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2021-PMP第六版-学习笔记

2021-05-30 21:04:21   119  举报

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2021年的PMP第六版学习笔记，涵盖了项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控与控制、收尾。重点强调了项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等十大知识领域。通过深入理解和应用这些知识，可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。同时，笔记中也包含了许多实际案例和最佳实践，有助于读者将理论知识转化为实际操作技能。

PMP

思维导图

读书笔记

作者其他创作

大纲/内容

项目章程

明确目标、确定开始、承诺授权

启动过程组

项目管理计划

优化目标，做计划。有法可依

规划过程组

可交付成果

投入资源，按计划做事，有法必依。

执行过程组

监视（与基准比较），控制（提出变更、有序变更）[执法必严&违反必究]

监控过程组

存档的项目文件

结束项目/组织过程资产的总结和更新

收尾过程组

外框

项目管理过程组（5大过程组）

十五至尊图

改进版

PMP流程总览

PMP第六版

PMP大纲以及知识点

参考模板

职能型

矩阵型

项目型

项目的组织结构

个人主页VS集体主义

完美主义VS实用主义

专注事情VS人情抓换

技术到管理的三大转变

如何提升满意度？

如何选择优秀的项目经理

成果唯一原则（防止范围交差混乱）

100%原则（防止范围扩大或者缩小）

责任唯一原则（防止多人负责）

三大原则

清晰可以管理，不能太粗不能太细

工作要依结果为导向

分解程度到多细？

核心工具WBS

eg: 婆婆说媳妇、婆婆说女儿

沟通立场决定沟通结论不同（立场是有屁股【利益】决定的）

简明

说人话

沟通九原则

沟通困境

一个压一个抬应对更黑

黑脸白脸

选择越多决策越长，甚至放弃在这里购买

减少选择

拖延

撤离

没钱买什么买？你有钱你当售货员

攻击

谈判技巧

行动、利益、榜样

如何说法人？

主要铺垫、合理理由

避免先出价、出价后表示惊讶

如何要求涨薪？

产品差异化

如何确保竞争优势

看电影学管理

项目经理实战

项目和开发生命周期、

这图，要记下下来，PMP考试非常多的是定位。

五大过程组和十大知识领域：组合成49个

WBS 有哪些工作， (工作分解结构（Work Breakdown Structure）)

RAM 责任分配矩阵：那些人做那些事情（任务和责任人的对应表）

甘特图：进一步叫做CPM关键路径法，这任务在时间轴上是如何安排的

项目三大核心东西

客户、团队、内部人员等等。项目最高目的，就是让干系人满意

干系人

EVM:政治管理制度，第7张，重点和难点

EVM

PMBOK（Body Of knowledge）

PMBOK指南目的

有起点和终点，终点有流程

临时性

项目的【相似性和重复东西】，不能改变项目的独特性。

独特的可交付物

渐进明细

项目定义，什么是项目

有形价值、无形价值，金钱不是项目的唯一价值

项目价值

项目启动背景

三重约束：进度S、质量Q、预算B

项目【终极目标】：干系人满意

【人类行为、系统行为和不确定性】

项目复杂性来源：

项目管理的重要性）

project项目、program项目集、portfilo项目组合

三者关系？项目组合内的项目不一定依赖。

共享雇主和共享供应商是按照【项目组合】来的，不是【项目集】

举例：【奥运会】是项目组合、【奥运会场馆建】设是项目集、【奥林匹克体育馆】是项目、【游泳馆】建造是子项目

3p 项目组合、项目集、项目管理与运营

持续运营属于项目范畴？不是，PMP重点

在新产品开发、升级、提高产量；

在改进运营或者产品开发流程时；

在产品生命周期结束阶段；

在每个收尾阶段。

那些情况存在交叉

OPM如何理解

临时性 vs 持续性

创建独特的产品 vs 生产重复的产品

有明确的时间起点终点 vs 目标实现后会根据新指令支持战略计划

共同点：有人来做；收制约因素；需要规划、执行、监控；为了实现组织的目标或者战略计划

项目 VS 运行

项目与运营的区别

产品生命周期所有行业大致相同

项目生命周期：因行业有所不同；

项目管理证明周期：完全一样

产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期区别？？

是大的，产品生命周期，包含概念、计划、开发、验证、发布、运维，基本上都是一样的

1：产品生命周期

预测性生命周期

【成本】变化

迭代性生命周期

适应性生命周期，也称【敏捷性】，快速迭代，不断完善。

在区间内，渐进增加可以【交付成果】

增量型生命周期

混合型生命周期

2：项目生命周期

所有项目都一样，每个阶段都有项目管理，不断循环，五大过程组、10大知识领域。

3：项目管理生命周期

项目的生命周期【类型】

1：每个阶段都要正式启动，指明准许什么，期望什么

2：管理层决定是否开始某一个阶段

3：每个阶段的起点都要重新验证风险和机会

4：正式结束一个阶段，不一定批准下一阶段，即：未雨绸缪这里不适合。可能下一个阶段，不做了

项目生命周期-什么是项目阶段

项目管理、运营管理关系

裁剪

概念

商业论证

负责人：发起人

产出：【批准】项目章程、任命经理、开启动会

启动过程

项目章程

负责人：项目经理

产出：【批准】的项目管理计划（项目需求说明书、WBS、WBC字典）做为基准

描述实现效益的方式和时间，以及制定衡量机制

项目经理、项目发起人共同维护

前三者补充

项目效益管理计划

包含：商业论证、项目经济效益分析（包含风险、责任人、假设）

商业文件

补充：效益管理计划

第一章：引论

个个部门相互独立展开工作，工作主要是职能经理安排。项目经理，相当协调员

优点：便于对专家管理

缺点：项目成员工作冲突，优先职能经理，后才是项目经理。项目经理是联络员，没权利；横向沟通很少，需要项目经理沟通

项目经理工作：协调个个职能经理之间的协调

职能式

弱矩阵

项目经理和职能经理全是是5：5，预算、人员都是5：5

平衡矩阵

特点：一般项目经理上门还有一个经理PMO、基本是强矩阵。

强矩阵

矩阵式

项目经理，直接管理项目成员。项目控制、预算，全部

优点：项目经理控制强，成员忠诚度很高，执行迅速

缺点：成员归属敢低，项目人员利用地，项目完成成员就会释放。不利于团队成员的技术发展

项目式

复合式

组织结构类型

担任顾问角色，提供各种资源，提供模板、工具。

知识性

不仅是顾问角色，还对项目有一定控制。

控制性

指令型PMO直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定和控制

指令性

PMO

第二章：项目运行环境

项目经理

职能经理

运营经理

项目经理定义

技术项目管理、领导力、战略和商务管理

pmi 人才三角

项目经理能力

指导、激励、带领团队的能力

领导力技能

管理：按照计划走；领导力：带领着大家走

管理和领导力区别

描述、更新特定信息，保持产品、服务、成功的一致性和有效性

配置管理计划

第三章：项目经理的角色

前三章

业务需求

记录项目产出产品特点、产品/服务与项目对应的业务需求之间的关系

产品范围描述

项目为战略服务

战略计划

市场需求、技术进步、法律政法环境考虑

三个内容

1：提供SOW

2: 可信性研究

内部

1:提供SOW

2: 签订合同

客户

现金流 = 当年收入- 当前支出

累计净现金 = 斜着相加；本年现金 + 上年累计现金

NPV【净现值】

PP【投资回收期】

静态投资回收期：现金流转正的年份（【净现现金流】为正花了几年，不算当年，经历年数） + |(-1700-0)|/|-1700-1000| = ；

动态投资回收期（公式共上，只是看的是【累计净现值】）：

商业论证【【计算题】】

项目工作说明书【SOW】

正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位

定义

在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系

通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

用途

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动

三大作用：批准项目、任命PM、授权使用资源

意义

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）

建议

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目

谁来做

决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

效益管理计划

为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

协议

事业环境因素

组织过程资产

输入

任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家

专家判断

短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量

头脑风暴

主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流

焦点小组

一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息

访谈

1：启动会必须要开，授权项目经理。

2：发起人必须要来，一定要讲话

3：项目经理启动会一定要灌输项目一定会成功的思想， ceo如何重视、对个人收益、对成长收益

启动会为啥要开？

项目章程、项目说明书、选聘项目经理、制约因素、假设条件

启动会的成果：

会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好

会议管理

工具和技术

项目经理的职责和职权（项目章程中最重要的一点）

项目目的、目标、成功标准

高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）

总体里程碑进度计划；（进度）

预先批准的财务资源；（成本）

关键相关方名单；（资源的预分派）

整体项目风险；（风险）

项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

包含内容

最重要的是可以测量(Measurable)

具体的、可以测量的、可实现的、结果驱动的、成果可跟踪的

制定项目章程Smart原则

遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的，很有可能就是选择项目章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

总结

输出

ITTO

在项目初始阶段，项目发起人表示项目必须在六个月内完成。若要确定时间线是否切合实际，项目经理应该怎么做？ A：咨询主题专家（SME）。 B：查看资源管理计划。 C：查看进度管理计划。 D：安排一次与项目相关方召开的焦点小组会议。

例题

4.1制定项目章程

计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新

限制

要求

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点

其他规划过程所输出的子计划和基准

其他过程的输出

指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息

核对单（CheckList）

引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见

引导

规划结尾召开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划应该获得主要相关方的认可

开工大会kick-off

会议

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划

十二个计划

范围基准、进度基准、成本基准

三大基准

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

其他组件

内容

项目管理计划是“文件”，但是不是“项目文件”

注意点

4.2制定项目管理计划

执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

先有计划后执行，如有变化走变更

注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程

批准的变更请求

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

PMIS系统（配置管理系统）

具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制

原始观察结果和测量值

工作绩效数据

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志

问题日志

预防措施抗风险

纠正措施纠偏差

缺陷补救补质量

更新一般改计划(或基准)

变更请求

一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量，而这不会影响进度或成本，这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？ A：成本管理计划 B：风险登记册 C：合同 D：配置管理系统

4.3指导与管理项目工作

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段，在整个项目期间展开

易使用文字、图片和数字进行编撰的知识

显性知识

个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍

隐性知识

知识分类

是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

重要环节

可包括项目管理计划的组成部分

项目文件

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

知识管理

编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强化，并促进向隐性知识的延伸

信息管理

在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在项目或阶段结束时归入经验教训知识库

经验教训登记册

4.4管理项目知识

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一

工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效信息，工作绩效信息是本过程的重要输入

工作绩效信息

选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案

备选方案分析

确定最节约成本的措施

成本效益分析

识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生

根本原因分析

根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施

趋势分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

偏差分析

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

包含项目状态报告、备忘录，用来汇编工作绩效信息，为指定决策、提出问题、采取行动提供依据。

工作绩效报告

辨析区别

根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注

由于之前识别到的障碍未能解决，项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么？ A：与团队一起定期审查问题日志 B：持续更新执行、负责、咨询和知情（RACI）图 C：定期审查相关方登记册 D：开展质量审计

在项目评审会上，项目经理发现一个项目团队不能解决的问题。项目经理应该怎么做？ A：更新问题日志。 B：提交变更请求。 C：更新相关方管理计划。 D：请求额外的资源。

4.5监控项目工作

是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

CCB

项目章程变更：是谁签署的谁才可以变更；

项目目标和基准变更：记住是变更控制委员会，不是PM; PM只是可以提出意见

合同相关：客户双方

项目计划内变更（赶工、快速跟进）：项目经理

紧急情况变更：项目经理，但要后补手续

变更控制权限

变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责

变更管理计划

描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性

变更导致要修改基准，如何修改？？

用于作为依据，评估影响

通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响

在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更（默认提交给CCB）

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如有必要，需要更新项目管理计划

向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续行动

变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更

要点

1：对变更因素施加影响

2：弄清楚变更是什么

3：书面记录或者申请

4：分析影响（局部或者全部）

5：设计备选方案（a、b、c）

6：把选的a、b、c方案和干系人/客户沟通协调，评估

7：CCB进行批准

8：更新计划和文件

9：通知变更受影响的相关方

10：执行变更

11：追踪变更的实施情况与效果

【变更控制流程图】11个步骤

流程

识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态（执行）、配置项核实与审计（监控）

变更控制工具

工具与技术

注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工作”子过程中实施，本过程不包含实施工作

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效

项目管理计划更新

不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志

项目文件更新

在一个 IT 系统实施项目的执行阶段，客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准，然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做？ A：更新变更日志。 B：提出变更请求。 C：修订变更管理计划。 D：执行预防和纠正措施。

一家公司具有一项变更控制委员会政策，规定其每月组织一次会议来评估和审查变更请求，一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的响应时间。项目经理应该怎么做？ A：更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求 B：为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求 C：将该项目外包给一个不受CCB政策的外部合同，以便简化变更过程 D：对项目进行控制，以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务

4.6：实施整体变更控制

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

根据项目管理计划考核，确保项目目标已经完成、获取客户或者发起人验收、财务收尾:支付尾款完成结算；移交最终成果；收集项目；审核项目成败；收集经验教训；存档项目信息；开庆功会；释放

行政收尾的流程

项目经理：总结管理经验教训，录入知识库；

项目组成员：总结技术经验，录入知识库

其他非项目组成员：在项目经验知识库中吸取教训，为日后项目运用。

公司：建立项目经验知识库，承担知识库维护所需的成本；强化知识库管理，鼓励分享

收尾审核的责任

1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源

正常收尾

1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源

项目提前终止

不同类型

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，可以用来指导收尾

来自于确认范围过程

验收的可交付成果

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考收尾指南)

initial meeting【启动会】: 【启动过程组】；任命项目经理，发布项目章程；

Kick-off meeting: （【开踢会】，有时也翻译启动会、【开工大会】），考试中都是考（开踢会），规划结束、执行之前召开；类似开工典礼、誓师大会。

启动会和开工会辨析：

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队

最终产品、服务或成果移交

用最终报告总结项目绩效

总结报告

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人

组织过程资产更新

4.7结束项目或者阶段/合同

第四章整合管理

未经批准【主动】的变更

镀金

【被动】的未经批准的变更

爬行蔓延

辨析1

以产品要求作为衡量标准

产品范围

为了交付必须完成的工作

项目工作范围

辨析2

产品未完项？

怎样管理范围

5.1 规划范围管理、

收集被相关方认可的需求

5.2收集需求

把项目需要满足的需求框定好，多的不做

5.3定义范围

把范围分解成更小的工作包，更好的管理的过程

5.4 创建WBS

主要在关键节点、客户或者发起人地方确认项目是否可以验收、【客户验收测试】、监控过程组

5.5 确认范围

监督项目范围

5.6 控制范围

规划范围管理概述

范围管理计划无范围，只是一个描述如何管理范围的指南

描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

范围管理计划

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求

需求管理计划

5.1 规划范围管理

为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求

描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准

协议会包含项目和产品需求

大量创意、各种想法、畅所欲言

开始前：准备些提纲

进行中：主要聆听和引导

结束后：写感谢信

麦肯锡方法

直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息

同一领域（同职能）、主题专家（SME）

受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析

问卷调查

识别最佳实践，形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的。

标杆对照

数据收集

文件分析

数据分析

德尔菲法

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

决策

把相似工作归成一对、以便进一步审查和分析

亲和图

整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图

思维导图

数据表现

1：焦点小组有主持人，有几个专家，围绕主题进行讨论2：名义小组通常是对头脑风暴的结果进行筛选，好进行下一轮头脑头脑风暴3：引导式研讨会：有目的的要达成一致结果的讨论，由主持人把控好，否则就变成了头脑风暴。通常是跨部门收集需求4：德尔菲法，解决分歧，背对背决策。有效避免集体相互影响

对比

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

名义小组

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

观察和交谈

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力

人际关系与团队技能

拓扑图、可视化

系统交互图

支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能需要走变更流程）

原型法

跨部门收集需求

引导式研讨会

对所需功能简短描述。描述那个（角色）需要实现什么（目标）获取什么利益（动机）

用户故事

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求文件

需求从哪里到哪里去，让每个需求都有WBS

需求跟踪矩阵

一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来收集产品设计属性？ A：控制图 B：需求跟踪矩阵 C：工作分解结构（WBS） D：亲和图

5.2 收集需求

取得共识

为更细规划（WBS、成本、进度、质量、风险规划）

提供规划基础

决策依据

提供基准

预防变更

五大作用

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

需求文件识别了应纳入范围的需求

用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。包括：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程

产品分析

记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识

概括

细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征

可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。（可交付成果对应的）验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延

项目的除外责任

项目范围说明书

5.3 定义范围-范围说明书

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包

WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作

描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作

需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

1：识别可以交付成果。2：定义wbs结构。3：是否被有效管理。4：自检

分配原则

1：按照交付成果分解（软件）

2：按照子项目分解（制造（底盘、发动机、车身、轮胎））

3：按照声明周期分解

三种分解方式

1：【相互独立】（不重复，防止交叉混乱）

2：100%原则，【不多不少】。防止范围扩大或者缩小

3：不能乱，【责任唯一】（一个工作只能一个人负责（但可以多个人做，出问题了，可以问责））

分解原则

工作包、控制账户

分解步骤

1：分解出来的工作，是名词，可以交付产物 2：不要吧工作分解变成物品清单 3：不用考虑分解顺序（有专门过程）

分解误区

分解

经过【批准】的项目范围说明书

WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

WBS（工作分解结构）

针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件

WBS词典

组成

范围基准

5.4 创建WBS

正式验收，这里是在【监控过程组】，不是【收尾】，切记

确认范围关注可交付成果的验收，而控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

来自8.3-质量控制

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

核实的可交付成果

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准

检查

输出到4.7结束项目或者阶段/合同

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

未通过验收，则1.记录原因。2.走变更，开展缺陷补救

项目团队成员遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？ A：收集由团队执行的活动和相关信息 B：将工作委托给高级团队成员，让其担任主管 C：将所有团队成员的工作分成相等的部分 D：提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作

5.5 确认范围

项目章程：粗略的、概况的

项目范围说明书：包含项目范围、主要可以交付成果、假设条件和制约因素

项目章程和项目范围说明书区别

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延

范围蔓延

术语

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化

避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程；如果范围蔓延已经发生，一样要补变更流程，变更同意则更新项目管理计划，不同意要取消不良变更

第五章范围管理

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位

项目进度模型制定

进度管理计划

需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

控制临界值

0/100最保守、100/100最冒险

固定公式法

绩效测量规则

重点

6.1 规划进度管理

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

WBS面向【可以交付成果】，分解出来的是【工作包】

活动面向【工作包】分解出来的是【活动】

WBS分解 VS 活动分解

在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

滚动式规划

项目所需活动的完整清单、让团队成员知道应该完成时间工作

有名称、历时、描述、负责人、成果是活动清单

活动清单 Activity List

包括活动编码、活动描述、逻辑关系，紧前活动、紧后活动、提前于滞后、资源要求、强制日志、制约因素

对单个活动属性进行非常详细的描述，有前置活动、资源要求、制约因素、时间等等

活动属性 Activity attributes

持续时间是0

列出所有里程牌

指定每个里程碑时间是强制的还是可选的

里程碑清单

里程碑 Milestone

定义活动的依赖关系，从做到右，箭头标示，一个起点一个终点

项目网络图

旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

6.2 定义活动

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行

需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险

假设日志

FS（Finish Start）eg: 比赛和颁奖【最常见】第一完成、第二个开始

FF（完成完成）eg:上一个完成，下一题才能完成，如：文件编写、文件编辑

SS（混泥土浇灌和整平）

SF(开始完成哨兵轮岗，第二个开始第一个才能结束) 【最少见】

Lag(滞后) 粉刷墙壁--刷油漆，间隔两天，至消耗时间不消耗资源

提前（Leading）怀孕-生孩子

四种活动之间的逻辑关系

紧前关系绘图法

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系

“硬逻辑”、“硬依赖”。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

强制性依赖关系

“首选逻辑”、“优先逻辑”或“软逻辑”。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除

选择性依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团队的控制范围内

外部依赖关系

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

内部依赖关系

确定和整合依赖关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

等待时间

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量

提前量和滞后量

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险

项目进度网络图

6.3 排列活动顺序

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间

工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。（比如大家学PMP的进度）

帕金森定律

有可能出错的事情，就会出错

墨菲定律

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

彼得定律

三大定律

资源何时可用，可用多久。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间

资源日历

比较不同的方案，确定最佳方式

“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。“未知 — 未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程

储备分析

成本低、时间少

利用历史项目、专家来评估

使用早期、项目信息不足时候，本质上是同类型项目

类比估算（自上而下）

eg: 建造埃菲尔铁搭，1个3年。 10个30年

使用历史信息，但是必须抽象模型和参数，否则可能导致不准确。成本低

参数估算

考虑了风险，计算的持续时间最准确

1：平均耗时时间（4*一般+最长+最短）/6

2：segma 计算（最长-最短）/6

两个概念

a: 平均值 = (4*60 + 120 + 30) / 6 = 65分钟b：标准差sigma = (120 - 30)/6 = 15

eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时；求：80分内到达的概率

β分布

预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3

三角分布计算公式

三角分布

衡量概率分布数据与均值的离散程度

标准差σ = (最长-最短)/6

平均值±1 σ之间的概率： 68.26%

平均值± 2σ之间的概率： 95.46%

平均值± 3σ之间的概率： 99.73%

正态分布

三点估算

每层汇总WBS，从下往上汇总。最准确，但是最耗时成本最大

西方人适合。中国人不适合。

自下而上

四种估算方法辨析

不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

持续时间估算

估算依据

6.4 估算活动持续时间

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

网络图中个路径总工期最长的一条或者几条

是什么？

2条或者以上

可以几条

随时间推移，可能会变

关键路径是不变的吗？

越多管理难度越大

关键路径越多意味什么

可以

关键路径可以有虚活动吗？

会，关键路径上延误。或者管理层要求提前那完工。一般关键路径，活动时间是0

负活动一定关键路径上

会出负活动时间吗

必须赶工、快速跟进

出现负活动时间如何处理？

浮动时间

自由浮动时间

最晚开始LS-最早开始ES

最晚结束LF-最早结束EF

总浮动时间=

总浮动时间、总时差

7宫格活动清单

关键路径法【CPM】

放到路径末端

项目缓冲

路径汇聚前的非关键链末端

接驳缓冲

关键链技术

行政机构像金字塔一样不断增多，但行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率低下

帕金森定位（工作膨胀）

（最后完成，临时抱佛脚）

学生综合症

一个事情有两种或以上方法可以做，但是有一种导致项目灾难，但肯定有人选择灾难的一条路

彼得高地。提拔，程序员优秀，提拔到管理岗位，反而变的不优秀了。

彼得原则

也称二八法则。eg: 80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。

帕累托法则、帕累托定律

辨析

关键链法CCM

关键资源或者共享资源被过度分配，就需要资源平衡。可能导致项目延期

资源平衡

在自由和总浮动时间内调整，不会改变关键路径，也不会改变完成日期，但是无法完成所有资源的优化。

资源平滑

资源优化

模拟

从单个==》整个项目概率分布看工期概率分布

蒙特卡洛（蒙卡）模拟

假设情景分析

进度网络分析

（增加成本）增大资源投入，资源换时间。不改变计划

赶工

（增加风险）串行变并行，改变计划

快速跟进

快速跟进、赶工？区别

压缩应该压缩先发生的活动

进度压缩

提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数

敏捷发布规划

是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制流程才能变更。用来和实际结果比较

进度基准

活动逻辑关系，用于供项目团队实际执行使用

进度网络图

没有逻辑关系，向管理层汇报，概括行

横道图/也称甘特图

说明关键里程碑列表，也可以向管理层汇报，没有工期

里程碑图

项目进度计划

进度数据

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次

项目日历

名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点？ A：进度网络分析 B：关键路径法（CPM） C：关键链法（CCM） D：资源平衡

项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做？ A：确定关键路径 B：实施沟通管理计划 C：执行假设情景分析 D：对项目进度赶工

项目管理计划导致一个持续时间较长的进度表。如果不能改变网络图，但有充足人员时，你应该： A：快速跟进项目 B：资源平衡 C：赶工 D：蒙特卡罗分析

6.5 制定进度计划

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展

分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线，以预测完成情况

迭代燃尽图

变好还是变坏

关键路径法 CPM

是否采取措施看所需缓冲和实际缓冲之间的差值

关键链法 CCM

> 1 ? 进度是超前还是落后

SPI（进度绩效指数）

> 1 ? 成本节约还是超支

CPI 成本绩效判断

含义：范围、进度、成本联合起来测量；包含进度绩效指数、进度偏差；来【评估项目绩效和进展】 SV和SPI决定需不需要针对进度偏差采取措施 CV EV AC

挣值管理

绩效审查

进度预测

一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？ A：将问题上报给发起人。 B：评估对项目进度计划的影响。 C：提醒该团队成员需要遵循正确的程序。 D：委派另一名团队成员完成时间表

6.6 控制进度

第六章进度/时间管理

成本管理计划无成本，只是一个描述如何管理成本的指南

项目章程规定了预先批准的财务

NPV(净现值)

IRR(内部收益率)

Payback(回收期)

BCR(收益成本分析)

ROI(投资回报率)

直接成本

间接成本

成本进度优化

固定成本

可变成本

盈亏平衡分析

机会成本

沉默成本

可控成本

不可控成本

成本概念

辨析成本类别

每期折旧等额，优惠少

直线法、平均年限法

折旧最快，优惠多

双倍余额递减法

居中

年数总和法

资产折旧和税收

描述将如何规划、安排和控制项目成本

成本管理计划

7.1 规划成本管理

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较

项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到+10%

进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息

资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量

资源需求

应对：已知-未知的风险

应急储备

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

应对：未知-未知的风险

管理储备

辨析管理储备 vs 应急储备

评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

质量成本

活动近似成本，暂未获的批准

估算成本

经过批准

项目预算

辨析【估算成本】vs 【项目预算】

包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

成本估算

7.2 估算成本

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中

成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

成本汇总

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

历史信息审核

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平

资金限制平衡

成本预算的构成

辨析【项目预算】 vs 【成本基准】

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和

成本基准

项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备

项目资金需求

风险登记册

7.3 制定预算

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护

挣值(EV: Earned Value): 实际（完成）工作的预算价值： EV（xx元） = 已完工作量X预算单价(成本)

计划值(PV: Planned Value): 完成计划工作量的预算值： PV（xx元） = 计划工程量X预算单价；来自WBS、甘特图、成本基准

实际成本(AC: Actual Cost): 所完成工作的实际支出成本： AC（xx元） = 已完工程量X【实际】单价，实际统计数据；

计划中完成全部工作所需的成本

完工预算BAC(Budget at Completion )（项目管理计划的项目预算）

BAC

挣值分析

>0 比进度成本低

CV（Cost Variance）成本偏差 =EV - AC

>0 比进度计划提前

SV（ Schedule Variance）进度偏差 = EV - PV

偏差指标

>1 就好

CPI (Cost Performance Index) 成本绩效指数、cpi = EV/AC

>1 就好

SPI (Schedule Performance Index) 进度绩效指数 spi = EV/PV

绩效指标

全部工作的预计总成本

EAC = BAC / CPI

典型EAC

EAC = AC + （BAC – EV）

非典型EAC

EAC = AC + （BAC – EV） / （CPI × SPI）

进度成本同时作用EAC

EAC (Estimate at Completion) 完工估算

EAC = AC +ETC

ETC （Estimate to Complete）完工尚需估算

趋势分析：EAC、ETC

（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

需要计算五分钟，还不如蒙，越小越好

＜1 轻易完成

TCPI =（BAC - EV） / （BAC - AC）

TCPI =（BAC - EV） / （EAC - AC）

TCPI（To-Complete Performance Index）完工尚需绩效指数

VAC = BAC – EAC

VAC （Variance at Completion）完工偏差

预测指标TCPI

可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

项目管理信息系统

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方

成本预测

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）

现值（Present value）

PV = 8000 / （1 + 7%）^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530.

如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是

折现率（Discount Rate）

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额（时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）

净现值（Net Present Value）

补充知识

在下表中，哪个项目最有可能提前完成？

你们在为美国能源部做一个项目，采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了 20%，挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67，SPI 0 .87。在这种情况下，你应该： A：实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量 B：重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析 C：实施一项风险应对审核来帮助监督风险 D：重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析

7.4 控制成本

第七章成本管理/分析

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程

相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础