2021-PMP第六版-学习笔记
2021-05-30 21:04:21 119 举报
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2021年的PMP第六版学习笔记,涵盖了项目管理的五个过程组:启动、规划、执行、监控与控制、收尾。重点强调了项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等十大知识领域。通过深入理解和应用这些知识,可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目,以实现项目目标。同时,笔记中也包含了许多实际案例和最佳实践,有助于读者将理论知识转化为实际操作技能。
作者其他创作
大纲/内容
项目章程
明确目标、确定开始、承诺授权
启动过程组
项目管理计划
优化目标,做计划。有法可依
规划过程组
可交付成果
投入资源,按计划做事,有法必依。
执行过程组
监视(与基准比较),控制(提出变更、有序变更)[执法必严&违反必究]
监控过程组
存档的项目文件
结束项目/组织过程资产的总结和更新
收尾过程组
外框
项目管理过程组(5大过程组)
十五至尊图
改进版
PMP流程总览
PMP第六版
PMP大纲以及知识点
参考模板
职能型
矩阵型
项目型
项目的组织结构
个人主页VS集体主义
完美主义VS实用主义
专注事情VS人情抓换
技术到管理的三大转变
如何提升满意度?
如何选择优秀的项目经理
成果唯一原则(防止范围交差混乱)
100%原则(防止范围扩大或者缩小)
责任唯一原则(防止多人负责)
三大原则
清晰可以管理,不能太粗不能太细
工作要依结果为导向
分解程度到多细?
核心工具WBS
eg: 婆婆说媳妇、婆婆说女儿
沟通立场决定沟通结论不同 (立场是有屁股【利益】决定的)
简明
说人话
沟通九原则
沟通困境
一个压一个抬 应对 更黑
黑脸白脸
选择越多决策越长,甚至放弃在这里购买
减少选择
拖延
撤离
没钱买什么买? 你有钱你当售货员
攻击
谈判技巧
行动、利益、榜样
如何说法人?
主要铺垫、合理理由
避免先出价、出价后表示惊讶
如何要求涨薪?
产品差异化
如何确保竞争优势
看电影学管理
项目经理实战
项目和开发生命周期、
这图,要记下下来,PMP考试非常多的是定位。
五大过程组和十大知识领域:组合成49个
WBS 有哪些工作, (工作分解结构(Work Breakdown Structure))
RAM 责任分配矩阵: 那些人做那些事情(任务和责任人的对应表)
甘特图:进一步叫做CPM关键路径法, 这任务在时间轴上是如何安排的
项目三大核心东西
客户、团队、内部人员等等。项目最高目的,就是让干系人满意
干系人
EVM:政治管理制度,第7张,重点和难点
EVM
PMBOK(Body Of knowledge)
PMBOK指南目的
有起点和终点,终点有流程
临时性
项目的【相似性和重复东西】,不能改变项目的独特性。
独特的可交付物
渐进明细
项目定义,什么是项目
有形价值、无形价值,金钱不是项目的唯一价值
项目价值
项目启动背景
三重约束:进度S、质量Q、预算B
项目【终极目标】:干系人满意
【人类行为、系统行为和不确定性】
项目复杂性来源:
项目管理的重要性)
project项目、program项目集、portfilo项目组合
三者关系?项目组合内的项目不一定依赖。
共享雇主和共享供应商是按照【项目组合】来的,不是【项目集】
举例:【奥运会】是项目组合、【奥运会场馆建】设是项目集、【奥林匹克体育馆】是项目、【游泳馆】建造是子项目
3p 项目组合、项目集、项目管理与运营
持续运营属于项目范畴? 不是,PMP重点
在新产品开发、升级、提高产量;
在改进运营或者产品开发流程时;
在产品生命周期结束阶段;
在每个收尾阶段。
那些情况存在交叉
OPM如何理解
临时性 vs 持续性
创建独特的产品 vs 生产重复的产品
有明确的时间起点终点 vs 目标实现后会根据新指令支持战略计划
共同点:有人来做;收制约因素; 需要规划、执行、监控;为了实现组织的目标或者战略计划
项目 VS 运行
项目与运营的区别
产品生命周期 所有行业大致相同
项目生命周期:因行业有所不同;
项目管理证明周期:完全一样
产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期区别??
是大的,产品生命周期,包含概念、计划、开发、验证、发布、运维,基本上都是一样的
1:产品生命周期
预测性生命周期
【成本】变化
迭代性生命周期
适应性生命周期,也称【敏捷性】,快速迭代,不断完善。
在区间内,渐进增加可以【交付成果】
增量型生命周期
混合型生命周期
2:项目生命周期
所有项目都一样,每个阶段都有项目管理,不断循环,五大过程组、10大知识领域。
3:项目管理生命周期
项目的生命周期【类型】
1:每个阶段都要正式启动,指明准许什么,期望什么
2:管理层决定是否开始某一个阶段
3:每个阶段的起点都要重新验证风险和机会
4:正式结束一个阶段,不一定批准下一阶段,即:未雨绸缪 这里不适合。可能下一个阶段,不做了
项目生命周期-什么是项目阶段
项目管理、运营管理关系
裁剪
概念
商业论证
负责人:发起人
产出:【批准】项目章程、任命经理、开启动会
启动过程
项目章程
负责人:项目经理
产出:【批准】的项目管理计划(项目需求说明书、WBS、WBC字典)做为基准
描述实现效益的方式和时间,以及制定衡量机制
项目经理、项目发起人共同维护
前三者补充
项目效益管理计划
包含:商业论证、项目经济效益分析(包含风险、责任人、假设)
商业文件
补充: 效益管理计划
第一章:引论
个个部门相互独立展开工作,工作主要是职能经理安排。项目经理,相当协调员
优点:便于对专家管理
缺点:项目成员工作冲突,优先职能经理,后才是项目经理。 项目经理是联络员,没权利; 横向沟通很少,需要项目经理沟通
项目经理工作:协调个个职能经理 之间的协调
职能式
弱矩阵
项目经理和职能经理 全是是5:5, 预算、人员都是5:5
平衡矩阵
特点:一般项目经理上门还有一个经理PMO、基本是强矩阵。
强矩阵
矩阵式
项目经理,直接管理项目成员。 项目控制、预算,全部
优点:项目经理控制强,成员忠诚度很高,执行迅速
缺点:成员归属敢低,项目人员利用地,项目完成成员就会释放。不利于团队成员的技术发展
项目式
复合式
组织结构类型
担任顾问角色,提供各种资源,提供模板、工具。
知识性
不仅是顾问角色,还对项目有一定控制。
控制性
指令型PMO直接管理和控制项目,项目经理由PMO指定和控制
指令性
PMO
第二章:项目运行环境
项目经理
职能经理
运营经理
项目经理定义
技术项目管理、领导力、战略和商务管理
pmi 人才三角
项目经理能力
指导、激励、带领团队的能力
领导力技能
管理:按照计划走; 领导力:带领着大家走
管理和领导力区别
描述、更新 特定信息,保持产品、服务、成功的一致性和有效性
配置管理计划
第三章:项目经理的角色
前三章
业务需求
记录项目产出产品特点、产品/服务 与项目对应的业务需求之间的关系
产品范围描述
项目为战略服务
战略计划
市场需求、技术进步、法律政法环境考虑
三个内容
1:提供SOW
2: 可信性研究
内部
1:提供SOW
2: 签订合同
客户
现金流 = 当年收入- 当前支出
累计净现金 = 斜着相加; 本年现金 + 上年累计现金
NPV【净现值】
PP【投资回收期】
静态投资回收期:现金流转正的年份(【净现现金流】为正花了几年,不算当年,经历年数) + |(-1700-0)|/|-1700-1000| = ;
动态投资回收期(公式共上,只是看的是 【累计净现值】):
商业论证【【计算题】】
项目工作说明书【SOW】
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位
定义
在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系
通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
用途
项目章程一旦被批准,就标志着项目的正式启动
三大作用:批准项目、任命PM、授权使用资源
意义
应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,且总应在规划开始之前任命。(越早越好,但是最晚也要在规划之前)
建议
项目章程可由发起人编制,或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经 理应该参与项目章程的制定,以便更好地了解项目
谁来做
决定项目是否值得投资,论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制
效益管理计划
为外部客户做项目时,通常就以合同的形式出现
协议
事业环境因素
组织过程资产
输入
任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家
专家判断
短时间内获得大量创意,更重视数量而非质量
头脑风暴
主题专家 SME,默认同职能,比访谈更有利于互动交流
焦点小组
一对一/多对多,直接交谈,在信任的环境下获取机密信息
访谈
1:启动会必须要开,授权项目经理。
2:发起人必须要来,一定要讲话
3:项目经理启动会 一定要灌输 项目一定会成功的思想, ceo如何重视、对个人收益、对成长收益
启动会为啥要开?
项目章程、项目说明书、选聘项目经理、制约因素、假设条件
启动会的成果:
会前有明确的议程;会中切题,处理会议冲突;会后形成书面的会议纪要;不要把不同的会议混在一起开;面对面的会议效果最好
会议管理
工具和技术
项目经理的职责和职权(项目章程中最重要的一点)
项目目的、目标、成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;(范围)
总体里程碑进度计划;(进度)
预先批准的财务资源;(成本)
关键相关方名单;(资源的预分派)
整体项目风险;(风险)
项目退出标准(例如,在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
包含内容
最重要的是可以测量(Measurable)
具体的、可以测量的、可实现的、结果驱动的、成果可跟踪的
制定项目章程Smart原则
遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的,很有可能就是选择项目章程;项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
总结
输出
ITTO
在项目初始阶段,项目发起人表示项目必须在六个月内完成。若要确定时间线是否切合实际,项目经理应该怎么做? A:咨询主题专家(SME)。 B:查看资源管理计划。 C:查看进度管理计划。 D:安排一次与项目相关方召开的焦点小组会议。
1
例题
4.1制定项目章程
计划需要通过不断更新来渐进明细,并且这些更新需要得到控制和批准
准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
一旦确定了基准,就只能通过实施整体变更控制过程进行更新
限制
要求
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点
其他规划过程所输出的子计划和基准
其他过程的输出
指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
核对单(CheckList)
引导者确保参与者有效参与,互相理解,便于达成一致意见
引导
规划结尾召开,是规划阶段要做的最后一件事情,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划应该获得主要相关方的认可
开工大会kick-off
会议
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划
十二个计划
范围基准、进度基准、成本基准
三大基准
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
其他组件
内容
项目管理计划是“文件”,但是不是“项目文件”
注意点
4.2制定项目管理计划
执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
先有计划后执行,如有变化走变更
注意,实施“批准的变更请求”归属于本过程
批准的变更请求
进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统
PMIS系统(配置管理系统)
具有可核实性,并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本,就应该执行变更控制
原始观察结果和测量值
工作绩效数据
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
问题日志
预防措施抗风险
纠正措施纠偏差
缺陷补救补质量
更新一般改计划(或基准)
变更请求
一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量,而这不会影响进度或成本,这项材料变更已获得批准,应使用下列哪一项来记录这项变更? A:成本管理计划 B:风险登记册 C:合同 D:配置管理系统
4.3指导与管理项目工作
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段,在整个项目期间展开
易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
显性知识
个体知识以及难以明确表达的知识,如信念、洞察力、经验诀窍
隐性知识
知识分类
是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识
重要环节
可包括项目管理计划的组成部分
项目文件
知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。包括:工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立,可以用虚拟互动来维护这种信任关系
知识管理
编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强化,并促进向隐性知识的延伸
信息管理
在项目早期创建,在整个项目期间不断更新,在项目或阶段结束时归入经验教训知识库
经验教训登记册
4.4管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展,实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一
工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效信息,工作绩效信息是本过程的重要输入
工作绩效信息
选择要执行的措施的最佳组合,或最佳方案
备选方案分析
确定最节约成本的措施
成本效益分析
识别问题的根本原因,从根源上解决,杜绝再次发生
根本原因分析
根据以往结果预测未来绩效,提出必要的预防措施
趋势分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
偏差分析
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
包含项目状态报告、备忘录,用来汇编工作绩效信息,为指定决策、提出问题、采取行动提供依据。
工作绩效报告
辨析区别
根据项目沟通管理计划,通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告,以便制定决策、采取行动或引起关注
由于之前识别到的障碍未能解决,项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么? A:与团队一起定期审查问题日志 B:持续更新执行、负责、咨询和知情(RACI)图 C:定期审查相关方登记册 D:开展质量审计
在项目评审会上,项目经理发现一个项目团队不能解决的问题。项目经理应该怎么做? A:更新问题日志。 B:提交变更请求。 C:更新相关方管理计划。 D:请求额外的资源。
2
4.5监控项目工作
是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
CCB
项目章程变更:是谁签署的谁才可以变更;
项目目标和基准变更:记住是 变更控制委员会,不是PM; PM只是可以提出意见
合同相关:客户双方
项目计划内变更(赶工、快速跟进):项目经理
紧急情况变更:项目经理,但要后补手续
变更控制权限
变更管理计划为管理变更控制过程提供指导,并记录CCB的角色和职责
变更管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息,以及该记录和更新哪些信息,以保持产品、服务或成果的一致性和(或)有效性
变更导致要修改基准,如何修改??
用于作为依据,评估影响
通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险
实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任
尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录
需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响
在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人,批准、推迟或否决变更(默认提交给CCB)
以项目文件更新的形式,在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如有必要,需要更新项目管理计划
向相关方传达变更处理结果,以便其知晓并采取后续行动
变更必须要经过变更流程控制;如果发现没有走变更就已经做了,也要补变更流程,如果变更最终没有被批准,甚至需要取消不良变更
要点
1:对变更因素施加影响
2: 弄清楚变更是什么
3:书面记录或者申请
4:分析影响(局部或者全部)
5:设计备选方案(a、b、c)
6:把选的a、b、c方案和干系人/客户沟通协调 , 评估
7:CCB进行批准
8:更新计划和文件
9:通知变更受影响的相关方
10:执行变更
11:追踪变更的实施情况与效果
【变更控制流程图】11个步骤
流程
识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应该支持识别配置项(规划)、记录并报告配置项状态(执行)、配置项核实与审计(监控)
变更控制工具
工具与技术
注意,“批准的变更请求”在“指导与管理项目工作”子过程中实施,本过程不包含实施工作
对基准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,而不能变更以往的绩效
项目管理计划更新
不管变更有没有被批准,都需要更新变更日志
项目文件更新
在一个 IT 系统实施项目的执行阶段,客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准,然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做? A:更新变更日志。 B:提出变更请求。 C:修订变更管理计划。 D:执行预防和纠正措施。
一家公司具有一项变更控制委员会政策,规定其每月组织一次会议来评估和审查变更请求,一个项目正在执行过程中,由于时间表和目标较为激进,需要更快的响应时间。项目经理应该怎么做? A:更新风险登记册,并通知相关方,CCB政策会阻止项目变更请求 B:为该项目申请一个特殊程序,以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求 C:将该项目外包给一个不受CCB政策的外部合同,以便简化变更过程 D:对项目进行控制,以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务
4.6:实施整体变更控制
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开新的工作。
根据项目管理计划考核,确保项目目标已经完成、获取客户或者发起人验收、财务收尾:支付尾款完成结算;移交最终成果;收集项目;审核项目成败;收集经验教训;存档项目信息;开庆功会;释放
行政收尾的流程
项目经理:总结管理经验教训,录入知识库;
项目组成员:总结技术经验,录入知识库
其他非项目组成员:在项目经验知识库中吸取教训,为日后项目运用。
公司:建立项目经验知识库,承担知识库维护所需的成本;强化知识库管理,鼓励分享
收尾审核的责任
1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源
正常收尾
1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源
项目提前终止
不同类型
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件,可以用来指导收尾
来自于确认范围过程
验收的可交付成果
商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益
能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括(但不限于):项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾,可以参考收尾指南)
initial meeting【启动会】: 【启动过程组】;任命项目经理,发布项目章程;
Kick-off meeting: (【开踢会】,有时也翻译 启动会、【开工大会】),考试中都是考(开踢会), 规划结束、执行之前召开;类似开工典礼、誓师大会。
启动会和开工会辨析:
用于确认可交付成果已通过验收,确定已达到退出标准,正式关闭合同,评估相关方满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息,以及庆祝成功
把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾,则是所在阶段的中间产品、服务或成果)从一个团队转交到另一个团队
最终产品、服务或成果移交
用最终报告总结项目绩效
总结报告
项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。如果项目在完工前提前终止,则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因,并规定正式程序,把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人
组织过程资产更新
4.7结束项目或者阶段/合同
第四章 整合管理
未经批准【主动】的变更
镀金
【被动】的未经批准的变更
爬行蔓延
辨析1
以产品要求作为衡量标准
产品范围
为了交付必须完成的工作
项目工作范围
辨析2
产品未完项?
怎样管理范围
5.1 规划范围管理、
收集被相关方认可的需求
5.2收集需求
把项目需要满足的需求框定好,多的不做
5.3定义范围
把范围分解成更小的工作包,更好的管理的过程
5.4 创建WBS
主要在关键节点、客户或者发起人地方确认 项目是否可以验收、 【客户验收测试】、监控过程组
5.5 确认范围
监督项目范围
5.6 控制范围
规划范围管理概述
范围管理计划无范围,只是一个描述如何管理范围的指南
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划
描述如何分析、记录和管理项目和产品需求
需求管理计划
5.1 规划范围管理
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条件或能力
项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求
描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准
协议会包含项目和产品需求
大量创意、各种想法、畅所欲言
开始前:准备些提纲
进行中:主要聆听和引导
结束后:写感谢信
麦肯锡方法
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息
同一领域(同职能)、主题专家(SME)
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
问卷调查
识别最佳实践,形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的。
标杆对照
数据收集
文件分析
数据分析
德尔菲法
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
决策
把相似工作归成一对、以便进一步审查和分析
亲和图
整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图
思维导图
数据表现
1:焦点小组 有主持人,有几个专家,围绕主题进行讨论2:名义小组 通常是对 头脑风暴的结果进行筛选,好进行下一轮头脑头脑风暴3:引导式研讨会:有目的的要达成一致结果的讨论,由主持人把控好,否则就变成了 头脑风暴。通常是跨部门收集需求4:德尔菲法,解决分歧,背对背决策。 有效避免集体相互影响
对比
用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便 进一步开展头脑风暴或优先排序。
名义小组
观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任 务)和实施流程。
观察和交谈
引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能 力
人际关系与团队技能
拓扑图、可视化
系统交互图
支持渐进明细的理念。例如:故事板,能减轻返工的风险。步骤(反复循环):1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改(可能需要走变更流程)
原型法
跨部门收集需求
引导式研讨会
对所需功能简短描述。描述那个(角色)需要实现什么(目标)获取什么利益(动机)
用户故事
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
需求文件
需求从哪里到哪里去,让每个需求都有WBS
需求跟踪矩阵
一个设计团队被分配开发一项新技术,让公司能够符合新的政府规定,应该用什么来收集产品设计属性? A:控制图 B:需求跟踪矩阵 C:工作分解结构(WBS) D:亲和图
5.2 收集需求
取得共识
为更细规划 (WBS、成本、进度、质量、风险规划)
提供规划基础
决策依据
提供基准
预防变更
五大作用
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是,描述产品、服务或成果的边界和验收标准
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求
需求文件识别了应纳入范围的需求
用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。包括:产品分解;需求分析;系统分析;系统工程;价值分析;价值工程
产品分析
记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识
概括
细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征
可交付成果也包括各种辅助成果,如项目管理报告和文件。(可交付成果对应的)验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
项目的除外责任
项目范围说明书
5.3 定义范围-范围说明书
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
WBS 组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包
WBS 最低层的组成部分称为工作包,其中包括计划的工作
描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作
需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
1:识别可以交付成果。2:定义wbs结构。3:是否被有效管理。4:自检
分配原则
1:按照交付成果分解(软件)
2:按照子项目分解(制造(底盘、发动机、车身、轮胎))
3:按照声明周期分解
三种分解方式
1:【相互独立】(不重复,防止交叉混乱)
2:100%原则 ,【不多不少】。防止范围扩大或者缩小
3:不能乱,【责任唯一】(一个工作只能一个人负责(但可以多个人做,出问题了,可以问责))
分解原则
工作包、控制账户
分解步骤
1:分解出来的工作,是名词,可以交付产物 2:不要吧工作分解变成物品清单 3:不用考虑分解顺序(有专门过程)
分解误区
分解
经过【批准】的项目范围说明书
WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效
WBS(工作分解结构)
针对 WBS 中的每个组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
WBS词典
组成
范围基准
5.4 创建WBS
正式验收 ,这里是在【监控过程组】,不是【收尾】,切记
确认范围关注可交付成果的验收,而控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程,但二者也可同时进行
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
来自8.3-质量控制
核实的可交付成果是指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
核实的可交付成果
开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
检查
输出到4.7结束项目或者阶段/合同
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
未通过验收,则1.记录原因。2.走变更,开展缺陷补救
项目团队成员遗漏可交付成果。若要解决这个问题,项目经理首先应该做什么? A:收集由团队执行的活动和相关信息 B:将工作委托给高级团队成员,让其担任主管 C:将所有团队成员的工作分成相等的部分 D:提供培训,以便团队成员可以处理额外的工作
5.5 确认范围
项目章程:粗略的、概况的
项目范围说明书: 包含 项目范围、主要可以交付成果、假设条件和制约因素
项目章程和项目范围说明书区别
控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对范围基准的维护
未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延
范围蔓延
术语
用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化
避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程;如果范围蔓延已经发生,一样要补变更流程,变更同意则更新项目管理计划,不同意要取消不良变更
第五章 范围管理
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位
项目进度模型制定
进度管理计划
需要采取某种措施前,允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示
控制临界值
0/100最保守、100/100最冒险
固定公式法
绩效测量规则
重点
6.1 规划进度管理
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是,将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
在定义活动时,需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
WBS面向【可以交付成果】,分解出来的是【工作包】
活动 面向【工作包】分解出来的是【活动】
WBS分解 VS 活动分解
在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;而后,随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动
滚动式规划
项目所需活动的完整清单、让团队成员知道应该完成时间工作
有名称、历时、描述、负责人、成果是活动清单
活动清单 Activity List
包括 活动编码、活动描述、逻辑关系,紧前活动、紧后活动、提前于滞后、资源要求、强制日志、制约因素
对单个活动属性进行非常详细的描述,有前置活动、资源要求、制约因素、时间等等
活动属性 Activity attributes
持续时间是0
列出所有里程牌
指定每个里程碑时间是强制的还是可选的
里程碑清单
里程碑 Milestone
定义活动的依赖关系,从做到右,箭头标示,一个起点一个终点
项目网络图
旦定义项目的基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求
6.2 定义活动
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程,本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
除了首尾两项,每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动,并且逻辑关系适当。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量,使项目进度计划更为切实可行
需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系,以及对提前量和滞后量的需求,并且有可能生成一个会影响项目进度的风险
假设日志
FS(Finish Start)eg: 比赛和颁奖 【最常见】第一完成、第二个开始
FF(完成完成)eg:上一个完成,下一题才能完成,如:文件编写、文件编辑
SS(混泥土浇灌和整平)
SF(开始完成 哨兵轮岗,第二个开始第一个才能结束) 【最少见】
Lag(滞后) 粉刷墙壁--刷油漆, 间隔两天,至消耗时间不消耗资源
提前(Leading) 怀孕-生孩子
四种活动之间的逻辑关系
紧前关系绘图法
依赖关系可能是强制或选择的,内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系
“硬逻辑”、“硬依赖”。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
强制性依赖关系
“首选逻辑”、“优先逻辑”或“软逻辑”。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除
选择性依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团队的控制范围内
外部依赖关系
项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。
等待时间
滞后量是相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量
提前量和滞后量
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动,因此存在更大的风险
项目进度网络图
6.3 排列活动顺序
估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入,对持续时间的估算也应该渐进明细
只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间
工作范围通常不变,人们在较早时间完全不做事或者很少做事,总要等到截止日期快到时才着急做。(比如大家学PMP的进度)
帕金森定律
有可能出错的事情,就会出错
墨菲定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
彼得定律
三大定律
资源何时可用,可用多久。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质,都会影响进度活动的持续时间
资源日历
比较不同的方案,确定最佳方式
“已知 — 未知”用应急储备,项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。“未知 — 未知”用管理储备,项目经理不能直接使用,需走变更流程
储备分析
成本低、时间少
利用历史项目、专家来评估
使用早期、项目信息不足时候,本质上是同类型项目
类比估算(自上而下)
eg: 建造埃菲尔铁搭,1个3年。 10个30年
使用历史信息,但是必须抽象 模型和参数,否则可能导致不准确。 成本低
参数估算
考虑了风险,计算的持续时间最准确
1:平均耗时时间 (4*一般+最长+最短)/6
2:segma 计算 (最长-最短)/6
两个概念
a: 平均值 = (4*60 + 120 + 30) / 6 = 65分钟b:标准差sigma = (120 - 30)/6 = 15
eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时; 求:80分内到达的概率
β分布
预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3
三角分布计算公式
三角分布
衡量概率分布数据与均值的离散程度
标准差σ = (最长-最短)/6
平均值±1 σ之间的概率: 68.26%
平均值± 2σ之间的概率: 95.46%
平均值± 3σ之间的概率: 99.73%
正态分布
三点估算
每层汇总WBS,从下往上汇总。最准确,但是最耗时 成本最大
西方人适合。中国人不适合。
自下而上
四种估算方法辨析
不包括任何滞后量,但可指出一定的变动区间
持续时间估算
估算依据
6.4 估算活动持续时间
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是,为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
网络图中个路径总工期最长的一条或者几条
是什么?
2条或者以上
可以几条
随时间推移,可能会变
关键路径是不变的吗?
越多管理难度越大
关键路径越多意味什么
可以
关键路径可以有虚活动吗?
会,关键路径上延误。或者管理层要求提前那完工。 一般关键路径,活动时间是0
负活动一定关键路径上
会出负活动时间吗
必须赶工、快速跟进
出现负活动时间如何处理?
浮动时间
自由浮动时间
最晚开始LS-最早开始ES
最晚结束LF-最早结束EF
总浮动时间=
总浮动时间、总时差
7宫格活动清单
关键路径法【CPM】
放到路径末端
项目缓冲
路径汇聚前的非关键链末端
接驳缓冲
关键链技术
行政机构像金字塔一样不断增多,但行政人员不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率低下
帕金森定位(工作膨胀)
(最后完成,临时抱佛脚)
学生综合症
一个事情有两种或以上方法可以做,但是有一种导致项目灾难,但肯定有人选择灾难的一条路
彼得高地。提拔,程序员优秀,提拔到管理岗位,反而变的不优秀了。
彼得原则
也称二八法则。eg: 80%的产出源自20%的投入;80%的结论源自20%的起因;80%的收获源自20%的努力。
帕累托法则、帕累托定律
辨析
关键链法CCM
关键资源或者共享资源被过度分配,就需要资源平衡。可能导致项目延期
资源平衡
在自由和总浮动时间内调整,不会改变关键路径, 也不会改变完成日期,但是无法完成所有资源的优化。
资源平滑
资源优化
模拟
从单个==》整个项目概率分布 看工期概率分布
蒙特卡洛(蒙卡)模拟
假设情景分析
进度网络分析
(增加成本)增大资源投入,资源换时间。不改变计划
赶工
(增加风险)串行 变 并行,改变计划
快速跟进
快速跟进、赶工?区别
压缩应该压缩先发生的活动
进度压缩
提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6个月)。同时,敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数
敏捷发布规划
是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制流程才能变更。用来和实际结果比较
进度基准
活动逻辑关系,用于 供项目团队实际执行使用
进度网络图
没有逻辑关系,向管理层汇报,概括行
横道图/也称 甘特图
说明关键里程碑列表,也可以向管理层汇报,没有工期
里程碑图
项目进度计划
进度数据
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
项目日历
名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点? A:进度网络分析 B:关键路径法(CPM) C:关键链法(CCM) D:资源平衡
项目经理从制造商那里收到一个更新信息,说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做? A:确定关键路径 B:实施沟通管理计划 C:执行假设情景分析 D:对项目进度赶工
项目管理计划导致一个持续时间较长的进度表。如果不能改变网络图,但有充足人员时,你应该: A:快速跟进项目 B:资源平衡 C:赶工 D:蒙特卡罗分析
3
6.5 制定进度计划
控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护,且需要在整个项目期间开展
分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中,先用对角线表示理想的燃尽情况,再每天画出实际剩余工作,最后基于剩余工作计算出趋势线,以预测完成情况
迭代燃尽图
变好还是变坏
关键路径法 CPM
是否采取措施看 所需缓冲和实际缓冲之间的差值
关键链法 CCM
> 1 ? 进度是超前还是落后
SPI(进度绩效指数)
> 1 ? 成本节约 还是超支
CPI 成本绩效判断
含义:范围、进度、成本 联合起来测量; 包含进度绩效指数、进度偏差;来【评估项目绩效和进展】 SV和SPI决定需不需要针对进度偏差采取措施 CV EV AC
挣值管理
绩效审查
进度预测
一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做? A:将问题上报给发起人。 B:评估对项目进度计划的影响。 C:提醒该团队成员需要遵循正确的程序。 D:委派另一名团队成员完成时间表
6.6 控制进度
第六章 进度/时间管理
成本管理计划无成本,只是一个描述如何管理成本的指南
项目章程规定了预先批准的财务
NPV(净现值)
IRR(内部收益率)
Payback(回收期)
BCR(收益成本分析)
ROI(投资回报率)
直接成本
间接成本
成本进度优化
固定成本
可变成本
盈亏平衡分析
机会成本
沉默成本
可控成本
不可控成本
成本概念
辨析 成本类别
每期折旧等额,优惠少
直线法、平均年限法
折旧最快,优惠多
双倍余额递减法
居中
年数总和法
资产折旧和税收
描述将如何规划、安排和控制项目成本
成本管理计划
7.1 规划成本管理
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
通常用某种货币单位进行成本估算,但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数,以消除通货膨胀的影响,便于成本比较
项目的粗略量级估算(Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为 −25% 到+75%;之后,随着信息越来越详细,确定性估算的区间可缩小至 −5% 到+10%
进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短,并且成本出现季节波动,则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本(包括利息)的项目提供有用信息
资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量
资源需求
应对:已知-未知的风险
应急储备
管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。
应对:未知-未知的风险
管理储备
辨析 管理储备 vs 应急储备
评估是为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
质量成本
活动近似成本,暂未获的批准
估算成本
经过批准
项目预算
辨析 【估算成本】vs 【项目预算】
包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项目估算中,则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
成本估算
7.2 估算成本
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是,确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息,把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中
成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包,再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本
成本汇总
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算
历史信息审核
应该根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平
资金限制平衡
成本预算的构成
辨析 【项目预算】 vs 【成本基准】
经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和
成本基准
项目资金以增量的方式投入,并且可能是非均衡的。如果有管理储备,则总资金需求等于成本基准加管理储备
项目资金需求
风险登记册
7.3 制定预算
控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对成本基准的维护
挣值(EV: Earned Value): 实际(完成)工作的预算价值: EV(xx元) = 已完工作量X预算单价(成本)
EV
计划值(PV: Planned Value): 完成计划工作量的预算值: PV(xx元) = 计划工程量X预算单价; 来自WBS、甘特图、成本基准
PV
实际成本(AC: Actual Cost): 所完成工作的实际支出成本: AC(xx元) = 已完工程量X【实际】单价 , 实际统计数据;
AC
计划中完成全部工作所需的成本
完工预算BAC(Budget at Completion )(项目管理计划的项目预算)
BAC
挣值分析
>0 比进度成本低
CV(Cost Variance) 成本偏差 =EV - AC
>0 比进度计划提前
SV( Schedule Variance)进度偏差 = EV - PV
偏差指标
>1 就好
CPI (Cost Performance Index) 成本绩效指数、cpi = EV/AC
>1 就好
SPI (Schedule Performance Index) 进度绩效指数 spi = EV/PV
绩效指标
全部工作的预计总成本
EAC = BAC / CPI
典型EAC
EAC = AC + (BAC – EV)
非典型EAC
EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI × SPI)
进度成本同时作用EAC
EAC (Estimate at Completion) 完工估算
EAC = AC +ETC
ETC (Estimate to Complete)完工尚需估算
趋势分析:EAC、ETC
(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
需要计算五分钟,还不如蒙,越小越好
<1 轻易完成
TCPI =(BAC - EV) / (BAC - AC)
TCPI =(BAC - EV) / (EAC - AC)
TCPI(To-Complete Performance Index)完工尚需绩效指数
VAC = BAC – EAC
VAC (Variance at Completion) 完工偏差
预测指标TCPI
可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。
项目管理信息系统
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准),可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差
无论是计算得出的 EAC 值,还是自下而上估算的 EAC 值,都需要记录下来,并传达给相关方
成本预测
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值(未来的钱在现在的价值)
现值(Present value)
PV = 8000 / (1 + 7%)^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530.
如果根据7%的折现率,三年以后收到的8000美元的现值是
折现率(Discount Rate)
投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额 (时间段内报酬现值的总和减去原始投资额)
净现值(Net Present Value)
补充知识
在下表中,哪个项目最有可能提前完成?
你们在为美国能源部做一个项目,采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了 20%,挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67,SPI 0 .87。在这种情况下,你应该: A:实施额外的资源计划,增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量 B:重新设置进度基线,再进行蒙特卡罗分析 C:实施一项风险应对审核来帮助监督风险 D:重新识别风险,实施定性风险分析和实施定量风险分析
7.4 控制成本
第七章 成本管理/分析
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程
相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法,为质量管理奠定了基础
相关方参与计划
相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方,尤其注重客户和项目发起人的需求和期望
相关方登记册
质量政策是高级管理层推崇的,特殊情况可以单独制定
识别最佳实践,形成改进意见。内部/外部,同行业/不同行业
信任和保密的环境下开展,以获得真实可信、不带偏见的反馈
比较可能成本与预期效益
一致性成本,非一致性(失败、缺陷)成本
有助于排定质量测量指标的优先顺序
过程图,显示所需要的步骤顺序和可能分支,帮助改进过程
流程图
把组织数据可视化,不依赖特定技术,检查数据完整性
逻辑数据模型
有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
矩阵图
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望
测试与检查的规划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。包括质量标准、质量目标、角色与职责等等
质量管理计划
专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标
明确需求和隐含需求
质量的概念
项目产品的质量 和 项目过程管理的质量
项目质量的管理
质量概念
客户满意度:关注客户需求
预防胜于检查
持续改进Kaizen
管理层的责任:领导作用
与供应商的互利合作关系
PMBOK质量管理五大原则
六西格玛水平的含义
质量是检查出来的 vs 质量是规划出来的,而非检查出来的
质量就是指产品的质量 vs 质量包含 产品和过程
缺陷是不可避免的 vs 事情一次作对成本最低-零成本
质量管理是质量部门的人员的事情 vs 质量管理人人有责
质量越高越好 vs 质量要符号要求、客户满意度,要考虑成本和收益
检查和返工 vs 改进质量靠预防和评估
质量事故是基层负责人 vs 质量事故是高层付80%责任
传统质量观点VS现代质量观点
精确 vs 准确
等级高 vs 质量高 ?
1:预防 vs 检查:预防:保证过程不出现错误检查:保证错误不落到客户手中
2:属性抽样 & 变量抽样:属性抽样:结果合格或者不合格 变量抽样:产品某变量的合格程度
3:公差 vs. 控制界限公差:结果的可接受范围控制界限:显示过程是否失控的临界值
4:特殊原因 vs 随意原因特殊原因:异常事件随机原因:正常的过程差异
质量概念辨析?
鱼骨图/石川图/因果图
石川馨
现代管理之父、戴明环、提出预防胜于检查、质量问题85%由管理层负责
戴明
质量三部曲。质量和等级之间的区别
朱兰
零缺陷之父
克劳斯比
质量管理大师
8.1 规划质量管理
主要针对过程的管理,老版本中叫“质量保证”,QA。管理质量是把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。主要作用是,提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。在敏捷项目中,整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行;但在传统项目中,质量管理通常是特定团队成员的职责
管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果,用作改进举措的依据
用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。也有助于分析这些测量结果的产生过程,以确定实际测量结果的正确程度
质量控制测量结果
一种结构化工具,通常列出特定组成部分,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足
核对单
识别过程改进机会,同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素,以及非增值活动
过程分析
用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生
根本原因分析 (RCA)
产品设计期间可采用的一系列技术指南,旨在优化设计的特定方面
面向X的的设计
管理质量的方法
需要找出引发问题的原因
因果图、鱼骨图、石川图、why why分析图
鱼骨追原因
收集潜在问题数据,属性数据
检查集数据
(排列图、主次图、二八原则)找主要原因,便于有针对性地解决问题
帕累托图
帕累托重点
直方图
直方显分布
正相关、负相关、不相关
找出变更之间的关系
散点图
散点看相关
七点规则
控制线:正负三个标准差
判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差
数据表现(控制图)
控制找异常
层别作解析
引发问题的一系列过程
流程图、过程图
对潜在原因进行分类
原因和目标之间的【强弱关系】,n 方格。
其他
管理质量的工具
查看项目活动是否遵循组织和项目政策,识别违反做法、差距、不足
质量审计
可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望
发现问题,并给解决方案
质量报告
控制质量过程的输入,用于评估质量目标的实现情况
测试与评估文件
8.2 管理质量
主要针对结果的检查,QC。核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收
质量测量指标专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度
测试与评估文件用于评估质量目标的实现程度
批准的变更请求的实施需要核实,并需要确认完整性、正确性,以及是否重新测试
来自4.3-指导和管理项目工作
可交付成果具有可核实性,将得到检查
检查表
节约成本
看产品是否符合要求,但时间和费用有限
统计抽样
早期测试有助于识别不合规问题
测试/产品评估
“计划-实施-检查-行动”
循环的发现、改善问题
工具矩阵 (PDCA) 【戴明环】
控制质量的工具
选择不同的质量工具
控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录,应以质量管理计划所确定的格式加以记录
输出到5.5-确认范围
确认范围过程的一项输入,以便正式验收
管理质量(质量保证)(QA)
质量控制(QC)
与管理质量的区别
8.3 质量控制
第八章 质量管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
越底层需求约急迫
层级越高、需求越高
栏板效应
生理、安全、设计(归属和爱)、尊重、自我实践
马斯洛需求理论
X理论:性本恶,必须要强加限制;适合:工厂机械
Y理论:性本善,适合:创造力岗位
X、Y理论
终生雇佣、缓慢评价、对员工很关心、不太严格控制
日本Z理论
短期雇佣、快速提升、对员工不关心、要求严格
美国A型组织
Z理论、短期租用
马斯克理论 vs xyz理论
最基本的生存保障
保健因素
少数人可以获取的
激励因素
赫兹伯格双因素理论
常见的激励理论
边际福利:所有人都能享受,如培训、退休金、医疗、保险
光环效应:一个方面好/差就任务所有方面都好/差
额外待遇:个别员工特殊待遇,固定车位、与总经理一块吃饭
彼得原理:职员往上走都是到达了自己不擅长的职务
kiss原理,简单原理
常见的激励概念
WBS有助于明确高层级的职责; OBS在每个部门下列出项目活动或工作包;资源分解结构是按资源类别和类型,对团队和实物资源的层级列表
层级型
RAC矩阵:R执行(Responsi)、A负责(Accoutable)、C提出意见(Consult)、了解情况(Infom)
责任矩阵(RACI矩阵)
OBS==>WBS==>RBS==>RAM
OBS:在每一个部分下面列出大概活动和工作包
RBS风险分解结构:按照资源进行分解
RAM:联系工作包
文件流程
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。可以制定多个层次的 RAM。可确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免职权不清。RAM的一个例子是 RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵,每个任务的“A”只有一个
责任分配矩阵(RAM)
是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责 的一种格式,文本型文件通常以概述的形式,提供诸如职责、职权 、能力和资格等方面的信息
文本型
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
角色:在项目中,某人承担的职务或分配给某人的职务。职权:使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。职责:为完成项目活动,项目团队成员必须履行的职责和工作。能力:为完成项目活动,项目团队成员需具备的技能和才干。培训:针对项目成员的培训策略。团队建设:建设项目团队的方法。认可计划:将给予团队成员哪些认可和奖励,以及何时给予。
主动措施,如安排培训、招募新成员、调整进度计划或者工作范围
成本谁承担:利于组织就组织承担、利用项目项目承担
资源能力不足咋办??
资源管理计划
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。尽早认可并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力;可定期审查和更新团队章程,确保团队始终了解团队基本规则,并指导新成员融入团队
团队章程
项目团队成员在地理位置、文化以及工作实践方面存在多样化,若要确保团队遵从标准方法,项目经理可以怎么做? A:采用由所有团队成员都同意的最佳实践。 B:在风险登记册中记录并接受相关风险,但允许有充足的项目应急。 C:使用帕累托图确定在哪里可以实现共性。 D:在制定项目管理计划之前要求团队输入。
9.1 规划资源管理
估算执行项目所需的团队资源,材料、设备和用品的类型和数量的过程
目前同第6章,eg: 工具:专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
资源依类别和类型的层级展现
资源分解结构
9.2 估算活动资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是,概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动
项目经理或项目团队应该进行有效谈判
不能获得项目所需的资源时会影响项目,甚至可能导致项目取消
无法获得所需团队资源,项目经理或项目团队可能不得不用替代资源
注意下列事项
采购管理计划
输入
可用性、能力、成本等等
骨干内部培养、核心人才内部选拔、独特人才外部聘请短期、辅助人才 外部招聘
团队成员CPO模型:
团队成员选择
多标准决策
和职能经理谈(矮子里面选将军,其实是普通资源),和其他项目管理团队或者外部组织谈(找稀缺或特殊资源)
谈判
事先确定项目的实物或团队资源:1.在竞标过程中承诺,2.项目取决于特定人员的专有技能,3.项目章程或其他过程指定
预分配
项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
实物资源分配单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
项目团队派工单
资源何时可用,可用多久
资源出现问题影响变更
9.3 获取资源
建设团队是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程
形成阶段:相互认识,相互独立,不一定开诚布公。震荡阶段:不同观点和意见,有冲突。规范阶段:开始协同工作,学习相互信任。成熟阶段:组织有序,相互依靠,平稳高效。解散阶段:释放人员,解散团队
团队成长规律:塔克曼阶梯理论
理解
增进沟通和集体感,老版本中有“紧密矩阵”的说法
集中办公
无须集中管理、自我管理、需要通用人员
自组织管理
如制造波音飞机
跨时间、跨地域、跨组织
虚拟团队
命令/指挥/指导型
教练型
参与型
授权型
团建-领导风格
各种活动(甚至开会),目的:协同工作、增强信任
团队建设
最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励。正式或非正式的方式做出奖励,应考虑文化差异。通过获得奖励来体现价值,从而受到激励。金钱是有形奖励,然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰
认可与奖励
减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中,或者如果增加的技能有利于未来的项目,则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行
培训
洞察成员的优势和劣势,例如360°绩效考核
个人和团队评估
技术成功度、项目进度绩效、成本绩效
指标
个人技能改进、团队能力改进、团队离职率降低、团队凝聚力
有效性指标
团队绩效评价
员工技能
事业环境因素更新
一个新项目需要一名关键项目人员的支持,该人员是有多个项目共用的,项目经理联系人力主管,希望获得该人员的参与,但却收到了负面答复。项目经理下一步该怎么做? A:与其他项目经理协商,提前让出该项目人员。 B:聘用一名拥有类似技能集的外部承包商来支持实施。 C:利用管理层的影响来获得这名项目人员的时间。 D:在项目风险登记册中记录该风险,并制定一份风险减轻计划。
9.4 建设团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是,影响团队行为、管理冲突以及解决问题
团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
* 专家权expert
* 奖励权reward
惩罚权punish
法定权利formal
参照权referent
项目经理的权利类型
授权不授责;奖励、惩罚一定要自己做。
授权
冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、可以减少冲突的数量
成功的冲突管理可提高生产力,改进工作关系。1.团队成员解决,2.项目经理协助,3.正式的程序,包括惩戒措施
冲突管理
冲突是领导不力造成 vs 冲突是不可避免的
应避免冲突 vs 冲突是可以有益的
冲突应该空间隔离或者上层干涉 vs 识别原因解决
传统观点 vs 现代观点
7大冲突来源
撤退/回避:从冲突中退出,推迟,推给他人。(双输)
缓和/包容:强调一致而非差异;考虑其他方的需要。(安抚,双输)
妥协/调解:一定程度上满意。(双输)
强迫/命令:推行一方观点;通常强行解决紧急问题。(输 / 赢)
合作/解决:考虑不同的观点,合作的态度和开放式对话达成共识(双赢)
五种解决方式
冲突管理和解决方式
识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。减轻压力、加强合作
情商
在与相关方的项目计划介绍会议上,针对一个问题进行了讨论,并达成了一项协议,各方都持相同意见。然而,过了一段时间后,项目经理又从一个主要利益相关方那里收到一封电子邮件说他们改变主意了。他们对这个问题的看法有所改变,希望各方能够一起重新讨论新的方法和选择。项目经理应首先尝试哪种解决冲突的方法呢? A:妥协 B:强迫 C:调和 D:撤退
某个项目上的团队成员 A 和团队成员 B 发生冲突,项目经理将两个团队成员叫到一起,针对问题研究了不同的解决方案,项目经理使用的是下列哪一项技巧来解决冲突的? A:面对Confronting B:妥协Compromising C:控制Controlling D:强迫
9.5 管理团队
确保按计划为项目分配实物资源,监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。主要作用是,确保资源适时适地可用于项目,且在不再需要时被释放
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程
理解为主
有助于选择最佳方案
在项目成本出现差异时候去顶最佳纠正措施
谈判:项目经理可能就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判
影响力:有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源
人际关系与团队技能有时被称为“软技能\"
9.6 控制资源
第九章 资源管理
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略,而这些策略通常通过沟通来落实
相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动
c = n(n-1)/2
沟通渠道数
1:明确沟通目的、 2:了解接收方需求、3:监督衡量沟通效果
有效沟通的三个基本属性
沟通效果 = 文字语言 7% + 有声语言 (38%) + 肢体语言(55%)
沟通需求分析
优点:信息明确,内涵隐含; 缺点:传递有限,界限模糊,只能意会不能言传
声、光信号(红绿灯、旗语、警铃、图形)、首饰、表情;
非语言
优点:信息量大、传递快、反馈快; 缺点:传递层次多容易失真
交谈、讲座、讨论会、电话。
交互式沟通
优点:传递快、信息量大、可以传递多人、廉洁; 缺点:单向传递、电子邮件可以交流,但看不到表情
信息推送指定的接收方:信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿
推式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况
信息放到上面,自己查看;知识库、今日头条、新浪网站
拉式沟通
沟通方式
沟通技术:能当面的绝不打电话、 能打电话的绝不发信息、必须发邮件的辅助电话
立即解决用口头、重要后续补书面;批评人要非正式,不起作用在书面。
复杂正式问题,如项目章程、项目计划、项目合同、项目变更
正式书面沟通、
正式口头沟通:正式口头汇报、陈述、演讲
正式口头沟通
非正式书面沟通:备忘录、意向书、电子邮件、笔记
非正式书面沟通
非正式口头沟通:会议、谈话等;(会议可以是正式口头沟通)
非正式口头沟通
4种沟通技术区分:
沟通技术
确认收到仅表示已收到信息,并不一定意味着同意或理解信息的内容。发送方负责信息的传递,确保信息的清晰性和完整性,并确认信息已被正确理解;接收方负责确保完整地接收信息,正确地理解信息,并需要告知已收到或作出适当的回应。双方都要注意各种噪音和其他障碍
【我【在这个教室通过【面授给【你们讲解《管理管理》
沟通要素
沟通漏斗
沟通模型
信息传递有问题,一律找沟通管理计划
相关方的沟通需求;
需沟通的信息,包括语言、形式、内容和详细程度;
上报步骤;
发布所需信息、确认已收到,或作出回应(若适用)的时限和频率;
接收信息的人员或群体,包括他们的需要、需求和期望;
用于传递信息的方法或技术,如备忘录、电子邮件、新闻稿,或社交媒体;
为沟通活动分配的资源,包括时间和预算;
通用术语表。
沟通管理计划
输出
项目经理收到一个请求,向额外的项目相关方发送状态报告。项目经理应该更新哪一份文件? A:项目章程 B:变更日志 C:沟通管理计划 D:相关方参与计划
10.1 规划沟通管理
执行过程,实际做沟通的过程
管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。主要作用是,促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
通过本过程传递给项目相关方工作绩效报告,如状态报告和进展报告。工作绩效报告有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
收集和发布项目信息的行为。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出,但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客,以及其他类型的信息
项目报告发布
绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示,以及相关方需要的其他信息
项目沟通记录
10.2 管理沟通
PPOP
绩效报告
信息管理系统
项目最终报告
项目状态会议
10.3 监管沟通
第十章 沟通管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程
风险 = f (概率, 影响)
风险可能是 消极危害 也可能是 积极机会
已知风险
已知-未知风险
未知-未知风险
未知风险
分类1
技术风险
项目管理风险
内部风险
组织内部风险(项目外部)
组织外部风险
外部风险
分类2
四要素:事件、概率、影响、原因
引起消极或者积极的状况
风险起因
引发风险的环境
风险条件
对目标有消极或者积极的不确定性
风险事件
注意区分:风险条件、风险起因、风险
why ? 什么是风险
进取型、中庸型、保守型
风险容忍度(风险效用)
前沿
包含:方法论;角色职责预算;概率;相关方承受力;
但【不包含】具体风险的应对;
风险登记册【不是】风险管理计划的组成部分;
RBS风险分解结构
【变异性风险】可以通过【蒙特卡洛】分析处理
规划风险
项目章程记录了高层级的项目高层级的风险
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
相关方分析
风险规划会议
如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划无风险
通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。RBS是潜在风险来源的层级展现,有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源,对识别风险或归类已识别风险特别有用
风险类别
应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好
相关方风险偏好
根据具体的项目环境,组织和关键相关方的风险偏好和临界值,来制定风险概率和影响定义
风险概率和影响定义
组织可在项目开始前确定优先级排序规则,并将其纳入组织过程资产,或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则
概率和影响矩阵
风险管理计划
11.1 规划风险管理
要鼓励全体人员 参与到风险识别工作中
who? 谁来设别风险
未来可能的风险,现在还不清楚的
模糊性风险
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程。
应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。项目团队的参与尤其重要,以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。
识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异,应在风险管理计划中做出相应规定
缺点:如果有专家,会直接否定; 全面分析单个风险
头脑风暴(面对面)
匿名【多轮】,比较慢;趋同性 能解决分歧; 人员:风险专家或者主持人
德尔菲技术(背对背)匿名
要在【保密】情况下开展,以获得真实 不带偏见的。有经验的参与者,干系人或者主题专家; 特点:收集风险识别数据的主要方式之一
基于历史信息和知识; 优点:简单易用; 缺点:无法穷尽
大型项目使用
PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境)
vuca是volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)的
TECOP(技术、环境、商业、运营、政治)
提示清单
结构化审查
文档分析
有利于完善风险定义; 特点:发现问题的深层根本原因; 经常:“为什么-为什么,怎么样-怎么样”的形式
作用:更全面分析风险(包括【内部 外部风险】) 、考虑优势劣势、机会威胁
含义:Stength(优势)、Weakness(弱点)、opportnities(机会)、threats(威胁); 矩阵组合分析
swot分析
假设条件准确性
假设分析 (假设条件和制约因素分析)
数据分析 辨析
作用:用来识别单个项目风险的详细信息
已识别的风险清单、【潜在】的风险责任人、【潜在】的应对措施清单(已知-已知)
包含
不要遗漏重要风险、不可能识别所有风险、风险识别的详细程度和项目预算有关、风险的详细程度和项目重要性有关
特点
风险登记册V1
提供关于整体项目风险的信息,以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
风险报告
ITTO
11.2 识别风险
作用:重点关注高优先级的风险
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用是重点关注高优先级的风险
本过程会为每个风险识别出责任人,以便由他们负责规划风险应对措施,并确保应对措施的实施
评价单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险数据质量评估
概率评估考虑的是特定风险发生的可能性,影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单,以供未来监控
风险概率和影响评估
如紧迫性、邻近性等
其他风险参数评估
有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域,或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施
风险分类
PI(概率、影响)
把风险分低、中、高风险; 红色(高风险)、绿色(低风险)、黄色(中风险)
风险要避免、机遇要抓住
案例1-工程失败概率 (概率求和)
案例2- 常见风险综合值 (PSD)
pi矩阵 概率和影响矩阵
两个以上的参数对风险进行分类,气泡图能显示三维数据
层级图
要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后,将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况
风险登记册V2
风险登记册更新:更新了概率、影响、责任人
11.3 定性风险分析
风险定性排序=》风险之间关系=》量化数据=》开展模拟(进度计划、成本估算)=》开展定量分析(模拟、决策树)=》那些风险最严重、需要多少储备、成功概率
定量风险分析模型
识别风险、 定量分析 VS 定性分析 用的工具区分 是考试重点
风险临界值 ---》写入 风险等级划分
量化整体项目风险敞口,并提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划
并非所有项目都需要实施定量风险分析
定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目,或主要相关方要求进行定量分析的项目
访谈:当需要向专家征求信息时,访谈尤其适用。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境,以鼓励被访者出诚实和无偏见的意见
不确定性表现方式:反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系,就最适合将其作为概率分支
蒙特卡洛技术(建模和模拟):多次计算得到的概率分布图
众多风险中找出一个最敏感的因素。确定哪些风险对项目具有最大潜在影响,会对目标多大影响; 缺点:分析单个风险影响
敏感性分析(龙卷风图)
EMV = 风险影响数值*概率 (正值表示机会,负值表示风险)
预期货币价值EMV和决策树
示例1:决策树 改造老厂 还是建造新厂
示例2:制筛子的预期货币价值
决策树分析
影响图:不确定条件下决策制定的图形辅助工具
风险登记册V3
在准备工作分解结构(WBS)时,项目经理意识到可能存在成本超支,项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算? A:项目相关方访谈 B:敏感性分析 C:风险分析 D:定量分析
在项目执行阶段中途,经济不稳定以及工会罢工让项目产生风险。更新风险登记册之后,项目经理下一步应该做什么? A:为每个风险建模。 B:对这些风险开展敏感性分析。 C:规划风险应对。 D:根据对风险的了解,更新受影响的基准。
11.4 定量风险分析
制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。主要作用是,制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;还将分配资源,并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
消除威胁
规避
保险、履约保函、担保、外包
转移给第三方
转移
更简单的流程、更多的测试、更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
降低威胁发生的概率和(或)影响
减轻
主动接受:建立应急储备;被动接受:记录策略,定期复查
承认威胁的存在,但不主动采取措施。
接受
威胁应对策略
消极风险(威胁):规避、减轻、转移
积极风险(机会):开拓、分享、提高
应对措施
降低风险思路:PA降低,P(概率降低)、A(损失)降低
具体思路
使用罩子罩住,降低风险发生概率
缓解
风险和概率都不管了。有主动接受、被动接受; 主动:准备储备金; 被动:不管了,发生了动用管理储备和应急储备。
不用这个方法了
给别人一笔钱,转移风险(保险)
上报(一旦上报,项目团队不再进一步监督)相关人员必须愿意承担应对责任
风险将在更高层面加以管理
上报
具体措施
危险应对策略
消除风险或者风险产生的原因
回避Avoid
主要涉及到额外费用
把后果连带责任转给别人; 这个问题和我无关,如:买保险
转移Transference
减轻:设法把不利概率或者影响降低;
减轻itigate
不为风险变更计划或者无法找到其他策略; 如:我已经准备好如何应对了,如带伞出门
接受Acceptance
【消极】风险/威胁应对策略
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间;采用全新或升级的技术来节约成本(牛 X 的人或技术)
让机会 100%发生
开拓exploit [0-1]
建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业
转移给第三方,使其享有机会所带来的部分收益
分享
为尽早完成,增加资源
为早日完成活动而增加资源(普通人)
提高机会出现的概率和(或)影响
提高 echange【1-n】
主动接受:建立应急储备;被动接受:记录策略,无需任何其他行动,需要定期复查
承认机会的存在,但不主动采取措施
【积极】风险/机会应对策略
取消是最极端的
规避/回避
如采用全新技术或者升级 或者 增加专家 来节约成本 缩短时间
提高资源
开拓
保险、分包
转移/分享
概率、影响降低;eg: 重新规划、调整范围、调整优先级、改变资源配置、调整交付时间、简单流程、更多测试、找更稳定供应商
减轻/提高
不管了,主动xx 被动xx; 主动预留时间、金钱、人员
【整体】风险应对策略
情景题:风险应对策略
应对策略详解
仅在特定事件发生时才采用的应对措施。包括应急计划和弹回计划
应急应对策略
进行简单比较,进而确定哪个应对方案最为适用
通过成本收益分析确定备选风险应对策略的成本有效性
成本收益分析
提出变更,将相关活动添加进项目管理计划
风险责任人、次生风险、残余风险、弹回计划、权变措施、风险承受力、风险临界值
实时直接导致的风险。其他问题
次生风险
没有处理完,虫没有杀完; bug5个处理3个,还有2个没有处理。
残余风险
实际是二次应急计划,第一次应急计划无效,用弹回计划。
弹回计划
突然地震,都要往室外跑
【已经发】生但是事先【没有规划】的。
权变措施
风险承受的容量、数量、程度
风险承受力
进度延迟10% 、 成本超支5% 就要采取措施了
量化界限
风险临界值
风险登记册V4
最终确定进度计划时,项目经理注意到关键路径上的多项任务被安排在关键资源可能休假的夏季期间。项目经理决定将这些任务重新分配给位于另一个国家的一支团队,在该过夏季期间一般不会休假。项目经理使用的是哪一项风险应对策略? A:回避 B:接受 C:转移 D:减轻
项目经理完成项目计划并提交所有文件以供审批,没有分配延迟审批的时间,导致可能会影响进度。若要解决这个潜在风险,项目经理应该事先做什么? A:选择一名风险责任人并将该责任人确定的行动纳入计划文件中 B:与项目相关方分享这个潜在风险信息,以加快审批 C:计划具体的行动,包括主要和备用策略,并选择一名风险责任人 D:提前启动项目,以避免影响进度
在评估一个项目时,项目团队识别到多个风险,其中大部分风险都具有风险减轻计划。然而,其中一个可能的风险不能减少。项目经理应该怎么做? A:将问题上报给高级管理层 B:要求额外资源 C:使用管理储备 D:实施应急储备
11.5 规范风险应对
实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是:确保按计划执行商定的风险应对措施
影响力:去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
风险登记册V5
11.6 实施风险应对
已知已知 (事件、PA(概率和影响))
没有效果,执行【弹回计划】(额外风险应对计划)
执行应对计划
制定具体的应对措施
应急计划 或者 风险储备
采取积极接收
已知未知
如果当前已经发生负面影响
更新风险登记册
如果:尚未发生
未知未知
识别风险--> 更新风险登记册----》提出变更请求---》批准变更--》更新变更日志---》更新项目管理计划---》执行应急/权变措施==》确认变更完成
识别到风险时的处理流程
风险发生--> 整体变更流程 --> 更新风险登记册
风险发送时的处理流程
风险监控流程
在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程
把技术成果与取得技术成果的计划进行比较。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响
技术绩效分析
在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理
评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审计
风险再评估/风险审查会。识别新风险,重新评估当前风险,关闭已过时风险
记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息
识别风险和应对措施; 【潜在】-v1
11.2 识别风险
排序
11.3 定性分析
量化
11.4 定量分析
指定应急计划责任人、弹回计划、等等
11.5 应对计划
再评估、再审计
11.7 监督
辨析风险
流程不能错,不能上来就是 采取措施
多情景题, 要 按照流程。 选择书上的东西,不要选具体做法
理解过程前后 提供了啥
定性完成,可以自己做
考点提示
风险登记册V6
风险登记册更新
一个项目接近完工,这时项目经理发现一个新风险。发现这个风险时,项目经理执行的是什么活动? A:识别风险 B:定量风险分析 C:风险再评估 D:监督风险
一个项目已经分包给宣布破产的供应商,项目经理遵循标准的行动,但是一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件? A:风险登记册 B:风险紧急评估 C:影响分析 D:定量分析
项目经理保留包含活动项目,问题和风险等项目信息的项目日志,项目开始时,所有相关风险都被归类并记录到项目日志中,到项目结束时,原先已清除的风险再次出现,项目推迟一个月。这种情况重新发生是因为项目经理: A:未能与项目团队成员沟通 B:未能将项目日志分发给项目团队成员 C:没有召开项目进度会议 D:未执行风险评估
11.7 监督风险
第十一章 风险管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程
价格固定不变(除非工作范围变更)
固定总价(FFP)
1.总价 = 实际成本+目标利润+(目标成本-实际成本)*卖方应承担比例2.和最高限价比较,计算最终总价。3.利润=最终总价-实际成本
双方都承担,双方都有好处
总价+激励(FPIF)
跨越较长时期(数年)、考虑通货膨胀、成本增降
总价+经济价格调整(FP-EPA)
固定总价FP
实际总价=实际成本+初始成本百分比
奖金不变
成本+固定费用(CPFF)
1.利润= 目标利润+(目标成本-实际成本)*卖方应承担比例2.和利润上下限比较,计算最终利润。3.总价=最终利润+实际成本
可能有利润上下限、有目标绩效、有分摊比例
奖励节约、反对浪费;
成本+激励(CPIF)
奖励由买方主观决定
成本+奖励(CPAF)
成本补偿合同CR
无法快速编写工作说明书的情况、快捷、方便; 如:请老师、请专家、只适合小任务; 立即开始工作; 紧急加入; 增加外部专家
工料合同 (开口合同)
合同类型
市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力
市场调研
数据收集技术
用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购
自制或外购分析
数据分析技术
最低成本(适用于标准化或常规采购),仅凭资质(适用于采购价值相对较小),基于质量或技术方案得分,基于质量和成本,独有来源,固定预算
供方选择分析
政法修公路,没钱,交付承包商收费20年
交付方式(BOT)
采购阶段
合同支付类型
采购策略
采购工作说明书SOW
采购文件
如何管理采购
采购策略内容:交付方法、协议类型、采购阶段划分
采购类型、采购阶段、采购方式
履约条件、支付进度计划、质量要求、绩效指标、验收方法、验收标准
采购工作说明书
信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书
招标文件
采购文件比较
最低成本、仅凭资质、基于质量或者技术方案、基于质量和成本、固定预算
因素【加权平均值】
供方选择标准
通过自制或外购分析,做出某项特定工作最好由项目团队自己完成,还是需要从外部渠道采购的决策
自制或外购决策
对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书
独立成本估算
一个项目需要进行一个新国家销售产品的可行性研究。项目经理应使用什么合同类型? A:工科合同(T&M) B:总价加经济价格调整合同(FP-EPA) C:成本加奖励费用合同(CPAF) D:成本加激励费用合同(CPIF)
12.1 规划采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是,选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
采购文档
卖方为响应采购文件包而编制的建议书,其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人(卖方)
卖方建议书
刊登广告,往往可以扩充现有的潜在卖方名单
广告
作用: 让所有投标人都了解项目情况
共平原则:如果有人没有来,要用书面形式把所有资料 给到竞标人
投标人会议(承包商会议) (标前会议)
建议书评估:评标:加权、筛选
最后期限
采购谈判
工具和技术
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
选定的卖方
合同条款 VS 项目范围 : 合同条款
普通意义 vs 实际意义(没有定义): 实际意义
术语行业用法 vs 术语的通常用法 :术语的通常用法
项目经理希望确定计划采购的服务提供商,项目经理应该参考下列哪一项?The project manager wants to identify service providers for planning procurement. Which of the following should the project manager refer? A:广告Advertising B:投标人会议Bidder conferences C:合格卖方清单Qualified seller list D:之前项目的经验教训文件Previous projects' lessons learned
12.2 实施采购
控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程
协议是双方之间达成的谅解,包括对各方义务的一致理解。一切争议以协议为准
与采购相关的任何变更,在通过控制采购过程实施之前,都需要以书面形式正式记录,并取得正式批准
谈判是解决 索赔的最好方式
有争议的变革,使用索赔。
ADR:替代争议解决方式
有争议 沟通解决不了, 使用合同中规定的 ADR条款处理争议
索赔管理
审查卖方进度、质量、成本
采购绩效审查
审计是对采购过程的结构化审查。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整
采购审计
目的:评估 卖方履行能力形式:买方开展审查内容:根据合同审查卖方的 成本、进度、范围、质量
目的:看卖方是否准守合同形式:买方开展相关的审计内容:看卖方对合同的遵循程度
工具对比: 采购绩效审查 vs 采购审计 区分
不履行合同行为、过错、造成损失
追究违约责任行为
合同的变更和解除
采购产生纠纷:先沟通; 沟通无果看合同替代方案; 再不行上诉
采购合同的结束
项目经理希望在新项目中使用一名特定供应商。该供应商目前正在为项目经理管理的另一个项目工作。项目经理希望在开始为新项目工作之前,先完成当前项目。在供应商开始为新项目工作之前,项目经理应该做什么? A:与供应商一起评审合同协议。 B:更新采购文档。 C:执行采购审计。 D:要求供应商完成所有现有工作。
12.3 控制采购
第十二章 采购管理
应尽早识别相关方
要识别所有相关方, 越多越好、越早越好
项目中持续开展
在编写项目章程 或者 批准前 就开始首次做
识别相关方的要求
签发项目章程、任命项目经理、验收产品、宣布关门
发起人的职责
识别相关方是定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
项目章程会列出关键相关方清单,可能包含与相关方职责有关的信息
协议的各方都是项目相关方,还可涉及其他相关方
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息,包括:兴趣、权利、所有权、知识、贡献
态度认知方格
监理、测试、策划
令其满意
eg: 影响力大==》权利高、没兴趣 ==》利益低;
重点关注
权利大、利益大
运输司机
监督
权利小 利益小
承包方
随时告知
权利小 利益大
权利利益方格
相关方映射分析
评估相关方的权利、紧迫性、合法性; 对相关方分类; 适合大型项目
凸显模型
ADR条款
如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化,相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂,可能有必要对相关方进行优先级排序
优先级排序
包含:包含相关方名称、角色、利益程度、影响程度、相关方【需要和期望】、如何让相关方满意对策
主要区分:高层次需求和相关方期望 是在【项目章程】
13.1识别相关方
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是,提供与相关方进行有效互动的可行计划
提供项目相关方的清单,以及分类情况和其他信息
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。不了解型:不知道项目及其潜在影响。抵制型:知道项目及其潜在影响,但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。中立型:了解项目,但既不支持,也不反对。支持型:了解项目及其潜在影响,并且会支持项目工作及其成果。领导型:了解项目及其潜在影响,而且积极参与以确保项目取得成功。C 代表每个相关方的当前参与水平,而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平(期望的)。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距,开展必要的沟通,有效引导相关方参与项目
相关方参与度评估矩阵
相关方参与计划可包括(但不限于)调动个人或相关方参与的特定策略或方法
项目经理正在制定最终的项目计划,在对以往项目进行历史数据回顾的过程发现相关方对于大部分的项目最终报告是不满意的,项目经理应该如何防止这种情况再次发生? A:制定相关方参与计划 B:与相关方协助处理冲突解决 C:头脑风暴寻找更好的报告方法 D:修改相关方参与计划
下一次会议之前,一名关键项目发起人需要知道项目的高层级风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与,确保他们的参与程度,并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发起人准备哪一项? A:相关方登记册 B:风险分解结构 C:风险管理计划 D:相关方参与度评估矩阵
13.2 规范相关方参与
团队管理技能
记录各种变更、
必须要所有相关方了解变更对项目影响、
变更日志不等于变更请求 变更请求批准后 需要记录结果到变更日志中
change log:
变更日志
Issue log : 记录和监督问题的解决请。 三要素:问题、责任人、【解决期限】
作用:可以监督问题的解决
IO
1:按照沟通计划沟通
2:及时告诉相关方项目情况,看反应、态度
更新相关方登记册、管理策略、沟通管理计划
发起人升职了,由新领导接任
提出变更请,进行变更流程
相关方要求变化:如 修改广告语
3:对相关方变化的处理
对问题处理过,经验教训 ===》 录入组织过程资产
更新相关方登记册、管理策略、沟通管理计划 ===》 按照计划将文件传递到各个相关方
4:更新 :将问题信息计入组织过程;更新项目文件
管理相关方参与流程 (如何管理方期望)
13.3 管理相关方流程
1:尽快识别全部相关方
2:需要考虑全部相关方 利益和影响力
3:相关方期望是动态的,因此相关方识别、相关方管理策略、项目管理计划都会变
4:相关方管理不好经常是项目失败的主要原因
5:应尽早面对 【负面】相关方
6:应充分识别相关方的知识和技能,充分利用
考点相关
让相关方参与到项目中
13.4 监督相关方
第十三章 相关方管理
PMP6
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