瘫痪的不二法门；</li><li>改变带来的一连串选择会造成新的不确定性，这种不确定性也会导致决策瘫痪；</li></ol>

所以，骑象人需要： <ul><li>是怎样把远大目标融入日常行为，</li><li>是怎样精简让人目不暇接的健康之选，</li><li>是怎样选择一个起点开始改变</li></ul>

举一个例子

背景： 1995年，巴西决定将千疮百孔的本国铁路私有化，大概50%的铁路桥梁需要修护，20%的桥梁几近垮塌； 然后GP投资公司中标途经巴西最南部三个州的“南部路线”，需要进行改革； 现状： 负责人接手时，账面现金只有3000万巴西雷亚尔，多处铁路需要修复，需要上亿雷亚尔才能全部修复； 而且新团队的加入带来新的经营思路，也给本就混乱境况公司带来决策瘫痪； 首要任务： 缓解拉美运输岌岌可危且捉襟见肘的财务状况； 确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱。

为此公司负责人制定管理公司的4条原则： <ol><li>必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上。（保障收益增长）</li><li>解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差。（减少预支成本；）</li><li>能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项。（重快不重优；）</li><li>再利用或者回收现有物资方案，优于购入新物资方案。（物尽其用）</li></ol>

负责人始终把焦点放在制定关键举措上，使得员工更加容易改变方向 <ol><li>因为火车头数量不足，不得不暂停谷物运输的业务。竞争对手正在花时间商谈购买新火车头事宜时，拉美运输的工程师则在夜以继日地维修旧火车头。（重快不重优，减少预支成本。）</li><li>工程师还找到提高火车头燃料利用率的办法，既让马儿跑得好，又让马儿少吃草。因此，拉美运输减少了火车头的停工时间，增加了每个火车头行驶的路线（保障收益增长。）</li><li>面对影响火车行驶速度的残损铁轨，工程师还发挥创意，想出如何解决这一长期困扰他们的问题。不是购入每吨价值400美元的新铁轨，而是到废弃的火车站里拆下可用的旧铁轨，替换到正在使用的铁路线上。（物尽其用。）</li></ol>

小结

制定的关键步骤帮助骑象人在面对难关时也能够做出决定

假如无法让改变的目标落地，无法将改变的抽象理念转化成具体的行动，你就不可能准备好引领一场转变

大问题需要很多小办法去执行解决问题，如果使用大办法，往往于事无补，什么都改变不了

指明目标

指明目标的就跟我们在进入一个公司以后，公司老板跟你说的公司未来的发展前景

为什么？

<ol><li>一个引人注意的目标能帮助骑象人克服在分析中迷失的倾向的缺陷；</li><li>指明方向后，骑象人会开始把力气滑倒如何到达终点上， 而不是聚焦在小问题上，因为小问题需要切身去解决；</li><li>具有双重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。</li></ol>

怎么做？

<ol><li>直接的告诉你的员工，我们希望做到什么样子，那如果你做到了，你最终会得到什么好处， 这种好处不管是精神上的还是物质上的。这样的话员工才会有去改变的动力；</li><li>那在指明目标的时候，一定要有始有终，就是安排开始，设定好结尾；</li><li>将目标中含糊不清的因素剔除干净，制定非黑即白的目标，不留回旋余地， 虽然非黑即白目标一点都不激励人心，只能100%的限制人；</li><li>长期目标要与短期关键步骤相结合，改变开始后，不要执迷于中间的旅途，然后赶快上路；</li></ol>

很多案例

三年级学生、英国石油公司杜绝枯井

激励大象

找到感觉

现状：积极错觉：我们并不擅长自我评估

<ol><li>人们推动改变却失败，常常会归咎于他人对某事缺乏了解；</li><li>助长我们的错觉的，往往是“领导艺术”或者“团队精神”之类笼统抽象的表述</li></ol>

方案：先看见，再感觉，然后改变

<ol><li>改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人；</li><li>分析性工具最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”；</li><li>简短的广告能够改变受众，靠的是塑造一种认同感，而不仅仅是释放信息这么简单；</li></ol>

用危机感引发改变： <ol><li>产生负面情绪，引发特定动作；</li><li>负面情绪帮助我们规避风险，直面问题；</li><li>让人注意力集中，给我们的思维带来“窄化效应”；</li></ol>

案例：如何让产品开发人员更关心终端用户？

现状： <ol><li>软件开发工程师通常都会爱上自己编写的代码，产品经理往往也是这样爱上自己的产品；</li><li>总是对试用反馈有所怀疑；</li></ol>问题： 怎样说服软件工程师更重视消费者的反馈意见呢？ 转变目标与障碍所在： <ol><li>工程师根本就不承认或者不考虑消费者的意见，仅做出象征性的小修小补，从不试着解决消费者的真正难题；</li><li>所以问题转变成如何为软件工程师提供更多的激励，以及如何营造更有利的路径；</li></ol> 方案: ①指挥骑象人 <ol><li>指明目标：描绘出产品推出后广受用户好评的光荣图景；（对于干活的人，需要不断喂饼）</li><li>制定关键措施：是否清晰地对工程师说明了要求？不要提出笼统改变，比如改变易用性；提出细节的改变；</li></ol>②激励大象 <ol><li>找到感觉：让开发人员或者设计人员亲自体验，或拿着具体案例当面讲解，让开发人员产生同理心；</li><li>影响他人：对于开发人员来说，没有bug一说，同时强调解决问题才是一个的能力所在；</li></ol>③营造路径 <ol><li>培养习惯：开发有一套自己的习惯、流程，应当提前定义在具体节点进行用户反馈，避免解决问题复杂化；</li><li>调整环境：要求工程师使用和一般用户相同的计算机来编写程序</li></ol>

缩小改变的幅度

抢先起跑：让对方感觉目标很近

<ol><li>鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了；</li><li>已经走完长途旅程的一段，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心；</li><li>有所进展的感觉很重要。我们的大象很容易心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队；</li><li>大象需要被安抚，需要恢复信心，即使是在旅途刚起步的阶段；</li><li>要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度；</li></ol>

用分解任务、缩小幅度的办法来做出改变

<ol><li>针对大象的小计策，大象讨厌做没法立刻获得回报的事情；</li><li>开始做一项讨厌的任务，永远比继续做下去更难；</li><li>在进入良性循环之前，你必须缩小改变幅度；</li></ol>

一个案例：债务雪球：快速还清债务的技巧

第一步，列出所有负债（不论是信用卡负债、超期电费，还是助学贷款）的清单，按照数额由小到大逐一排列； 第二步，“债务雪球法”规定，法勒夫妇只能支付每笔债务的最低还款金额； 第三步，支付最低还款金额后，剩下可支配的余额总计可以偿还清单上排位第一的债务；

另外一个案例

现状： <ol><li>学校招生人数急剧下降。由于学生人数减少，学费收入自然下滑，进而导致学校的财务出现缺口 </li></ol>问题： 如何监督全校30个部门有效削减预算？ 转变目标与障碍所在： <ol><li>分析报告显示，各部门必须削减5%的预算；</li><li>担心难免会有人拖后腿。需要尽快完成预算精简；</li></ol> 方案: ①指挥骑象人：跟随亮点 <ol><li>指明目标：找出一些部门主管开动脑筋进而精简花费；</li><li>制定关键措施：协助其他部门复制推广亮点案例；</li></ol>②激励大象：缩小幅度 <ol><li>找到感觉：化整为零，挑选出两三项小额预算（如办公用品、培训、差旅）；（缩小了改变幅度，减轻了大象的抗拒感）</li><li>影响他人：给自己人以信心，强调已经完成任务的三分之一，已经朝目标迈进很大一步；</li></ol>③营造路径 <ol><li>培养习惯：在每周一准时发布预算调整的最新状况，要求部门主管及时更新削减进度，并且给出简单的行动指示；</li><li>召集同伴：预算削减进行到某一程度后，所有部门主管都应邀参加年度计划大会，讨论下一轮更深入的削减计划；</li></ol>

<ol><li>打造早期成功，其实正是打造希望。希望是改变旅途中的稀世珍宝，是激励大象的动力；</li><li>小目标带来小胜利，而小胜利会触发一连串积极的行为改变；</li><li>当你设定一系列小型而可见的目标，大家也如愿达成之后，他们在头脑中就会开始形成自己能获得成功的想法；</li><li>大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会产生其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色；</li></ol>

影响他人

<ul><li>1.前提条件：骑象人需要方向，大象则需要动力；</li><li>2.转变的激励方法之一是缩小改变幅度，让人们在面对挑战时感觉自身更“强大”； 另外一种转变是影响他人，让人们得到成长</li></ul>

改变的核心难题：让大象持续前进。骑象人需要方向，大象则需要动力

影响他人能够改变什么？

渴望认同是改变自己的力量之源； 认同的过程中会产生凝聚力；

如何影响他人？

<ul><li>1.给予认同感； 让别人感同身受，意识问题，从小改变开始，做出正反馈，循环得到身份，认同完成；</li><li>2.接受或尝试微不足道的改变； 人们在接受了微不足道的小要求后，很可能继续接受更大的要求；</li><li>3.建立失败预期； 通过成长型形态应对失败；</li></ul>

认同的灵魂3问： 1.我是谁？ 2.现在处于什么状况？ 3.像我这样的人在这种状况下该怎么做；