俞军-产品方法论
2021-04-27 17:54:29 6 举报AI智能生成
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产品大神俞军老师《俞军产品方法论》笔记，很赞的一本书
作者其他创作
大纲/内容
俞军-产品方法论
核心
产品经理就是以产品当笔，与世界对话
产品经理
要学习成熟学科的话，最主要是学经济学和心理学，逻辑和同理心都很重要。
同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。
同理心，我觉得是两个过程，首先对自我的感受敏感，之后通过自我体验来理解他人。
想象力，不是天马行空，是基于同理心的推演。逻辑和工具确保归纳和演绎不跑偏。
用户价值=新体验—旧体验—替换成本
幸福=效用—欲望
效用：欲望的满足程度
推荐序
滴滴创始人程维
俞军说:“我理解的滴滴，就是把未被满足的出行需求和闲置的汽车资源高效匹配，为用户创造价值。值得干。”
互联网时代可以同时做很多产品，才把产品经理岗位从总经理身上剥离出来，做用户需求挖掘、产品设计，通过工程师实现。
好的产品经理需要洞悉人性
要像总经理一样考虑周全，好的总经理也必须是好的产品经理
产品经理除了深入场景，理解用户，建立并用户模型，不断提升做出高质量决策的能力
一扇新的认知大门：明白掌握用户模型之后需要向交易模型跃迁，明白有效决策的思考维度，明白产品经理应该创造什么样的用户价值
愿每个独立思考的产品经理，无论外部环境如何变化，都能深度思考，坚持理性，创造用户价值。
除去热爱和好运气，对我产品经理道路影响最大的两个因素，我想是“自省”和“自律”
即不断地自我反省+针对性的刻意练习
：这都是我需要的，特别是刻意练习
自序
俞军的产品潜力和优势
一，对感兴趣的领域能做到勤奋和自省
二，我点的天赋是利他，替众人着想和想众人所想只是本能
很幸运这恰是市场导向型产品经理的优势天赋
三，在百度期间，海量的产品实践
我的想法是，作为产品经理这个职业的重要先行者，不论观点对错，写出来能给后来者一点启发总是好的。
：重要是的，有勇气表达自己
1、什么是产品经理
1.1历史上的产品经理
一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。
消费时代
最早来自宝洁
所以那时候一个品牌只有一个产品经理，他的职能本质上是品牌产品经理。
技术不会有显著性差异，要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。
1.2不一样的互联网产品经理
软件时代
to B 面向企业
研发和销售面向企业
外包：软件定制
公司和产品经理就不会追求极致体验、极致逻辑和反复迭代
只需要保证产品不会经常出漏洞，完成更多客户的需求是投入产出比最高的方式。
追求60分即可
：这就是外包要多做项目的根本逻辑
重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品。
项目经理
沟通协调、版本控制、按时交付
互联网时代
特点
一、信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
边际成本低、效率非常高
二、快速迭代、数据和A/B测试
快速迭代
试错成本降低，快速市场验证
数据
获取大量的反馈数据和信息，有助于做出正确的决策和判断
A/B测试
可以快速获得结果
实现更大规模和更快速的迭代
一般是让A和B只有某一变量不同，其他部分尽量一致，再测试用户对A和B的反应差异，再判断A和B哪个更好。
三、体验设计价值增大
需求和体验碰撞到一起
体验带来的口碑效应在互联网更容易传播
好的体验只是在一定程度上降低了用户的交易成本，并不是产品的全部
经济学、心理学、管理学成为产品经理的主课
1.3产品经理做什么
产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。
产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调“公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。
创造价值，对结果负责
需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。
但每个时代，亿级和千万级用户规模的产品需求都是有限的，而且产品最后要从激烈竞争中胜出，才能改变时代。
四大职责
需求
定义产品
首先要思考的是
产品满足用户什么样的需求
了解用户的需求方式
用户调研
洞察
需求分析
试错型判断
最有价值
因为这个过程需要反复权衡，决定优先级
判断做哪个不做哪个
先做哪个后做哪个
新业务决策
生产
进行合理的产品设计，有效率地把产品生产出来
日常工作
写文档、画原型、交互提升、策略优化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理
销售
本质上是和用户完成交易
方式
市场运作、活动、运营、增长
目的
让用户用上产品，来实现销售
用户付出的不一定是钱，可能是时间
协调
通过协调不同职能的人员甚至部门，使其通力协作，获取最后的结果。
产品工作属于强实践性的社会科学
人类知识体系大致分为四类
1)自然科学
研究对象是自然界存在的物质，可证伪，可重复验证，
可证伪是科学最基本的特点
所发现规律一般有普遍适用性，如物理、化学、天文、地球科学等。
(2)形式科学
研究对象在真实自然界不存在，是人类建构的抽象规则，
不涉及经验，不可能证伪，永远正确，如数学、逻辑、概率、编程语言等
3)人文科学
研究对象是人内心的主观世界和精神活动，无法区分对，无法证实，不适用于证伪
如宗教、哲学、诗歌、文学、美术、音乐、影视等。
4)社会科学
研究对象是人作为社会中的存在，或人与人组成的社会，
如社会学、政治学、经济学、社会心理学等。
社会科学与自然科学的最大区别是研究对象不可重复（人类意识复杂多样，决定人类行为的动机和预期有互相博弈性和不确定性，
社会永恒变化，正所谓人不能两次踏进同一条河流），虽然能应用自然科学的研究方法（观察、分析、控制实验等），但必须以大量的经验和数据为依据，且控制实验事实上无法真正重复验证，社会科学的研究结论就总是有不确定性，
结论总是具有不确定性
无法做到自然科学的高确定性（对于自然科学，假如观察到的现象与规律所预言的不同，要么是因为观察中有错误，要么是因为至此为止被认为是正确的规律是错误的）。
经济学就是讲在约束条件下追求利益最大化
一般来说，不仅企业是这样，用户也是这样，每个用户都是在自利地追求价值最大化。
从产品经理的角度看，学心理学有助于理解微观的个体行为，学经济学有助于理解宏观的群体行为和结果。
用户模型
研究用户行为及其背后的原理
是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型
通常把“掌握一个领域的用户模型“视为产品经理的合格线
标志是
预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高
研究的基本单位
异质性
用户的特点千差万别
因此，不能把用户统一成一个单一的用户画像
情境性
用户的行为受情景的影响
可塑性
用户是可变的，可塑性
利用人性的弱点去改变用户行为
消费品的营销、增长黑客领域
其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化
自利性
用户追求个人总效用最大化
有限理性
用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。
并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察。
怎么去做用户研究
现实世界
是由物质、生命、意识组成的，产品更多研究的是意识层面
意识是无法直接测定的，研究意识的方法主要是基于研究用户的行为
行为的产生是意识和外界刺激共同的结果
宏观背景
用户的主观认知和偏好是先天基因和后天社会（家庭、社会、教育）共同决定的。
不同时期、不同地域、不同国家有不同的宏观背景
微观场景下
直接影响用户当前意识的环境
不同的微观场景，用户意识和行为都会不同，因此，对用户的研究要代入微观场景去思考
交易模型——交易是最需要关注的
以交易为基本单位来研究产品
建立可持续交易的互惠模型
交易模型的设计师，产品经理的进阶之路
除了理解用户模型。还理解一个领域各方利益的价值判断和行为习惯
主要研究交易费用
产品
企业以产品为媒介跟用户进行价值交换
产品的关键不是其表面的材料、功能、属性，而是其深层的价值，因为产品就是价值交换的媒介。
好产品的三个属性
对用户：有效用
对企业：有收益
可持续
只有可持续才能长期为用户创造更多价值
为什么企业总是说创造用户价值，而不是创造产品呢?
因为用户关心的是得到什么和付出什么，包括这个产品给他什么效用组合，需要他付出多少金钱、时间、认知和思考成本等。
所以，做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
企业追求效率，就是考虑投入和产出
本质上用户和产品发生的每次交互过程，都发生了一次交易
用户可能没有付出金钱成本，但是可能付出了时间成本、认知和思考成本等。
每个交互和体验细节设计，本质上都是在降低用户的交易成本
同时也在增加用户在交易过程中获得的收益，这个收益可能是多方面的，例如愉悦感等
2、企业、用户、产品
2.1企业、用户与产品的关系
分支主题
QQ音乐要“亏本”？
如果腾讯这么做，可以获得很多用户，长期来看可能可以通过获得的用户在其他产品上赢利。但当你这么质疑的时候，就需要清楚地指出“其他产品”是什么，
你一定会发现，加入了这个要素后，整体来看，企业满足的一定不再是用户不加约束的所有的欲望。）
创造“有利可图”的用户价值
综上所述，企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。
2.2如何理解用户
用户的定义
不是自然人，是需求的集合
当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户
例子
如果某个用户一个月有100次使用专车的需求，100次全用了滴滴专车，那么我们可以说此用户是滴滴专车的一位用户如果100次专车需求中，只有50次使用了滴滴专车，那么这个用户就只有一半是属于滴滴的，滴滴其实只获得了半个用户。
从四个维度是研究人
生物的人
社会的人
认知的人
情景的人
人脑思考的系统1和系统2
系统1
本能和习惯
快速启动、耗费资源少
系统2
代表逻辑和理性
被迫、缓慢、耗费资源多，存在意识控制
人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。
它使得幸存下来的人类对食物、性、危险都很敏感
人脑遵循能量最小消耗原则，能不动脑就不动脑，默认使用系统1思考。
如何理解用户行为
情景刺激
望梅止渴
情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程
我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为（交易、使用）。所以要研究行为背后的原理，以便有的放矢。
如何促成用户的行为呢?
最有效的方法是选择合适的用户
如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为
因为用户不一样，所以我们说的理解用户，是要从具体的个人去积累一个一个案例。
所谓样本，就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。当案例积累足够多，就可根据一些数据，逐步形成用户分布模型
：不能说完善用户模型、只能说修正
如何理解用户价值
对用户来说，价值是由主观效用决定
价值不是客观的
价值是由效用决定的
效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。
边际效用递减
第11个橘子就远不如第1橘子对我的效用大
用户感知到的价值才是用户价值
用户感知到什么它就是什么，用户的主观认知是什么它就是什么，所以从这个角度来看，用户感知到的价值才是用户价值。
用户价值三个特征
认知依存
决定偏好
情景依存
有情景才有用户，脱离情景就没有用户
经验反馈演化
人、制度、技术是永恒演化的
演化的结果就是相对价格的变化
为什么技术能创造价值，尤其是一个新的技术的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化?
就是因为它影响了很多要素的相对价格，改变了人（群体）的最优选择可能性，从而产生连锁反应。
比如上网，如果网费降低，甚至包月免费，那么看视频、打游戏的人就会变多
用户价值=新体验—就体验—替换成本
2.3如何理解产品
产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。产品是一些人加工过的与用户可交易的物品或服务。
本质上是一种解决方案
卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合。
分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。
从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求
而不是只从表面看它有没有部分功能，是不是改版了
：哈哈哈，形象，这不就是我的产品分析经历吗？
以创造用户价值为目的，打破一个旧的利益平衡，建立一个对己方有利的新产业链，这样的产品才容易成功。
如果把这些都作为支付的话，用户的一次行为就是一次交易。
交易模型不仅仅适用于那些需要付钱交易的产品，因为你可以把时间也当作用户支付，用户支付的也不止钱和时间，还有其他身体和心理成本，还有个人数据、投票支持、未来承诺等，
2.4如何理解企业
产品经理的用户，首先是企业。产品经理与企业交换价值，所以需要先理解企业。
企业的本质
一、发现市场获利机会
洞察：这其实是利用信息不对称获利
你知道别人不知道的有价值的东西
试错：因为信息不完备原理，哪怕你有自信度为100%的洞察，
用试错去确定市场获利机会
边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那你还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品开发过程的一部分。
偶然性：因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化
我们要尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，我们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大。
产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”
但不幸的是，这里往往存在类似阿罗信息悖论（在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息）的现象，发现后的实现是个长链过程，影响因素众多，真的成功后，你也无法证明成功主要是因为你的发现，有时甚至都无法证明那是“你的”发现。
一般来说，大型的市场获利机会
一是源于市场环境和制度变化
二是源于关键新技术
三是长期关键因素——组织建设能力
抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。
发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易，让用户付出某种代价来买你的产品。
二、生产效率高于市场
市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。
企业是用什么提高效率替代市场的?
权威
更优的决策
企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率的生产（提供物品或服务），效率必须高于市场。
企业的运营不靠民主投票，企业也不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策
即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议，也是为了获取更权威的结论
企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。
显性知识
可以通过语言文字符号表达或传递的知识
默会知识
一种只可意会不可言传的知识，无法通过语言文字符号表达。
企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高。
组织效率
什么是组织?
是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。
最常见的共同目标
赚钱
人们的内心需要有意义的工作，符合社会利益的远大显性目标是好企业必不可少的，否则企业就不可持续。
罗宾斯在《组织行为学》提到，决定组织文化的是三点
一是创始人的人格特性
招聘、晋升、赏罚、离职
创始人最重要的能力就是自我进化能力
第二是高级管理者们的真实行为
第三是员工的社会化
即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
发展和生存
企业的两条腿
发展
创造用户价值的游戏
评估发展状况可以只看做成了什么
不看错过了什么、做错了什么。
生存
但生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。
只看哪一个关键问题没处理好。
企业能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，
企业做产品的产出
1)财务绩效
2)认知：该领域内的know-how（技术秘密）
对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
3)团队：互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。
4)无形资产：用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，
强互动、强竞争的互联网行业
詹森生产函数
长期而言，企业真正较量的是内部规则
在一段时期内，企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的，这样才能使效率最优化。
创造价值
企业创造价值
把从前没有的价值产生或者制造出来
对产品来说，最核心的价值概念是两个
使用价值
也是用户价值
交换价值
社会属性，一份产品的市场价格反映其交换价值，是市场供需博弈的结果。
三个属性，有效用、被认知、 稀缺性
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
劳动
创造新价值的一个关键是“更合乎人的需要”
价值首先是由需求所驱动的，而不是劳动。
没有背后对应的需求，劳动是没有意义的（也就没有了价值）。
分工
一，熟能生巧一一投入同等劳动时间能创造更多产出
二，减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值
三，积累和创造专业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率
四，工作聚集后就有规模效益
就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力
哈耶克说，分工社会的背后其实是技术知识的分工
交易
新技术
公元1年时，人类人均GDP（国内生产总值）大约为450美元。此后的1000年，人均GDP几乎没有变化。
因为，这时人类基本只有土地和人力两种生产要素，财富游戏基本只能是争夺这两种要素的零和博弈。
土地和人力
零和博弈
但工业革命之后，人均GDP陡升
一图胜千言，今天人类的幸福生活，大多要感谢新技术。
技术就是生产知识，是所有能带来经济效益的知识。
对于消费市场上的用户来说，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值。
只有交易量大才能创造大量新价值。
技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造
：交易创造新的价值
制度
经济增长的根本动力是什么?
诺斯在他的《西方世界的兴起》中，否定了通常把西方国家近代高速发展的原因归结为工业革命的观点
详细解释了是制度创新
是产权的不断明晰和保障不断加强，决定着知识、技术、商业和经济的增长和积累，最终工业革命水到渠成。
制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。
2.5如何更好地用产品进行“价值交换”
最重要的一种思路是
“将产品看作交易”
在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的易（价值交换）而存在，产品即交易。
“交易”是广义的
人做出任何有意识的行为，也都需要付出代价
包括但不限于货币、时间、体力、心力、风险等直接成本，以及放弃作为机会成本存在的其他潜在收益。
发生在交易中的“价值”是主观的
价值产生于进行交易的个体（用户）的主观效用评价
效用是指能满足人的某种欲望、满足到某种程度
可以理解为：这个产品对用户有什么用，能带来什么好处。
提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
参考方式
(1）对自我认知的认知
(2）对给定目标的批判性思考
(3）参照系
(4）成本
(5）不确定性决策
(6）概率（风险决策）
(7）非货币价值（跨效用决策）
(8）外部性
(9）时间性（跨期决策）
从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
用户的成本
(1）直接成本
包括付出的金钱成本、时间成本、隐私数据、态度等
(2）交易成本
即为了促成交易，付出的搜寻成本、议价成本、学习成本、保障成本
比如为了找到哪个音乐软件最适合自己，甚至尝试用几个付出的时间
为了买到更便宜的西红柿和摊贩讨价还价付出的时间和口舌
效用—成本＞0
只有产品对用户的效用大于用户付出的成本，用户才会选择这个产品。
扩大效用
营销：每年年终盘点时，各家产品告诉你已经共计为你省了x元/y分钟
增强你对产品价值的感知
降低成本
降低使用门槛
从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
收益—成本＞0
收益
当前的现金收入、增加各方的信任，如：品牌形象、社会声望
企业的成本
生产成本
：生产产品或提供服务需要付出的成本
交易成本
可以理解为一切为了促成交易达成付出的代价
企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”
3、交易
3.1交易与交易模型
什么是交易？
产品即交易
产品即交易，作为产品经理，就要帮助用户创造这样的交换，产品设计要以终为始，一开始就奔着最后能成交去设计。
为何需要交易
在回答这个问题之前，我们先问个问题：世界上有等价交换吗?
答案是，世界上不存在等价交换
你去超市花10元钱买一盒方便面，你和超市店主之间是等价交换吗 ? 答案是否定的。
对你来说效用大于10元，对商家来说10元的价值超过方便面的价值
双方都是有利可图
房产交易，实际上每一次房产交易，双方不仅仅在交易房子本身，买卖的不仅仅是砖头、水泥、钢筋等堆砌而成的物理空间，
同时也在交易着房子背后的户口、位置、学区、生活便利性、社会地位、安全感、婚姻吸引力等软性的东西
所以，交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。
什么是交易模型
是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。
利益创造
利从何来
利益分配
利往何处
有意思的切入点
损失厌恶
人类几百万年积累下来的本能
指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。
选择增加福利
极端：因选择多而造成困难，增加交易成本
有两种选择死法的人比一种的幸福
激励相容
让对方干得好要比干得不好时获得更多收入，这样对方才有上进的动力。
促成企业和用户间的价值交换，每一次交换都会创造价值
产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。
用户
我会付出什么？我会得到什么？
只有得到的大于付出的，他才愿意交换
什么要关注交易
1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
企业拿创造的用户价值跟用户交换钱(或者时间等间接价值)，公平得很。
间接有利可图
商家把产品为分为：引流品、跑量品、利润品、清货品
现实生活中，企业和用户的交易是一个多次博弈和交互的过程
贝佐斯2005年致股东的信
西贝的“相信顾客”
不希望因为1%的坏人影响99%的好人的体验
优秀企业的特点
对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。
(2）创造和更高效率地创造这些用户价值
在市场经济条件下，企业的竞争过程主要通过模仿和创造来进行
大多数企业的壁垒其实是“效率”或者说“时间差”
因此，我们除了要讨论“创造价值”外，还需要思考如何高效率地创造价值。
3）持续降低生产成本和所有交易成本
(4)）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序
对于电商和外卖行业来说，较少受供给影响，价格比使用体验更影响用户行为。
(5）维护企业生存能力和可持续发展能力
3.2效用
满足了用户的什么需求和满足程度
人们默认追求总效用最大化
定义
欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。
欲望
欲望的无限性正是推动社会前进的动力，每个人为了满足自己不断产生、永无止境的欲望而努力和奋斗。
最主要的用户需求起源
身体上的需求
食、性、美丽等
效用的多样性和无限性
最基本的效用便是货币。货币本身其实没什么用，但因为它是媒介，有它就代表能交换（买到）很多东西。
时间对每个人来说都是稀缺的
它的价值大小在于个人的时间能交换多少价值
信念也是一个基本的用户需求起源
违反个人信念的事会给个人带来认知失调和负效用。
心理效用的需求
生存、安全、归属、尊重、自我实现、好奇、审美、名誉、权力、友谊、爱情、闲暇等。
情绪也是一个最基本的用户需求起源
自尊取向是指人都是要维护自己正面形象的
“我是对的”，而且“我对社会是有益的”
我不但是正确的，我还是个好人。
社会认知取向，即正确了解世界的需求
这也是人类的本能
是人类进化而来、埋入基因里的，因为不具有这方面基因能力的人早就在进化过程中被淘汰了。
但是社会认知取向有时候和自尊取向是冲突的
一个人要正确认知世界，结果发现自己正在做的事情其实是错误的和坏的。这个时候，只有少数人在少数时候能够进行自我否定和自我改变，多数人的习惯做法是在心理上寻找自我安慰甚至扭曲认知，以营造这件事其实“不算坏”甚至是“好的”的感觉，继续假装自己是正确的，自己是好人问题。归因于别人有偏见或无知，或者归因于这是别人和环境造成的
：比如我在外包公司做出产品助理，这根本就不是正确做产品的做法，只是由于现在自己的能力不足，没有找到更合适的公司，加油吧
所以我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”﹐因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。
希夫曼——脸书用户使用动机
分享信息：提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。
便利与休闲：感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。
打发时间：对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。
人际效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。
控制：想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。
推广工作：推广自己所在的组织机构，推广个人工作。
以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断。因此不用过多地纠结这个定义本身，而是以这种视角去不断感悟和细分自己产品的用户，这样会有很大价值。
在决定做什么产品或更新什么功能之前
先要讨论：我们要满足的是哪些用户?该产品代表什么情境下的什么效用组合?
这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比? 这里的收益可以是金钱上、流量上、口碑上等
产品效用与用户欲望的不对等性
对用户需求的满足程度大体可以分为四类
底线需求
不能低于
一票否决式的效用，得不到满足，用户就不来
好事不出门，坏事传千里
互联网更是这样
网约出租车司机不能有犯罪记录
够用就好
不用高于
有一类需求，对其满足程度的增加所产生的用户效用是边际递减的
越多越好
愿意多支付
惊喜
超过预期
用户一般不会有预期和要求，但是如果你做了，也会产生增量的效用。
产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。
适量提供惊喜
你生日到餐厅吃饭，餐厅送你蛋糕，并且所有店员为你唱生日歌，对你而言这就是惊喜。
产品是一组约束条件下的一个效用组合
3.3边际
明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。
所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，
而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，迸而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
：先整体后细节
边际效用与边际效用递减
边际效用
传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加单位所增加的额外满足程度
边际的含义是额外增量
吃第一个苹果时肯定很开心，但当吃到第六个苹果时，你可能就不会那么开心了
边际成本
比如制造业企业，其生产的时候一开始有规模效应，边际成本是逐步降低的。但到了某一个临界点后，其边际成本反而有可能会变高。
：1万辆汽车的每辆成本比1千辆的低，但是1亿辆以后可能成本逐步上升
互联网产品的拉新
移动互联网刚兴起时，获客成本很低
边际利润
在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。
而它每多增加一单的边际成本很低，只有少量因使用而带来的边际运维成本，所以只要新的边际用车越多，边际利润就越高。
饭店行业，同理
3.4成本
明白什么是直接成本、交易成本和机会成本
机会成本
放弃做其它件事可能带来的最高收益，就是做现在这件事的机会成本
：工作1一小时可以赚100元，那玩乐一小时的机会成本就是100元
完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。
张五常：交易费用就是制度费用
学生找工作的成本
搜寻招聘信息、收集各种评价、设计履历表、通信、交通、住宿、面试、议价、毁三方协议等消耗的所有金钱、时间、精力、名誉等。
等到上班后，假设他月薪1万元，但企业实际付出1.6万元，员工到手7300元，这中间的差价为8700元，就是企业购买员工劳动的部分交易成本。
为什么产品经理需要关注交易成本
德鲁克：如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的就是“创造顾客”。
那个年代叫顾客，现在叫用户。
有交易才有用户，创造用户就要创造交易，即促成潜在交易。
原因
企业因获利机会而存在
日常的职能就是交换
选择合适的用户价值，更高效率地生产，降低交易成本，更多促成与用户交换，可持续地创造交易，并使企业和用户双方可持续地获益。
因此，不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。
新制度经济学认为，单位交易费用的下降会带来交易方式和生产方式的变革，从而导致市场规模的扩大和经济显著增长。
诺斯：制度变迁才是经济发展的真正原因
交易费用来衡量制度的有效性，并提出降低单位交易费用会提高制度的效率
交易成本概念的源头
康芒斯
交易是所有权的转移
不先取得合法的控制权，生产和消费就不能进行
：资本主义的逻辑
威廉姆森
最先把新制度经济学定义为交易成本经济学
机会主义
人一有机会就会不惜损人而利己的“本性”称为机会主义。
人的这种本性直接影响了以私人契约为基础的市场效率。
六项成本来源
1、有限理性(bounded rationality)
进行交易的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时受到限制和约束。
2、投机主义(opportunism)
参与交易的各方，为寻求自我利益而采取欺诈手法，同时增强彼此的不信任与怀疑，因而导致交易过程监督成本增加而经济效率降低。
3、不确定性与复杂性(uncertainty and complexity)
由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳入契约中，使得交易过程增加不少议价成本，且交易困难度上升。
4、少数交易(small numbers)
某些交易过程过于具有专属性(proprietary)、异性(idiosyncratic)，信息与资源无法流通，从而导致交易对象减少及市场被少数人把持，市场运作随之失灵。
5、信息不对称(information asymmetric):
因为环境的不确定性和自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息，使得市场的先占者(first mover)拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易。
6、气氛(atmosphere)
交易双方若互不信任，且又处于对立立场无法营造一个令人满意的交易关系，将使交易过程过于重视形式，徒增不必要的交易困难及成本。
产品角度
1、信息不对称
当交易中的一方有别人没有的信息，我们说，信息是不对称的，否则信息是对称的。
2、信息不确定
如果在交易过程中至少一方当事人选择行动之后才揭示相关信息，那么信息就是不确定的，否则信息就是确定的。
3、信息不完全
若在交易开始时，某些相关信息至少不为一个当事人所知，信息不完全就产生了。
4、信息有成本
信息有分散性和主观性，信息的认知、发现、收集、处理、传播、鉴别与吸收都有成本。
小结
所以，最能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。
互联网极大了降低了一些交易成本
信息的快速的流通
：思考，知名产品降低了什么交易成本？对照自己做的产品
信息不对称和产品质量的可度量性，严重影响我们设计市场结构，很多互联网产品的设计就是利益交换系统的设计，其实就是市场设计。
利益交换系统的设计，市场设计
机会主义的存在使交易费用提高
市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。
每一方都不清楚对方是否诚实，都不敢轻率地以对方提供的信息为基础，而必须以自己直接收集的信息、为基础做出交易决策。
交易越复杂，交易费用提高的幅度也越大
交易成本的分类
市场型交易成本（买卖交易）
产品经理在此发挥最大作用
(1）搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本
：网红带货降低的交易成本，好像三个都有
(2)寻价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本
(3）实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。
自助餐
很多人会吃到他实在不想吃的程度（消费到他最后一口的边际价值是零的时候）这样会存在浪费。
但为什么还有很多自助餐厅能赚钱呢?
一顿自助餐的服务节省了监督、度量、讨价还价、点菜算账等交易成本，只要节约的交易成本大于浪费的食物成本，企业经营这个业务就利可图和可持续
管理型交易成本（组织内管理交易）
政治型交易成本
降低交易成本的例子
标准化
商品标准化。常见的极大降低交易成本的方法
：福特的流水线生产
降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。现在我们在某些业务上比较强调追求“确定性”。
把谷物变成抽象产品
现代期货市场的起源
一个农民可以在第二年中的任何时候出售谷物，用金融工具交易，
：增加对风险的抵抗
智能手机的普及减少了排队带来的交易成本
排队的直接损失是浪费时间
用智能手机可以阅读、看视频、玩游戏、通信、工作。
一个用户会把省下来的这段时间用来干什么?如果他还是会用来做这些一模一样的事，那其实排队也没有什么损失。
受益的行业
滴滴快车的排队、海底捞、喜茶等
链家真房源
在房产交易中，中介为了获取流量，会虚假标注房源信息及价格。
标低房价
链家及贝壳的解决办法
维护房源的真实性和时效性
建立“楼盘字典”体系
是采用较大的人力去保证房源的真实性和实效性（包括真实存在、真实图片、真实在售、真实价格）
在某种意义上，帮助用户在选房购房决策过程中减少了很多交易成本，帮助平台增加了更多原来不可能发生的交易。
线上化
如果你面试一个做SaaS（软件即服务）的产品经理，问其做的事情提供什么价值，他大概率会和你说在解决提升企业效率的问题和帮助提供决策依据。
移动支付
中央厨房、餐饮标准化
消费升级
原来的餐饮业不容易在资本市拿到投资
很关键的原因是要核查其收入的真实性非常困难。
因为其整个交易链路从最上游的采购及工资结算，到最下游的消费收款都很可能是线下现金交易
投资者核查、监督、权利保障的成本无限高。
抽成?工资?还是买断制?
张五常的著名论文《佃农理论》中提到，如果不考虑交易成本，定额合约（即农民花一笔钱买断土地数年的使用权）、分成合约（即抽成）与工资合约对地主和农民双方来说最终的结果是一样的。
滴滴的常用结算制度是——抽成
：天猫，交易额抽成
虽不完美，但相对其它两种方式，似乎交易成本更低
如果采用工资制，司机多劳未必多得。
采用买断制
会先支出一大笔费用
且司机对订单的获取没有100%的把控力，因此交易双方会在订单数量不及预期时付出很多因议价、谈判、平息不满带来的交易成本。
而未买断的司机会担心和怀疑平台偏袒买断了的司机，也会引发新的交易成本。
是一次性付费
之后持续履约，一旦已经有一批人签署了买断合约，平台如果想进行价格调整和促销的话，也会付出很大的用于沟通的交易成本。
买断合约的价格很难确定
因为这样的价格会导致逆向选择
往往只有自身跑单能力远超买断合约的定价所对应的流水基数时，司机才会选择购买
但这样的购买实际上对其他司机更不利，业务逻辑更复杂。
3.5供需定律
曼昆
价格与需求量之间的关系被称为需求定律
在其他条件不变时，一种物品的价格上升，对该物品的需求量减少;一种物品的价格下降，对该物品的需求量增加。
在其他条件不变时
价格与供给量之间的关系被称为供给定律
：在其他条件不变时，一种物品价格上升，该物品供给量增加
3.6相对价格
人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。
相对价格=（直接成本+交易成本）/效用组合
站在用户角度，只要产品的效用组合增加，产品的相对价格就降低
越是发达的社会，交易成本越低
4、决策
4.1理性决策
决策
决策是对行为的选择，是从几种备选的行动方案中做出最终选择，选择做什么或不做什么。
人们做出决策是为了达到目标，而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念
决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。
人类的决策天生就是不理性的
信息获取能力有限
受搜寻信息成本约束
受认知偏误的影响
人是选择性获取和解读信息的
信息过载，可能让决策变得复杂
第三方可能有意或无意误导一一第三方对信息的加工和解读本身就有可能偏离客观事实。
宣传上错误的信息
：纳粹的宣传
信息处理能力有限
个人计算能力有限
部分记忆存在偏差
本能算法和经验算法会导致各种偏误
禀赋偏好导致的个体差异
同一件事，不同人有不同看法
：一千个读者，有一千个哈姆雷特
环境的不确定性
各种事物关系复杂，环境也会变化，变化本身又存在不确定性，这些均会导致判断偏误。
理性决策的三要素
理性的信念
对自我认知的认知
保持怀疑和反思
人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他。
：厉害的苏格拉底，我知道我不知道
理性的目标
是约束条件下的价值（总效用）最大化。
保持对当前目标的反思
我的目标（或任务）理性吗?
为什么不能是其他目标呢?
从确定这个目标到现在，有什么关键变量（约束条件）已发生变化或将会发生变化?
理性的行动
在给定目标下，寻找最优解决方案
前两者更重要，目标如果错了，在错误的目标下得到的最优解，跑得越快，也只是错得更多。
决策即选择
在多个可能性方案中做综合权衡
产品经理做决策前，首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。
产品经理的核心工作最终都是权衡
无论什么领域，建筑、消费品、在线服务，设计都是要放在系统背景下考虑的
互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率。
：成王败寇，成功是一个概率事件
历史无法重演，无法证伪
决策的目标：价值最大化
经济学角度
净收入=毛收入—机会成本—交易成本
追求新体验最大化
产品的职责：加速新要素的应用和普及
将新要素引入原有生产方式或生活
新要素
互联网、智能手机、移动支付
新人群
：拼多多
有些产品要下沉到三四线用户
新渠道
公众号、小程序、抖音、快手
新方法
AB测试、产品驱动、数据中台
新工具
企业微信、钉钉、维基百科、谷歌
新体验不限于新要素与旧要素的结合，旧要素与旧要素的新组合，也可以创造新体验。
将旧体验最小化
极端情况：“完美新用户”
这类新用户没用过同类竞品，对于同类产品的旧体验为零，寻找这样的新场景和新用户是性价比最高的。
一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，
把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差“做到大于“替换成本”的问题。
：在用户价值被验证后，市场份额的重要性就会突显出来
有时，只要去做了，先发优势就会成为最大的优势，可以把自己先变成旧体验。
将替换成本最小化
替换成本：认知成本、获取成本、使用成本，价格和所有交易成本
越简洁易用，使用成本越低
越沿袭用户习惯，使用成本越低
有时直接复用行业已有的交互，使用成本几乎为零
：校内直接“照搬”Facebook的注册页面
随使用时间的延长，体验变好
个性化推荐
要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成木)
：云音乐：一键导入歌单。早期的微信：QQ导入登录
用户价值判断的权衡视角
参照系：参照系严重影响用户价值大小
怎么定义新体验、旧体验?这里有哪些参照系相关的认知偏差，会怎样影响我、影响用户
成本：谁在分析问题时只谈收益或只谈成本，那他不是骗子就是傻瓜
一个有意识的行为，成本和收益必须一起考虑。
时间性（跨期决策）：价值判断的对错受时间影响巨大。
一个用户抽烟、暴食或长时间沉溺于游戏、小视频、公众号，从短期来评价他是自愿的、快乐的、获得较大效用的
从长期来评价，他未来很可能后悔
4.2常见的决策方法和误区
数据决策
数据是这个时代最强大的工具
数据对于做产品的价值
一般是作为做正确决策和达成共识的最低成本工具
进行AB测试就是在偷看答案后解题，它简直就是产品经理的“作弊”利器。
不过，还是有题型，尤其是开放性大题和附加题往往不适合它。
数据决策连小学生都能做，但数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。
优势
在线产品进行大量控制实验代价低且可控性高
微信的内测版
局限
在蓝海业务跑马圈地的早期，过度强调数据决策反而拖慢组织效率
当基础数据不足，数据获取和使用的成本过高时，强调数据决策则不切实际。
先拍脑袋决策后验证，依然是我们离不开的产品方法，问题是拍的程度和由谁来拍。
逻辑决策
行为科学研究得出结论，一个人一天的行为中大约有5%是非习惯性的，而其他95%的行为都源自习惯。
这基本上意味着是习惯而不是逻辑，决定了我们的一生。
：一个好习惯的重要性
逻辑决策也是“讲理决策”，结论靠逻辑推导得来
条件
需要对方具备相应的认知水平，否则就会鸡同鸭讲。
想让一个人理解和接受一个道理，是要在他的偏好和认知结构内去实现的。
结果
如果对方不具备相应的偏好和认知结构，就需要帮他补齐，但这个成本实在太高了。
所以，逻辑决策的成本远高于数据决策。
基本常识
在这个世界上，并不存在什么客观的事实
你所认为的事实，只是你所认为的事实
另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的
你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。
简单的三维归因分析
一个产品的成功，是由产品经理、团队合作伙伴、大环境三方因素共同决定的，具体其中某个因素的影响权重有多大，只能具体案例具体分析。
主观判断决策
著名经济学家奈特在他的名篇《风险、不确定性与利润》中提出：员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。
思考习惯
有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。
以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
：温故而知新
认知偏误
指在某些特定情况下的特定思考、行为倾向，会导致理性或判断产生系统性偏误。
要了解他人时，人们常会问引导性问题，看起来是为了印证自己对他人的假设，是一种偏误
但也是一种很好的社交技巧
产品经理作为研究人的职业
认知偏误列表
归因偏误
生活和工作中的高频行为
评价自己：好的、成功的归因于自己；不好的、失败的归于环境或他人。
评价他人是正好相反
对策
三个维度快速去评估
主体
人或组织
关联方
有，也进行一遍三维归因
行为情景对结果的影响
三维归因理论的三个维度
（情境）特殊性（distinctiveness）
行为人在不同情境中是否表现不同
(他人）一致性（consensus）
其他行为人在相同情境下是否表现相同
(个体）一贯性（consistency）
行为人在不同时间是否表现相同。
锚定效应
指为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。
：商品因为旁边放置一块宝石而“显得”宝贵
现象
幸存者偏差
过度关注在某些经历后幸存下来的人事物
忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。
峰终定律
我们对一项事物进行体验之后，印象最深的是在峰值与结束时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆影响很小。
高峰之后，终点出现得越迅速，这件事留给我们的印象越深刻。
：对约会好处，哈哈
框架效应
同一资讯以不同方式呈现会使得人的想法不同
“导致三分之一的人死亡“和“保护三分之二的人活下来“
禀赋效应
指人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。
心理账户
人们将消费分门别类（住宅、食物、服装、娱乐、投资等），且每一个类别对应各自的心理账户，每个心理账户都有自己预算和单独的参照点，使得各个账户之间的替代性非常有限。
指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令人难以忍受
反映了人们的风险偏好并不客观，当涉及的是收益时，人们表现为风险厌恶；当涉及的是损失时，人们则表现为风险寻求。
选择性注意
人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西，他们期望看到的东西又是基于熟悉的东西、先前的经历，或是个人的欲望、兴趣需求，这就是选择性注意。
：选择看到自己想看到的
选择性观察偏误
人们在观察时不可避免受到前置条件的限制而筛选了样本，因而得出不适当的结论。
例如问卷调查到的人一定是热心、愿意填问卷的人，因而其结果未必能反映不热心、不愿意填问卷的人的想法。
观察者偏见
由于观察者个人的动机和期望导致的偏误
人们看见的和听见的只是他们期望的，而不是事实的本来面目。
观察者期望效应
由于研究者期待某种结果，因而下意识中不当操作实验或诠释资料。
受试者期望效应
由于受试者期待某种结果，因而下意识地扭曲了回报内容。
安慰剂效应，即被给予无效的药物或治疗，病人却相信或觉得情况改善。
刻板印象
人们习惯把人进行机械的归类
指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。
典型现象种族歧视、地域歧视、职业歧视、性别歧视等。
光环效应
一个人的某个单一特性（比如漂亮、长得帅、富有等）一旦给人以非常好的印象
在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质（与这个单一特性不相关的品质如能力、人品）也会给予较好的评价。
外群体同质性偏见
认为自己的个性、行为、情绪是多变的，而他人是一成不变且容易预测的。
：自己是多变的，别人是一成不变的
首因效应
个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息，对以后的认知产生的影响作用最强
持续的时间也长，影响力远大于以后得到的信息。
：第一印象很重要
自我中心偏误
自我美化偏误
会美化回忆中的自己，往往认为自己比实际情况更好。
例如记忆中自己的考试成绩比实际更好。
支持选择偏误
回顾自己做过的选择时，倾向认为它是明智的，给出高于实际的评价。
如购买后把之前的购买决定合理化，即使买下的商品太过昂贵或有瑕疵。
错误共识效应
高估别人对自己的认同程度，认为所有人以同一方式思考。
投射偏误
不自觉地以为他人（或未来的自己）和（现在的）自己有相似的情感、思想与价值观。
素朴实在论
相信自己所见所闻即是真相，是客观且不带偏见的认为这是显而易见的事实。
控制错觉
高估自己对外在事件的影响力，认为事情是受自己控制或影响的，但实际上它可能与自己毫无关系。
达克效应
能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同，因而会错误地高估自己的真实水准，有一种虚幻的自我优越感。
：哈哈，我一一对应
逆火效应
遇上与自身信念抵触的观点或证据时，除非它们足以完全摧毁原信念，否则会忽略或反驳它们，原信念反而更加强化。
证实偏见
人们普遍偏向能够验证己方假设和观点的信息，而不是那些否定假设的信息。
关注、寻找、诠释、记忆信息的方向多半是能证实自己假设和成见的方向，而那些可能推翻自己观点的信息往往会被忽视掉。
舒适区效应
对于过去常用的方案，高估效益或成功机会；对于过去少用的方案，低估效益或成功机会。
：不想改变
信念偏误
可得性偏误
对容易想到的事，会高估其发生概率。
然而一件事是否容易想到还受发生多久、激起情绪的程度等因素影响，无法反映实际的发生概率。
频率错觉
因最近注意到一件原先没注意到的事，就觉得这件事到处都在发生。
后见之明偏误
又称“我早就知道了”“马后炮”“事后诸葛亮”
在事情发生或发展后，以为自己事前就能预测其发生与发展。
可获性层叠
一件事越常被公开谈论，人们就越相信其正确性，
类似“三人成虎”。
戈培尔效应：谎言重复一千遍，就是真理
：社会认同影响，越多人信，就越觉得是真的
货币错觉
专注于货币名目上（表面上）的价格，而非其实质购买力
一致性偏误
记忆中他人过去的态度与行为会变得像目前的态度与行为。
心理认为别人一直没有变
巴纳姆效应
人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确，而这些描述往往十分模糊及普遍，能放诸四海而皆准，适用于很多人。
多出现于占卜星相、算命和个体性格分析等
基本比率忽视
只关注针对性的信息，忽略一般性的信息（基本比率），导致不恰当的认知。
例如因为酒驾较容易肇事，就认为肇事者中很多是酒驾
然而由于酒驾者占所有驾驶者的比例很小，肇事者中酒驾者的比例不会那么高。
赌徒谬误
认为某事多次发生则未来发生的概率较小，或多次未发生则未来发生的概率较大。
：多次开小，以后出现开大的概率比较大，哈哈
逆赌徒谬误
认为发生概率很小的事不会发生，如果发生了，定是做了很多次。
决策类偏误
结果偏误
评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程。
道德评价偏误
评价他人行为的道德时，根据结果而不是根据做出行为时的情境。
资讯偏误
倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
共有资讯偏误
团队讨论倾向花较多时间与精力，讨论所有成员都知道的事（即共有资讯）；而花较少时间，讨论较少成员知道的事。
集体错觉
团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
从众效应
倾向做很多人做的事，或相信很多人相信的事，以和他人保持一致，也就是"随大流"。
沉没成本谬误
当人们证实先前累积的投入（沉没成本）已经浪费掉了，仍然对这些已经不能回收的成本念念不忘，因而做出不理性的选择。
塞麦尔维斯反射
条件反射般地否定、拒绝新证据或新知识，因其有悖于现有的常规、信仰或价值观。
麦纳马拉谬误
过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事。
此典故源自美国前国防部长麦纳马拉，他相信能用量化数据（如击毙越军的尸体数量和减少己方人员的伤亡数量）衡量美国在越战中的成功，但忽略了其他因素。
偏离方法论上的个人主义
方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人（组织中的一个或几个）才能做决策。
：小时候想过，国家、社会都是由人组成的，所以还是得看人，高估了个人的作用
产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。
特定情境下的需求组合
每个人的自私程度千差万别，而且，在不同情境下的应激反应还不同，如果仅仅按照“人是自私的“用户模型去考虑问题，精准性是不高的，很多关于产品细节的决策就会有问题。
：具体情况、具体分析
所以，产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义的，必须从无数情境下差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”。
4.3能落地的决策才有价值
能落地的决策才有价值
不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零
马云：宁要三流战略一流执行， 也不要一流战略三流执行
沟通的重要性
一个管理者职位越高，他的日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。
推动决策落地的几种方法
1)合法性
依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。
适用于影响同事或下属。
2）理性说服
适用于影响老板、同事或下属。
提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性
3）鼓舞式诉求
通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同
适用于影响下属。
(4）商议
通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持
(5)交换
通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。
(6)个人式诉求
利用友谊或忠诚来获得他人的同意
适用于影响同事。
(7)逢迎
在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。
(8)施压
使用警告、威胁和反复要求等手段。
(9)联盟
通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意
罗宾斯的《组织行为学》
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
这个人能力有多大，影响力就有多大
提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，寻求共赢
如果你的上级或合作方缺乏批判性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。
小决策，多听他的，多赞美他
让他觉得你和他总是观点相似，他也会更认同你，觉得你专业能力很强
决策落地的技巧：议程设置
一、将讨论的问题分好轻重缓急
二、会议主题的设置影响会议的讨论
三、会议主题影响最后的决策
4.4权衡决策问题举例
关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
动态调价—模式
平台将调价倍数限制在2倍以内
但这样一来，愿意接受议价的人变多
司机同样会对收入和付出成本进行权衡，这个倍数限制难以调更多司机，所以运力供给并没有大量提升
出现了大量用户接受临时调价，但依然无法出行的情况
用户更为不满，从而出现了大范围关于“动态调价”的投诉。
问题本质：满足更快打到车的诉求
第一层是对何时能打到车有预期
第二层是这个预期是否准确
第三层是这个预期的时间是否还能更快
需要更长的解决周期，根据整个出行行业高峰平峰的客观周期现象，需要结合运力结构的变化来长期解决，其中还涉及很多生态、政策等问题，这里先不展开。
做好这三层，才能真正满足用户打到车的根本诉求。
排队模式
最大的变化：给用户更明确的时间预期
约束条件的不同
社会文化的不同
中外社会文化对于公平和效率的取舍有所不同
国外对价格调节供需的市场接受度更高，国内是排队文化深入人心
然后是行业在社会中扮演的角色不同
共享出行在国内市场更被认为具有公共交通属性，需要兼顾更多社会责任。
经过在特定环境下对公平和效率的权衡，滴滴最终选择了以排队
作为供需紧张场景下的主要解决方案。一个新模式的出现，往往是一
验证
场景：下班的高峰期
进行的MVP（最小可行产品）实验，验证了用户对于公平的感知和接受度的同时，也验证了排队模式通过拉长一点匹配时间（用户更愿意等待了），提升了打车需求的整体满足程度。
打车的紧急程度
如打车去逛街和打车去急诊
推理
更紧急的需求应该被优先满足，和社会车辆要给消防、救护车辆让行是同样的道理。
发现需求背后的紧急程度?
因为滴滴是线上打车模式，平台很难做到准确判定用户需求的紧急程度，所以需要用户自己来表达诉求。
让用户付出更高成本来表达
如果用户可以低成本地随意表达，结果会是很多人都说自己很紧急，还是无法区分紧急程度。所以我们需要通过让用户付出更高成本来表达，以提高用户所表达的紧急程度的准确性。
设置次数和成本限制条件
会员权益
会员优先享受每月几次的应急优先特权，并且不可积累，定期清零。
所以后续又持续迭代了积分兑换等渠道，来满足非会员用户的紧急需求。
关于醉酒乘客打车问题的权衡
背景
醉酒乘客乘车，容易引发司乘纠纷，平台存在比较严重的安全风险和服务难点。
安全风险主要体现
第一，女性乘客醉酒单独乘车，防范能力较弱，容易引发男性司机的性骚扰。
（这里的性骚扰司机一般是历史清白无前科的初犯，因为如果滴滴查到某司机有过犯罪记录或性骚扰证据，此司机必然已被清退）。
第二，男性乘客醉酒乘车（尤其多人乘车），和司机更容易发生冲突，导致性骚扰（女司机）、危险驾驶等后果。
男性乘客酒后（结伴）骚扰女司机（甚至男司机）的案例在涉性投诉中占比较多。
服务难点
一、严重醉酒乘客乘车，到达目的地后司机很难将其叫醒。
引导司机将乘客送至公安机关或医院，但都被拒收。
司机报备后原地等待乘客酒醒，期间正常计费。但有的司机曾经自发在原地等待乘客酒醒，乘客醒后对费用不认可，导致更严重纠纷。
二、醉酒乘客呕吐，弄脏车辆，产生费用纠纷。
报销清洁费
作弊的风险
优步在海外有不少司机虚报清洁费的新闻
犯罪铁三角理论
潜在犯罪者+合适受害人+合适犯罪场景
拼车价值分配问题的权衡
乘客的诉求是便宜，司机的诉求是提升收入，平台的诉求是单位运力效率最大化。
拼车创造的价值总和=拼成时的共乘(收益）-未拼成时的乘客折扣（风险）
第一种，供大于求，缺乘客，价值分配向乘客倾斜
首先，从经济学规律来讲，供大于求时，需要在乘客端降价以刺激需求，同时司机的收入单价也可以降低（因为机会成本是没单，空闲收入为零）。
但是并非所有司机都愿意接受降价，本身拼车由于只占快车一定比例的订单，也不需要所有司机都来接拼车单。
第二种，供小于求，缺司机，价值分配向司机倾斜
在2018年下半年，整体供需环境变成供小于求
此时乘客端表现为打不到车的痛点明显
对乘客采取两口价的方式，即乘客承担拼不成的风险
对司机，基础价格为快车价格的实时计价模式。如果行程中没有拼成，司机提供的就是快车服务。
之前的拼成返利因为只考虑拼成结果（拼成几单），不考虑拼成质量（具体共乘的里程），并不是一个公平的分配策略。
共乘计价模式
共乘的收益=共乘里程x里程费单价x共乘倍率
关于拼车的合理价值分配模式，这个案例同样也验证了感知价值才是真正的用户价值。
乘客物品遗失在车上问题的权衡
乘客要求司机送回，司机通常都不会接受，而有的乘客会认为“送回东西”就是平台服务之一，于是就产生冲突。
判责方法
汉德公式：B＜P x L
当某当事人避免意外所付的成本B低于意外发生的概率（P）乘以意外发生以后的预计损失（L）时，该当事人就应该承担责任
平台策略
建议协商解决；司机没有义务即时返还物品；很难协商解决的，客服介入。
滴滴客服中心系统
乘客中途需要修改目的地问题的权衡
乘客端
乘客认为这是“应有权利”
在大多数乘客的惯性思维里，修改目的地是正常的需求。
需求变更是常有的事
此时重新叫车的体验很糟糕
司机端
对乘客修改目的地会有很大的反感，实际影响主要是订单可能从高价值变低价值（最直接的体现是新订单收入降低，或目的地是很难接新单的冷区），司机产生不满。
其一开始接受任何目的地与接受中途修改目的地之间还是略有差别。
一旦接到可能严重影响收入的订单，会第一时间跟乘客沟通取消订单，或者自己取消订单（有责）。
怎么权衡？
一、对标出租车行业
在出租车行业，拒载和中途甩客都是严格禁止的，司机是不能拒绝修改目的地的。
二、服务理念指导
淘宝就有“消费者＞商家＞平台”的指导思想，假如网约车平台也有“乘客＞司机＞平台”的局导思想，可以在此案例上认为乘客有更大价值空间。
不能解决所有问题。若是遇到任何利益冲突都简单套用此指导思想，最后的结果就一定是没有司机的生存空间了。
从问题引发的结果分析
第一，跟出租车行业相比，网约车平台对司机的约束力其实是弱了很多的。出租车司机与出租车公司是雇佣关系，公司对司机有更强的管控力。网约车平台的司机除了与租车公司签了几年协议的，离开的沉没成本大都比较低。
第二，更关键的问题是，各地的供需情况不一致。
有的地方司机本来就稀缺。那是不是应该区别对待，在这些地方，对司机优待一些，哪怕会损失一些乘客的体验，以保证更多的乘客需求被满足?
如果这么做，长期来看，乘客的需求满足率会更高但满意度会下降。
于是，我们的问题变成了效率和经济的权衡问题，而不是道德和价值观层面的考量。
实际要权衡的是乘客在修改目的地上损失的体验，和有时可能打不到车而损失的体验，究竟选择哪个对整体生态更优。
司乘纠纷判责价值观的权衡
从司机接到订单开始，到乘客下车并完成支付，整个过程存在大量人与人的触点。
在双方交互过程中，就可能发生各式各样的纠纷。
滴滴客服团队有近9000名客服，7x24小时提供服务
面对大量的服务纠纷，平台首先要做的就是建立决速、准确的判责能力，这是网约车平台的常见难题。
一个“判责不清“的案例，惩罚任意一方都不公平。这是典型的“跷跷板”价值观，即“偏袒一方，另一方即受损”。
将价值观从“跷跷板“改为“弹簧”
一、在“司机有责，乘客无责”“司机无责，乘客有责”的结果之外，新增了一种“判责不清”（双方有责或双方无责）的情况。
二、通过引入“平台”这个角色，在判责不清时，由平台介入以承担补偿责任。
在此之后，滴滴内部还逐渐理解了“上游问题上游解决”“用户认为不公平就是不公平（以大众评价为参照系）”两个价值导向。
上游：平台导航不及时，导致司机开错路
5、产品经理的选拔与成长
5.1产品经理的选拔
最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。
优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才，所以没有对应的学科。
：强实践性岗位
产品经理选拔的一些误区
怎么挑选
先发散再收敛和总结
晋升和职级标准制定的理性目标应该是为公司发展服务
空降高阶产品经理，成功率天然就是低的
这是因为，产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。
难空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理
只有在这几种情况下，空降高阶产品经理的成功率会高一些
任务是复制一个产品
开始一个新产品
灾后重建，原产品出了大问题，人心思变
有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会
晋升标准无非是绩效、能力、潜力三者间的权重分配，
一个员工在企业的某个岗位上，这个岗位对他的价值不是你付给他的工资，而要减去机会成本才是他真正的利润。
流失一个良好产品经理对企业来说代价是很高的，很不划算，所以最好的做法是：一开始就不招聘他，把机会给另一个人，合适的才是最好的。
产品经理的分类
非标准化职业
有的企业会存在滥用标准化的问题，对一些并非输出标准化的职业，也用简单的数字化KPI管理，这一般不会有好结果，或者短期内有收益但牺牲了长期价值。
因为产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。
不对一个产品经理能力（成绩相关性）进行判断，应该按三维归因原理
产品经理自身
合作团队和企业
环境机遇
按天赋高低分类
A类：有深度思考能力或超常同理心
深度思考是指习惯思考事物背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深或更快。
同理心是指能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的感受
世界上永远不会有两场相同的战争，产品经理也面临相同情况，
永远要在变化的环境中去发现和解决新问题，这其实是一个要永远保持创造性的工作。
企业最终是只看产出的，你有A类的产出能力就是A类人才，就能获得相应的待遇。
主要还得看机遇，如果能够抓住好的时代机遇，“时代会推着你走”。
B类：逻辑清晰且有产品心
对于大多数产品经理来说，创造成功产品的主要瓶颈还是机遇，如果能够抓住好的时代机遇，时代会推着你走。
产品心，指的是真的喜欢做产品，真的喜欢做产品经理，也想做好这个产品，能从产品工作中感受到乐趣，而不是功利心特别强
逻辑清晰
：我需要恶补这一块
C类：不适合从事产品经理职业
逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重，都不适合
至少不适合成为高阶产品经理，因为高阶产品经理需要面对大量的权衡取舍，没有上帝视角会降低决策质量。
缺乏职业热爱
因为这个职业需要持续积累大量用户样本，不花大量时间是不可能合格的。
不爱思考，缺乏好奇心，自以为逻辑理性但过分围绕事物表面信息思考的人
点子多、爱思考，但又缺乏实践精神，抗拒或不重视事实、验证、反馈、迭代的人，也不适合从事产品经理职业。
：句句在理，我目前就是这样，我要往B类产品走
高低分级
现在没有那么大的新要素红利，不会在短期内出现很多大用户量新产品。
对于非计算机专业的学生，能成为产品经理就已经很幸运了。
只在前五年有高流动性，流动性不是坏事，人的价值也需要在流动中被发现和验证
产品负责人的更换
一、是尽早关注他的下属团队的质量
潜力、成长，持续暗示甚至逼他招聘人才，招人才、用人才也是可以练习的，即使开始不擅长，吸取几次经验后能力也会明显提高。
二、引入竞争机制
不要让一个公司的所有产品工作都由一个人负责，否则随着业务的无限成长，阻碍业务的发展
如何培养好的产品经理
第一，找一个有潜力的
天赋和潜力决定了一个产品经理的成长速度和上限
第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上
产品实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限
剩下的20%
培养产品经理对约束条件的权衡取舍，以及识人用人的能力。
这些只能在事上教，只能通过一起分析解决一个个正在发生的问题实现教和学，只能通过一起分析每一次面试和一起讨论每一次员工评价来教和学，并在持续的产品迭代中持续验证、持续迭代和持续校准双方认知。
所以，产品经理的教学也可以认为是师徒制的
每次能教或能影响的人非常有限，只是身边能密切讨论问题的寥寥数人，然后通过这寥寥数人继续去影响下一层能密切讨论问题的寥寥数人。
好产品经理也不可能独立成长起来，而是要依赖好的实践机会，依赖其他合作团队、市场机会。
一个成功产品是培养出一个好产品经理的必要条件，反之却不一定。
在移动互联网发展后期的今天，产品实践机会已经变成最稀缺的资源，为每个产品实践机会去寻找、配备好的产品经理是值得的，一个好产品经理能提高产品的成功率和发展天花板。
因为培养产品经理严重依赖产品成长性
关心一个问题：怎么才能确定自己选择的产品未来会成功?
就是，在复杂的历史进程面前，产品经理真的有可能理性推出正确的个人选择吗?
“通过理性推理得出正确的个人选择”，需要定义为：多年以后，人们未能发现更好的选择，且当时的判断逻辑已包含做这个决策所需的所有关键变量。
：所以，多尝试，勇敢和果断
理性属于方法，只能保证提高决策质量，不能保证得到正确的结果。
产品对企业的价值
五年差不多是个分水岭，产品经理入行五年后，基本上对该有的知识技能，产品怎么生产、怎么迭代，企业内部机制，都学得差不多了。
产品经理的价值=经验等级 x 平台匹配度 x 智慧等级
面试产品经理
一、是围绕他过去做过的某件事(一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。
你开始为什么要做这个东西?
你是怎么想到的?
针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么?
开始做的过程中遇到了什么问题?
你是怎么解决的?发现了什么?什么东西和原来理解的不一样了?
又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样?
在迭代过程中又是怎么做的?
你现在对这件事情的认知有什么变化?
如果再回到当初，你还会做什么?
二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，
用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的
这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
所以要问他一个他不了解的问题，看他是怎么拆解这个问题的。
技巧
因为我们强调潜力优先，就是看重他可能带给企业的长期价值。
看简历的时候，通常需要考虑标签最大化效应
所谓标签最大化，是指人们爱用标签来最大程度美化自己，所以他可能是他特意给出的标签范围内最弱的那个。
写简历是要有针对性的
研究市场和用户的，必须有同理心，必须能站在对方角度思考问题
应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的
如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。
当你的级别已经很高，关键是你手下有多少优秀人才
产品的专业能力
1)批判性思维
能有效提高输出决策的质量
2)同理心
具有很强同理心的人罕见，主要目的是把同理心差的人挑出来
同理心差的人，使得他和企业会越来越痛苦
3用户模型
考察用户模型，即考察候选人对他做过产品的用户模型的掌握程度，并由此判断他对人性常识和大众心理的认知程度。
(4)产品技能熟练度
判断候选人的产品基础扎实程度，但一定程度上也依赖过往产品实践机会的质量，以此可以反推候选人的产品心、学习能力
产品经理的潜力是企业的长期价值
1)自省
发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避，是毫无疑问的第一潜力
自省就是发现和承认自己哪些方面较弱和哪些事做得不好。如果不能发现自己的短处，或者发现了不愿意承认（人都有自我美化的本能），就不会去改变，这些方面也就永远不能提高。
自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。
正确认识自己也是最艰难的事之一
人一旦会自省，就有了进化能力，跟起点相近但不会自省的人相比，十年后的差别可能非常大。
2)学习意愿和学习能力
不能光说不练
3)高成就动机
短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断
有好的产品导师，确实能提高效率，让人少走弯路，但产品导师能发挥多大作用，仍然要看大环境给予的产品机会和企业产品文化。
5.2产品经理的成长
成长的关键标准
视角一：用户模型和交易模型
掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户
反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，
直到预判上线后的用户行为有高准确率。掌握用户模型这条路没有捷径。
交易模型
交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。
掌握交易模型的关键是对某领域交易成本的充分理解
最爱用户的产品经理
最应该致力于帮助企业找到模式持续赢利，这样才能吸引企业持续做好产品，也能吸引更多企业逐利而来，在市场竞争中，用户持续获得选择越来越丰富、性价比越来越高的服务。
想赚很多钱的企业家或产品经理，也最应该致力于服务最多的用户，为每个用户创造最多的他愿意为之付费的用户价值。
这就是交易模型的意义——创造有利可图的用户价值。
视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
科学方法
主要包括逻辑、概率、控制实验、理性决策、经济学的相关方法。
建议大家分别找关于逻辑和概率的基础教材看看，并在日常生活和工作中熟练应用逻辑和概率，减少认知偏误。
控制实验大概是这个时代最重要的产品方法
经济学是研究稀缺资源配置的
人文关怀
涉及对用户样本量、同理心、心理学、进化论、博弈论等的理解。
产品经理研究的是社会中的人的行为及其背后的原理。
因为产品的使用人一用户有异质性和情境性，所以一定要积累足够多的用户样本量（特定情境下的一次使用）才能较少偏差地理解产品和用户。
如果同理心强，那理解用户会事半功倍。心理学系统地研究人的心理规律。
进化论和博弈论也是产品经理的必修课
因为做产品必然会面对无数的社会博弈和演化，要在这个基础上去理解人类社会和权衡取舍
实践精神
实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。
产品经理是实践性职业，所有工作的目标都要能由实践验证，并在反馈中修改迭代。
所有不方便实践验证的，不论是因为成本还是其他原因导致的具有低可行性的想法和规划，对于产品经理来说都是低价值的。
产品经理也重视想法和创意，也重视规划性工作，
也重视研究不易验证的用户心理动机
产品经理做这些工作都要对结果负责，要以终为始，一开始就考虑落地可行性，所以实践精神对产品经理特别关键。
亲自实践
你是否习惯尊重事实和数据，会观察细节，重视亲身体验?
复杂的现实社会，愿意多维度权衡?
你是否有自我怀疑精神、总是期待被现实反馈打脸并能进行自我否定和反复迭代?
视角三：批判性思维
批判性思维是以一种合理的、反思的、心灵开放的方式进行思考，从而能够清晰准确地表达，逻辑严谨地推理，合理地论证，以及培养思辨精神。
批判性思维强调求知过程中证据、逻辑的重要性，反对依靠权威和流行观点，要求能够区分理性和情感的观念。
最早起源于苏格拉底的思想和讨论方式——“苏格拉底问答法”
杜威：大胆质疑、谨慎断言
胡适：大胆假设，小心求证
如果产品经理要只学一个东西来获取最大成长，那一定是批判性思维。
维基百科：批判性思维的主要内容是对信息的目的、前提、隐喻、结论等做出分析和判断的活动。
46名国际批判性思维专家：批判性思维是有目的的(purposeful）通过自我校准(self-regulatory)的思维判断。
批判性思维要掌握的技能
判断信息是否恰当
区分理性的断言与感性的断言
区别事实与观点
识别证据的不足
洞察他人论证的陷阱和漏洞
独立分析数据或信息
识别论证的逻辑错误
处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
基于数据而不是观点建立令人信服的论证
避免言过其实的结论
知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
哈佛大学前校长博克把大学本科生的思维模式分为三个阶段
·第一阶段无知的确定性
表现:盲目相信。
表现人群:大学新生。
·第二阶段有知的混乱性
表现:公说公有理，婆说婆有理。
表现人群:大部分大学生。
·第三阶段批判性思维
表现:理性分析，精确求证。
表现人群:只有少数学生能够进入第三阶段。
前5年的成长
第一，从大量产品迭代中验证和思考
刚入行时别想着找大机遇一飞冲天，而是要看哪里有大量迭代，能从无数的实践中学习和积累经验。
因为产品经理的学习必然是阅读、思考、实践三位一体的，其中最短板决定你的上限。
产品新人要多做事，多思考，要在迭代中验证和反思，没有充分思考过的经历只是经历，不等于经验。
如果你不在入行的前三年积累足够多的一线实践经验，之后哪有那么多时间去积累。
只有早期实践经验积累够多，充分理解用户多样性和人性规律性，建立过自己的用户模型，未来在产品工作中做阅读和思考时，效率才会足够高。
第二，加入一个有产品心的小团队。
这个公司怎么样不是最重要的，大老板怎么样也不是最重要的。
因为你只有在产品实践中，在跟同伴讨论和解决同一个问题的过程中才能快速学习成长
所以，跟你直接相关的就是你的直接汇报者，以及天天跟你讨论的身边同伴（不仅是产品团队内部，也包括会一起讨论产品的其他岗位的人）。
这个小团队如果有不错的产品文化，大家认真做产品，那就是个好环境。
但是如果这个小环境不行，就算这个公司是以产品文化著称的，对你来说也不算好环境。
一个产品经理能在岗位上有所成就，必然已在该领域的纵向和横向上都过关。
纵向
对该领域用户、市场的理解深度
横向
跟企业内合作者有良好的互相了解和互相认可。
产品经理是无法跨领域学习的，培训和自学的效果有限，只能学一些基础知识
：我觉得虽然很难，但可以跨领域学习
必须围绕相同标的物教与学
如果要带一个产品经理，一定要跟他讨论此时此刻的同一个产品问题，大家都对此问题拥有较丰富的信息（各自理解可以不同），
都能跟踪这个问题的持续迭代和反馈过程，在这个基础上的讨论和互相学习才高效。
：在同一个方向上，或同一问题上，不断深入、决策、迭代
新手打好基础之后，进阶之路
从0到1
如果有机会，要去经历一下把一个想法变成一个产品的过程，去经历一下想法的发散和收敛，完全从零开始找用户、找资源的过程，很多产品的问题和经验只有在从0到1的事情中才能遇到和积累。
做深做透
一般大公司才有机会，将细分场景做深做透
做宽做杂
不会分得过细，身兼多职
有利于建立产品经理的全局观
大用户量
但当一个产品的用户量很大的时候，其他手段的有效性就会降低，用户价值影响增长的有效性就会凸显，然后大家也会重视用产品发展。
用户量小，可靠一些运营手段（烧钱、炒作等）实现增长，但容易动作变形，就会不重视产品发展
用户量大，灵敏度越高
可以从丰富的反馈数据中准确验证想法和理解用户。
商业闭环
人类享受的绝大部分美好事物，是由赚钱的企业创造的，而不是不赚钱的企业。
产品经理的工作天生就是应该是商业闭环，用户价值和商业价值就是一个硬币的一体两面。
这就一定要让企业能赚到钱，企业不赚钱倒闭了或不做这个产品了，那用户就不能再获得用户价值了。
互联网早期以信息产品为主，因为信息产品的复制和分发的边际成本接近于零，所以只考虑用户体验的免费产品成为可能。
团队建设
只要职业发展顺利，每个产品经理最后都要管人，毕竟一个人的能力有上限，只有带团队才能有更大产出。
“过早做管理”就是个减分项，至少新手在前三年尽量不要做管理，因为这是实践积累的最佳时间窗口。
潜力越大的产品经理越是这样，应该多做项目多思考，扎实提高自己的基础积累和专业能力。
工作四五年在开始学管理
学管理、学选人，招到两三个高潜力人才，主要问题就解决了
产品经理的职业特点
产出不是靠人多，主要靠决策质量
产品经理要懂技术吗？
关键是人与企业要匹配，面临不同业务、不同阶段、不同团队文化、不同岗位、不同大环境，答案是不一样的。
对产品经理而言，最重要的一般是懂用户、会权衡，其他条件可以具体问题具体分析。
后5年的成长
现在现状
现在2019年是量产期，2014年大量涌入
移动时代的新产品红利也接近尾声，又恰逢经济环境一般，多数企业也就变得保守，不怎么做新产品了。
有新产品（或重大新功能）才有（真正的）新产品经理，新产品骤减，产品经理岗位增量也骤减。
供需关系改变，使得五年以上的产品经理的就业竞争变大
在这种情况下，市场上出现了不少文章谈及对该职业的迷茫，产品经理工作五年后如何突破?会不会失业?发展方向在哪里?
可以参考的努力方向
专业路线（权衡决策，交易模型）
越来越侧重于发展自己的“交易模型”能力，即不再是仅仅追求创造用户价值，而是追求创造有利可图的用户价值。
不能只会做用户体验
商业要整体考虑一个业务的可持续发展，只考虑变现是不完整的，不叫商业，不能保证可持续。
管理路线（计划，组织，领导，协调；识人用人，分优先级）
如果你的产品专业天赋一般，可以选择的一个发展方向是走管理路线。
产品经理这个职业是知识型人才做创造性工作，不能仅仅学习传统管理方法中的计划、组织、领导、协调，产品经理做管理工作的关键是识人用人，要找到优秀人才放到关键岗位上，并不断帮助他成长
产品做决策，关键是权衡取舍，分优先级
分优先级，这个是优秀产品经理最能体现个人价值的地方
你为什么要做“提升自己”这么艰难的事呢?你已经是高级管理者了，最简单有效的方法，当然是全力找优秀人才做下属。
业务路线（知识和经验的累加；to B）
所在领域的经验积累，会减低企业内部交易成本。得找到一个可以发展很多年的业务
ToC产品往往竞争激烈，最后的胜出者坐拥千万或上亿用户，自然是产品经理的成功典范，但是，我们不能只看到幸存者的风光，
选择做toC产品加入生死战场，跟团队一荣俱荣一损俱损，大部分产品经理注定失败，不论你的专业能力优秀与否
做技术服务（类似外包），为企业做内部工具，业务支持工具
需求永远存在，不会像to C那样只有一两家幸存
做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD 轮融资）
去做新产品（不论是大公司内的新产品，还是创业新产品）。
这个世界运行的多数情况是风险和收益率对等，风险高则收益率高，风险低则收益率低。
用A、B、C、D轮形容不太准确，更准确地说：在一个业务找到高成长方向前，潜在巨大收益更可能来自冒险和试错的幸存者偏差，普通产品经理在这里有比较优势，而优秀产品经理的优势不明显，
当重大新要素催生的动荡大时代到来早期，主要收益来自企业家的冒险，行业走向成熟的后半段才轮到比企业经营质量。
著名经济学家阿尔钦在他的企业理论划时代名篇《不确定性、演化和经济理论》中写道:“世界的不确定性越大，利润由那些风险型、幸运型的个人获得的可能性就越大，往往成功者不是那些逻辑型的、细心的、务实的个人。”
出海
国内市场高度成熟、过度竞争，海外还有不错的潜力市场
成长环境
不利环境
短期利益导向
搞个人崇拜
技术驱动
内部争斗厉害
老板或直接上级，任一不会深度思考
文化价值观不好
论资排辈的等级观念强
周边合作者普遍缺乏批判性思维
产品迭代周期长
产品用户量少
产品经理分工过细
窗成熟稳定业务，工作内容稳定
产品行政干预严重
行业垄断和高利润，无竞争压力
设计或营销强依赖的产品
供给或渠道强依赖的产品
有利因素
逻辑
所谓有逻辑，首先是能区分事实，能识别基本的逻辑链和因果关系。
进一步，则要求视野开阔，一是见多识广，二是思维开放，三是思维发散。能从不同的角度去思考问题，增加成功率。
再进一步，是要求有批判精神，既能否定别人，也能否定自己。
容纳基于不确定性的逻辑和理性思维
同理心
不论面向用户还是企业，都能站在别人的角度思考
产品设计在某种视角看就是一种利益分配
后天培养同理心的方法
最基本的一点就是亲自实践，去体验自己的产品，通过多角度的亲历，了解用户的需求。
经验
经验是阅读、经历、思考三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。
工作年限只是经历，只有在这个过程中有自己的思考，从中悟出规律性的东西才叫有经验。
阅读完了还得去思考。
：我缺少这个
所谓思考，就是在做几件事的过程中，去发现它们的共性和差异，去发现背后的规律。
除了少数场景外，经验很难简单精确复用。所以，在经验的基础上还要强调实证精神。因为一个真正好的好产品，一定是全新的，前所未有的。
异见
做产品设计，首先是发散、然后是收敛的过程
个人难免会有知识盲点，建立平等的沟通文化
否定性意见才是真正的异见，只有足够多的异见，才能让这个决策的质量经过千锤百炼后得到提高。
数据是这个时代最强大的产品引擎，数据能力之于产品经理，正如医疗分析仪器之于医生，即使是名医，也须臾不可离
：提高决策成功的概率
数据只能反映过去的一些规律，无法预知不确定性的未来。
当一个项目找到方向，开始驶入高速公路的时候，以数据驱动是没有问题的。
如果市场不确定，需要找新方向的时候，还是一味强调数据驱动就不是个好主意了。
书籍推荐
经济学和心理学
《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）
《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）：经济学帮助人们洞察世事，这一本相对简单，写作目标是让高中生也能读。
《学会提问》（尼尔·布朗、斯图尔特·基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和言论的真假对错。
学习理性思维决策的书，以下四本就够用很久了，因为仅仅多阅读是没用的，最终还是阅读、思考、实践中的最短板决定决策水平。
批判性思维学，这就需要多看几本不同的经济学教材。进行基础入门后，对产品经理来说，最有学习价值的三个方向是行为经济学、新制度经济学、奥地利经济学派的理论。
建议
看不懂就多看书评，一本看不懂，就多看几本，每一本都会让人懂多一点
把有趣的精华记录在本子上
职业发展路径
最后还是看自己对自己的认知和市场的认知
新人
在前三四年打好基础，找一个产品文化良好的小团队，多做事，多思考。
如果你基础不扎实，产品复杂性不够，过往产品文化差，用户模型未养成，商业意识弱，就寻找有针对性的产品机会去改善。
所以关于这个问题，更多还是对自身成长和与公司之间的匹配性的反思和判断。
产品的价值和价格
决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。
“卖”出高价的三种路径
一、要提高自身能力，使自己对企业更有效用。
二、是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。
三、发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力。
产品岗位价值=有价值（事）*成功率（团队）* 成功后回报大小
有价值：这个产品对用户是有益的
其次看成功率，影响成功率的关键是团队的人才质量，以及是否有产品心。
跟企业谈薪酬
长期而言，收入只是个人能力的租金。
产品经理应该长期致力于提高自己创造价值的能力，不要去跟少数幸运儿攀比。
人一辈子平均只有七次决定人生走向的机会，能抓住两三次，跃迁两三次就会达到很高的人生高度。
：因为我不知道是哪7次，所以我得每一次都很努力
努力提升自己，是为了那两三次机会到来时抓得住。
建议优先选择好的锻炼机会，大多数普通机会不值得计较一时得失，不要纠结薪酬待遇。
首先，选工作不可能有公式，一定是具体问题具体分析的，你的禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方效用最大化才是最好的选择。然后，如果一定要选，那么对于很优秀的人才，这几者的重要性排序大约
带你的人>业务＞平台
应届生找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要？
具体做什么使你成长更快才是关键
你未来可以主要靠实力找工作而不是靠标签，那些只会按标签识人的上级，通常也不会是你的好选择。
一两年的短期规划为目标的选增长
使用量、收入、效率任一要素较快增长即可
本质上是选择最激烈的战场
三五年的中期规划为目标的选行业
本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域
十年以上长期规划为目标则选老板
长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因素
产品经理去改造传统行业“的说法的认识太狭窄
本质上是认为掌握了一些互联网新工具、新方法的新人就能比原来的产业经营者做得更好。
这是不现实的，大多数充分竞争领域的企业，要么利润很薄，要么领先企业的经营者作为竞争幸存者已经是一个优秀的“产品经理”
：为用户创造价值，降低替换成本
目标和代价
进入产品经理这个行列，你有怎样的目标?愿意付出什么代价?
：选择做自己喜欢的事，人只能活一次
对方说:“我是想做有点情怀的产品经理，做用户体验特别好的产品。”我其实很想问问他:“你愿意为你的情怀付出什么代价?你觉得别人(企业、同事)应该为你的情怀付出什么代价?”
：查理芒格，让自己配得上自己想拥有的东西
一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。如果这个企业家不愿意为用户体验降低任何收入，那说明本质上，用户体验对该企业家是一文不值的。
：说一套做一套嘛
每个企业挂在墙上的价值观都是一样正确的，但愿意为此放弃的东西才能反映真相，极限条件下的艰难选择才能真正反映决策者的价值观。
关键在于，要围绕明确的目标投入时间。
单看工作时长其实没有意义，同等时间投入的价值可能差异很大。
每次找工作前，先问问自己
我究竟想要什么?
我愿意为此付出多大代价（直接成本、交易成本、机会成本）?
代价是自己的事，别人没有义务为你的情怀或目标付出代价，除非恰好有共同利益。
目标的方向和大小，在相当程度上决定了你未来的样子。
作为一个产品经理，应该想清楚和不时反思，自己的短期（1年）、中期（3~5年）、长期（10年）目标是什么?
俞军产品经理十二条
1.产品经理首先是用户。
2.站在用户角度看待问题。
3.用户体验是一个完整的过程。
4.追求效果，不做没用的东西。
5.发现需求，而不是创造需求。
6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。
7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
9.给用户稳定的体验预期。
10.如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
11.把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
12.不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。
百度离职讲座:谈人才的选用育留
用人和育人
持续的自我否定，最终结论是靠发现更多不足来找到，而不是推销观点
以用户需求为导向：有需求，有优势，有利益
留人
成就感，产品的意义
愿景清晰，赏罚分明一薪酬之外的留人之道
吸引人才最重要的是三个条件
—是公司的愿景，是否足够吸引人才留下
二是工作空间，是否能够提供发展和上升的空间
三是个人待遇
以文取人——所有选手站在同一条起跑线
在选人时，不会特别看重这个人的相关经验，所有人都是在一条起跑线上
个人今后的发展也和是否有相关工作经验无关，而是这个人是否投入这个领域，是否在认真学习这个领域，是否具有潜力。
不看重简历上的背景、性别、血型，而是根据他写的产品分析看这个人对产品和用户的感觉，这些感觉是从文字上反映出来的。
而判断力是源于自己对产品和用户的感觉积累
当你读过1000篇或者更多的产品分析后，就会一下子给这篇分析打一个准确的分数。
另外，从产品分析里的方法运用上可以看出这个人发现问题和分析问题的逻辑能力。
以文取人之后，还要看这个人是否在喜欢并投入这份工作
那么我们怎么保持我们的领先地位呢?
以用户需求为导向
只做用户有需求，我们有优势和有利益的产品。
对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。
从百度离职时的感谢信
搜索引擎的成熟和普及，正如造纸术和印刷术的广泛应用一样，又一次极大地降低了人类获取知识的成本，并将对社会的平等和进步产生深远的影响。
：一如我在抖音上学做菜
什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏
让用户付出最小成本满足需求
用户获得率必须减去用户流失率才有意义。
273俞军的一堂产品课
产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。
用户价值
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
寻找用户价值，找的就是用户需求样本的集合
用户样本量
怀疑精神
怎么积累用户样本量?
除了自己用产品，就是多读、多看、多观察。
每次见到某一种用户行为，都分析、记录、归类，看你能看的一切用户反馈、评价、数据，分析你能分析的一切用户的正常行为。
重点是每一刻都用心。
比产品天赋，其实比的就是总结能力
思维习惯的一种总结：需要持续地自我论证与自我反思。
俞军
用户的反馈，我一字不落
之所以听用户的反馈，是因为那是真实用户行为样本。之所以不听用户建议，是因为他们没有经过专业化训练，没有进行可行性判断。
用户的建议，我一概不听
产品经理不要如此在意变化，或者说不畏惧变化
变化永远会打乱计划，是执行者的天敌。但或许只有真的不畏惧变化或敢于关注变化的产品经理，才可能进入更高格局。
需求有三个属性:用户价值，愿付价格，企业成本。
还引用了熊彼得的观点：创新是可衡量的。衡量创新的方式就是它创造的价值，甚至创新可以被解读为创造新价值
深度对话俞军:关于产品经理的价值、天赋、
需求：产品到底满足用户的什么需求。
生产：有效率地把产品做出来。不管是实体，还是软件，或者是一项服务。
销售：把产品卖给用户，包括营销、品牌、售后等。
到底什么是产品经理？
俞老师认为，从古到今，所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。产品经理是要对产品的市场结果负责，全盘考虑三个环节的职业角色。
但每个时代，亿级和千万级用户规模的产品需求都是有限的。你得早发现，而且到最后还要从激烈竞争中胜出，才能改变时代
俞老师认为，下一波的AI（人工智能）浪潮很可能不是一个能创造很多toC新产品的新要素，但可能跟二三十年前的软件计算机类似，其主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。
真正的产品经理
主人翁意识：把产品当成自己的子女，绝大部分老板是这样；但空降兵、职业经理人、打算离职的人不一定有。
决策权
专业产品能力。
与此同时，产品经理是一个非常注重完整流程实践的角色，还与公司是否具备高容错能力直接相关。
如何成为优秀的产品？
而且关键的产品经理，得在业务的前半段或上升期就参与其中，在此过程中进行无数的权衡取舍和细节决策，才能够学到更多。到产品成熟期之后再参与，能够学到的就少很多了。
至于努力，没什么好说的，聪明的人一般都不会太懒。
做好产品经理更需要对人性、行为、需求的深度挖掘
产品研究的是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实证性学科。
科学精神
一个想法要经得起持续质疑和验证。
什么是产品
是用“创造新价值”为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡的过程。
社会上对创新的常见误导有：过分追求变化，弄错手段和目的；不够重视价值衡量；唯新技术论。
能力、成长及未来
第一级的关键词是可行性，这个级别的产品经理要能对一个需求问题给出高可行性的解决方案
市场上的P6级，小领域的熟练执行者
要求产品经理完成基础技能训练和该领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。
基础能力训练
要求做过不少项目，明白产品基本流程，知道不同项目的异同点、常见关键问题、跟团队如何协作等等。
用户价值、技术可行性、商业可行性
领域知识往往需要通过大量阅读、大量实践和大量思考来积累。
权衡
这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。
即使一个需求为真、可行、有最优解，最重要的还是决定当下要不要做，分配多少资源做。
要把无数个需求放在一起考虑(想做什么），基于当下的内外复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么
方法论：这个级别要求有成体系的优质方法论输出。
这个层级主要是追求“影响力”和“确定性”。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队
如果你把方法论总结出来，在一定程度上证明了你的能力，那就提高了你做成另一个产品的“确定性”，企业也愿意为高一点的确定性买单。
：写作、出书
事实与道理
有一句话叫“听过很多道理，依然过不好这一生”，为什么呢?
因为每一个道理都有它的边界和前提条件，需要彻底搞明白，才知道它是否适应自己的情况。否则贸然套用，那就肯定过不好这一生了。
从道理到事实，中间有很多路径，包括实践、阅读、跟人聊天。其中，通过实践积累的事实案例是最有确定性的。
整体来说，现在要搞明白很多道理是相对容易的。
但是要积累足够多的事实（实践）倒变难了，因为机遇是有限的
所以对P6级以上的产品经理来说，只有案例分析才有价值，空讲道理无益。
黄海均：产品经理需要懂技术吗?
俞军：多数情况下懂技术不是必要条件，但需要了解技术的可行性和可能性。
黄海均：如何跟开发团队更高效地沟通?
俞军：这不是一个方法问题，主要还是人的问题。比如，从工程师团队中挑一个有产品感的人，参与产品的前期工作，有利于后续推进。
还有比如换一个优秀产品经理来，就更能让工程师信服。我在知乎上也回答过，如果产品经理做对一次加1分，做错一次减10分，达到60分就及格，这相当于100次里只能错4次，难度是不小的。
对话
黄海均：你上面讲到产品经理应该三位一体地考虑需求、生产和销售，但现在很多公司把用户产品、商业产品分开，你怎么看?
俞军：在百度网站建立的早期，我一个人做所有产品须包括竞价排名产品，但那时我还是一个清高书生，觉得我是来“普及中文搜索，推动社会进步”的，赚钱这么庸俗的事怎么能是我做的呢?
后来反正我也忙不过来，就顺水推舟把竞价排名让给了王湛（百度前副总裁）做。
所以商业部分的产品后来都没在我这里，当时没有感觉，离开之后才想通
产品经理就是应该面对闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。
真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。
我也已从清高书生变成一个满脑子价值、价格、成本的俗人了。
赚钱这么庸俗的事怎么能是我做的呢?
中国是处在一个比小说还精彩的时代
湖畔大学产品讲座
天赋高的产品经理一定要多换业务
还有一些需要公司建立特定的团队文化。
产品的核心竞争力
输出决策的质量，与选人、团队文化和培训方法有关，科学的产品方法可以总结成五个词：逻辑、同理心、经验、异见、数据。
前面三个词跟人有关，你找的那个人，如果有逻辑，有同理心，
有某个领域的经验，他的输出决策质量肯定会更高。
虽然异见和数据也跟人的性格、能力和积累有一些关系，但更依赖于公司的文化和培训方法。
前面三点是快速在脑子打磨想法的过程
后面两点则是长周期、低频地打磨产品的过程。
首先是能区分事实。过程要严谨，才叫有逻辑
如果你跟一个人说话，发现他下结论的前提、论据不严谨，最好不要用。
结论可以错，逻辑不能错。
如果逻辑错了，这件事情最后出错，你就根本不知道问题在哪里。
讲事实、讲道理就是逻辑的价值
站在别人的角度思考问题
后天不断训练
亲自实践，去体验自己的产品。你用自己产品的次数越多，就越能看懂用户的反馈。
就越由于用户一定是基于某个微观场景使用产品或者服务，而这种微观场景处于不断变化中，
所以本质上，用户价值只能基于单人、单次的场景去判断。
阅读、经历、思考三位一体
工作年限只是经历，只有在这个过程中有自己的思考，从中悟出东西才叫有经验。
做产品先是发散、后是收敛的过程
平等沟通，多角度提出不同问题
否定性意见才是真正的异见，只有足够多的异见，才能让这个决策的质量在千锤百炼后得到提高。
数据是这个时代最强大的引擎
最后，数据认知有限，只能反映过去，无法预知未来。
优秀的产品的基本素质
理科逻辑
深度思考
思考事物的本质
招聘永远是看人的深度思考能力
对经历过的事，他能总结得比别人更多
对没经历过的事，他的观点也不一样，能看得更透。
视野
一是见多识广，二是思维的开放性，三是思维的发散性。
有良好视野的人更容易从不同的角度去想问题，增加成功率。
评判精神
批判精神是既否定别人，也否定自己。自我否定，才能自我迭代。
产品心
一个有产品心就是说他真的喜欢做产品经理，碰到问题以后会优先用产品经理的方式解决问题，即真正地去创造用户价值，想做好这个产品。
产品心类似于匠心。
产品经理基础
用户思维
首先是用户思维，一定要养成，这是产品经理的第一关键词。
在满足用户某个需求的时候，你的替代品和被替代品是什么?
如何细分用户?
这些不同的用户各自的满足程度是什么样的?
他不满意的是哪个环节?能不能改?
为了这些细分需求，你过去怎么找新用户？
怎么改善这些痛点?
你对待用户有多及时?
基于这些用户，过去做了什么，怎么一代代升级产品?
这些都要落到实处落到实处
经验复用性
招聘产品时，我会判断他的经验跟我想要做的某某一件事是不是正好有重复性，如果有的话，会对他有一点加分。
然后，考虑他的期望值匹配度，就是这个人之前在什么公司、什么级别，他的自我定位、自我预期和未来发展期望是否跟我的公司和岗位匹配。
如果期望值不匹配，以后做起事来是很痛苦的。
：真心经历
思维框架
有一个良好的思维框架，能够比较容易把事情想清楚。
细节敏感
最强的那些超级产品经理一般都对细节很敏感
妥协
对他可能是对的，但如果不妥协的话，未来大家会越来越难以相处
沟通能力
当管理的产品和团队变大后，要创造价值，还是需要更多的沟通。
小公司的产品
就像盲人摸象一样，但多摸几面，总归是有好处的。
然后，还要找一个合格的产品经理来教，因为产品经理必须通过实践来成长。
没有一种方法可以简单地让一个产品经理迅速变成一个合格的军事指挥家（产品负责人）。
如何评价一个公司的产品能力是否优秀?
还是优秀人才的进和出
一进一出，就能证明你是不是最优秀的
产品的“使用手册”和“进阶宝典”
产品的类型
开创性
深度思考+创造力
要是出去创业，他不得天天研究用户吗？
增长型
大部分公司的基石，只要逻辑相对过得去
协作型
考虑企业内部协作和外部协作，通过外部的各种力量来创造更大的价值和更好地发挥内部的力量。
产品经理本质上就是一个靠其他人来完成工作的职位。
别光看别人的鸡汤理论，应该自己思考，开阔视野。
培养新人
最重要的还是要找到一个能快速迭代的业务，让他反复地去判断和验证，先把基础打好，掌握方法论。
所以我一般不鼓励新人产品经理去做那些迭代慢的产品
商业闭环：做产品是要对结果负责，是一个完整的体系。
训练自己
围绕社会上的某个争议话题，在同时涌现出来的各种维度
的思想中，去练习思考总结和尝试理解不同的人，然后在这个过程中
自己做判断，也看别人的判断，最后得出结论，去对比是不是符合事实。
实。然后去分析到底哪里错了，是逻辑和认知出现了问题，还是信息
和知识不充分，或者是个人偏见影响了判断。
一是有复杂变量
每个人的想法都不一样
二是世界是永恒变化的
今天这样，明天那样一个新技术的出现，导致整个认知的基础就变
三是信息不完整
我们能获得信息只是一小部分，
而且获取的过程中可能会受到各种各样的污染。
四是人类的认知能力是有限的
在现实世界中，产品经理只能在信息不充分的条件下去做判断、做预测，而且根本不知道正在解决的这个问题是不是该解决的。是不是还有更好的方式。
相当于军事指挥家
世界上绝对没有一场可复制的战争
产品也是如此，不可能复制，所以一定要把逻辑搞清楚。这样能轻易地将产品经理进行分类。
从滴滴离职发朋友圈感恩
愿大家终身学习，勤于思考和实践
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