《哈佛商学院案例学习课之二：从安沃勤制药学创业公司的生存法则》威廉·科尔
2021-05-28 13:32:27 0 举报AI智能生成
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哈佛商学院案例学习课之二：安沃勤。从制药行业巨头安沃勤的创业规模化之路，学习创业公司在这个时代的生存法则
作者其他创作
大纲/内容
创业公司的时代生存法则
安沃勤制药：创业规模化之路
创始人：罗伯特·魏斯曼
关键词
大梦想、辛勤工作、战胜逆境、决心、挑战、非凡、战斗精神、无穷的创造力、勇气、竞争优势、快速增长、现象级、成就、更好的东西、自信、雄心、快速、潜力、渴望成功、达到顶峰、逼自己一把、最前线、卓越、达到新高度、打破障碍和积极进取。
有利用个人资产来实现股份最大化的习惯
总是对行业、对最佳路径有清晰的认识。任何与他共事过的人都会愿意加入他的团队
高层管理团队
既能引领早期成长、又能对一个已突破十亿美元全球销售额大关的公司进行管理
“许多年轻的公司后来才发现，他们努力坚持的文化最终限制了企业的发展。如果一开始就设计得当，其文化、员工和系统就能助企业一臂之力“
招募
早期在没有传统人力资源部门支持的情况下，招募人才，促进组织的发展
“争取第一次就把事情做好。如果确实没做好，就尽快改正。”
重点关注有成功经验的成熟人才，尽量避免经验不足、薪酬较低的候选人
不断调整领导层，调派有经验的高管前往支援新市场，招聘本地人才，或更换关键团队成员
既要求高管有领导力、知人善任、懂设计和执行流程等，又希望他们不失创业精神
时常关注有创业公司工作经验的现任大型企业高管
经常雇佣具有竞技体育背景的人
他们内心有对成功的热切渴望
他们“即使处于一个不受控的环境中，能依靠的只有身边的人……或者是大洋另一边的人，也不害怕
企业文化
魏斯曼会在新员工入职第一周就直接询问其业务进展情况
指明方向，激励他们再加把劲
安沃勤的报告和魏斯曼的企业内部博客中经常出现竞技运动和极限运动的意象
系统性的内部品牌建设
各分部的空间布局和配色方案几乎一模一样
大厅、办公室、联合办公空间和食堂都有一抹相同的黄色，象征着“一个公司，一种文化”
“安沃勤达人”（Alvogen's Got Talent）
安沃勤文化的核心：不论是生活中，还是工作中，创意促创新，乐趣激热情
安沃勤服务日
在一年一度的这一天，通过参与慈善工作或各种筹款活动，与所在社区有更直接和深入的交流
带来什么
建立一个令人愉快的工作场所
留住关键人才
文化事关系统性地沟通和强化关键行为与被赋能的决策过程
赋予你足够的速度、灵活度和员工参与度
做到比竞争对手更快、更高、更强
人才
招聘具有团队精神、重视质量和灵活性、愿意不断提升自我和工作能力的人才
员工有足够的自主权
管理层会说：‘在x个月内，我们要实现从A到B的突破。’而他们的任务就是决定实现这一目标的最佳路径。”
权力的下放和信任在安沃勤至关重要
既有强烈的创业精神，又不失严谨的运营原则和目标
安沃勤在每一层级上的男女员工数量都几乎相当。
在创业精神方面，女性高管的自我评价高于男性同事。
每年为所有员工提供强制性培训
分享公司的使命、愿景和目标
对被收购企业的员工进行文化渗透
与全球和当地的整合团队共同制定整合方案
制定相关活动（见“企业文化”分支）
系统
“星图”（STARMAP）
5大核心要素
最优产品组合
为每个市场都量身定做一套产品组合
尽管安沃勤主要专注于“难以生产类”仿制药（例如长效注射剂、缓释药物、外用药等）、全新生物类似药和专利药品，但其产品组合在不同区域差异很大
低成本
“在这个行业，如果你提供的价格不具有竞争力，那再优秀的员工、再好的产品组合都是白搭。”
仿制药通常比专利药品便宜80%以上。
最好质量
决不允许出现质量缺陷
保证药品的有效性
最周到的客户服务
致力于成为市场上最可靠的供应商
想客户之所想，绝无缺货现象
最优秀的人才
集中关注那些技术过硬、能够从无到有快速建立团队和流程的实干家
员工每年参照此制定工作目标
基于各自角色的不同，员工的工作目标可能集中于“星图五个维度中的不同领域
40%的员工奖金取决于各自”星图“目标的完成度，其余则取决于销售额（20%）和EBITDA（40%）
”仪表盘“
一个在线平台，其中包含财务、雇佣、供应链数据、客户服务和员工调查等信息
年度预算和年度目标也参照“星图”制定，并反映在“仪表盘”上。
整合和统一的绩效评估系统
“数据管理员”每天负责更新“仪表盘”
除保密的专有数据外，员工可以轻易访问大多数信息
时时刻刻督促员工将目光聚焦在KPI上
通过为所有关键业务数据提供单一切入点，将战略执行透明化
2015年之前，每一次领导层会议都必须从每个不同的业务和职能部门收集数据，再将其做成幻灯片报告
高级管理层可以立即发现问题，因为任何地方发生的任何事情都是清晰可见的
打造并发挥企业文化的价值
组织内部明确界定、心照不宣的共同目标、态度和行事方式
在很大程度上定义了一家企业的气质和愿景
多种企业文化如何选择？
第一，企业文化的塑造和管理方式，应该跟领导者的人格特质相匹配。
第二，企业文化要跟商业模式匹配。
怎样更好地发挥企业文化？
在“不散架，不掉队”的前提下，帮助企业更好地适应变化，保持战斗力
第一，反复强调，高频输出。
亚纳逊贝佐斯用朗朗上口的格言来传递
“每一天都是第一天”
“过程代替结果”
第二，明确反馈，增强体感。
对员工的表扬和批评，应该尽量从企业文化的角度来“敲黑板”
明确地告诉员工公司提倡什么、反对什么
第三，一切为“企业文化匹配度”让路。
案例：Facebook
早期：“快速行动，冲破一切”
后期：“快速行动，稳中求进”
精心经营、贯彻它
通过绩效管理体系为团队赋能
帮助团队“做对选择”的工具
如何建立适合自己的绩效管理系统？
没有引入绩效管理体系 的“最佳时机”
初创团队
个位数员工
建议采取“最小可行性方案”
在公司内部建立一个最简单的信息系统，比如云文档
来记录、同步工作进展，提醒同事注意工作目标和优先级，发起协同
大规模公司
出现以下表征
发展到100人以上
员工的工作开始互相矛盾、出现重复和冗余
员工明显地跟不上组织发展的目标和计划
需要引入绩效管理体系
保证全员参与
引入方式
采购
自主研发
重点价值
为组织赋能，为员工赋能
必须足够灵活、匹配员工的工作方式、尊重员工的价值和目标
如何搭建
①进行全员沟通
充分了解每个岗位工作性质，每位员工的工作方式
②把公司的总体目标逐级拆解
为员工规划工作目标和成长计划
案例：安沃勤“星图”（STARMAP）
一个可视化星型框架图
五大核心要素
①最优的产品组合
②低成本
③最好的质量
④最周到的客户服务
⑤最优秀的人才
48个关键绩效指标（KPI）
怎样用好系统，管好绩效？
确保绩效管理系统的有效性
①找出2-5个得力干将，负责落实这些目标
“关键在于，要在几个重要的箭头后面施加最大的鞭策。”
②以月或季度为单位，来跟踪进度、与员工进行必要的谈话，及时衡量绩效目标的实现情况
案例：安沃勤“仪表盘”
一个在线平台，专门用于追踪整个组织在“星图”五大要素、48项KPI上完成情况。
让员工时刻专注，把精力放在对KPI影响最大的事情上
正确容忍失败
什么样的失败应该容忍？
分辨失败的原因
①不该发生的失败
处理“不该发生的失败”也要一分为二，理性问责，把系统性的问题找出来
这是改善公司产品、流程和制度的好机会
②可以学习的失败
案例：飞行事故
大型事故
独立于航空公司、飞行员工会和政府管理部门之外的调查员会掌握充分的权限，进入事故现场，调取黑匣子里的信息，并对所有人证物证进行盘查，出具详细的调查报告。
航空公司必须将调查报告公之于众，全世界的航空公司、飞行员都可以免费查阅相关资料。
“小错误”
每当飞行员与其他飞机距离过近，或在错误的高度飞行，他们就会在10天内上交一份报告
飞机上的数据系统会把任何疑似操作规程有缺陷、驾驶舱设计不完善或者飞行员的训练有不足的数据提取出来，存到资料库里进行分析
③实验型失败
最理想的失败
组织想要推陈出新，就必须承担这种失败的风险
反之
项目全都是零风险、100%安全的事，那几乎不可能创造出任何新的东西
容忍失败的“门槛”有多高？
“失败容忍度标尺”
高
案例：“超级细胞”
容忍失败率95%
开发20款新游戏，出一个爆款
中
案例：安沃勤
容忍失败率80%
推出5个产品，有一个成功就行
低
案例：哈佛商学院
容忍失败率50%
创新主要体现在学习项目的开拓上
依赖创新，非常鼓励探索和失败
需自我迭代，不过度创新
稳定运营，控制成本
从失败中学习，争取反败为胜
案例：超级细胞《乱斗地带》
面临情况
还没开发完就叫停
团队浪费了近一年的时间
处理方式
尽快召开详细的复盘会议
研究开发过程中的每个细节
哪里做错了
哪里做对了
竭力找出启发性的经验教训
用在未来的游戏研发上
复盘会议全程录像
视频发布在内部维基网上
供全员讨论
后续成就
总结出经验用于下一款游戏《部落冲突：皇室战争》
大获成功
团队把整个过程梳理、沉淀
公司知识资产
启发
①“从失败中学习”不仅是一种态度，更应该落实成一套学习机制
一旦失败发生，团队能够聚焦于行动，有条不紊地启动复盘、分析、积累的流程，快速从失败中挖到“宝藏”。
推动员工把更多的注意力放在积极的行动上
②在失败面前，团队领导者的态度特别关键
领导者必须明确地告诉员工，他们更有兴趣找出问题的根源，推动团队从中学习和迭代，而不是简单粗暴地处罚当事人。
案例：超级细胞的团队领导者开香槟庆祝项目失败
领导者应冷静地分析失败的原因
主观因素
员工不努力、不负责
客观因素
员工长时间轮班的疲劳
疫情、金融危机等不可抗力
领导者不能刻意隐瞒失败
及时跟团队同步“坏消息”
留心观察员工
想要隐藏失败？
愿意主动分享经验和教训？
提醒
如果你的项目可以
闪电式推进
快速看到结果和反馈
成本不太高
如果你的项目“试错”代价太大则反之
快速试错是推动创新的好办法
与公司的业务类型、商业模式密切相关
制定全球化扩张策略，降低出海风险
”扪心自问“
“是否会更好”小测试
①你对市场环境的风险，有没有足够的认知和判断
你对它的市场环境、文化背景有没有足够的了解？
你是否做好了团队扩张、组织结构调整的准备？
你有没有足够的时间和精力，像安沃勤的韦斯曼那样，飞到全世界各地，去管理不同文化背景的员工，去给每个新市场定制不同的战略？
②你对国际贸易局势的变化了解多少？
当地执政党的监管严不严？
对外国企业的态度友不友好？
距离上次选举过去了多久？
你有多大信心，在五年后该地区还会由同一个政党执政？
③当前是否有比“出海”更好的选择？
相对于进入其他国家，你的产品和服务，能不能首先选择下沉到本国的三、四线城市？
举例：中国的共享出行行业
在一、二线城市获得成功之后，就是首先向本国的三、四线城市下沉，之后，在中国本土拥有了强大的根基，才逐渐走向海外市场。
举例：奢侈品牌
不适合在本土深挖下沉市场，而应该优先考虑其他国家的一、二线城市。
每个新市场的政策、基础设施、经营条件都不一样，你的产品和运营模式，很可能无法适应当地市场
商品和资本在不同国家之间流动，会存在着很大的不确定性，其中的变数远超你想象
“所有权”测试
你能否清楚地说明，在进入一个新市场时，为什么你的公司不应该选择跟当地企业展开合作，而应该在当地拥有实体资源——比如开工厂、招聘大量新人，或建设其他有形资产？
拥有所有权总会比合伙的风险更大
如非必要，不建议用这么“重的打法来出海
案例：超级细胞
一家高度数字化的公司
坐守自己国家的大本营，通过iTunes应用商店这样的数字化平台，进行全球的线上分销，根本不需要在海外市场拥有太多的员工、工厂、仓库或其他实物资产
考虑因素
①盘点公司与合作伙伴各自的优势和劣势
你们的优缺点应该是互补的，而不是同质的
能带来1+1＞2的协同效应
②你对你的合作伙伴有多重要
你在他们的战略布局里，优先级有多高？
有动力来跟你并肩作战，共同进退
打算冷眼旁观，见好就收
识别风险并有效管理和解决风险
消除企业经营中的不确定性、尽量规避风险
这是创业公司生存前提
真正成功的企业家绝不是奉献的赌徒，而是风险管理大师
规避风险并不意味着一次性解决所有的风险
风险永远不可能彻底消除，不管你怎么严防死守，新的风险依然会冒出来
风险是复合的
即使每次只解决一个单独的的风险，都能大大提高整体的成功率，对企业产生深远的影响
没有“万能公式”
如何识别不同类型的风险？
①产品风险
遭遇问题
我的产品质量足够好吗？
我的产品设计是否能满足用户需求？
如何解决
仔细设计
质量保证
安全测试
分发规范
②市场风险
消费者是否会接受你的产品？
同类产品的竞争对手表现怎么样？
这个市场的法规、监管将如何变化？
“一招鲜，吃遍天”
针对不同市场的消费需求，调整产品甚至定制产品
“未雨绸缪”
同时打入多个不同的市场，对冲总体风险
在进入一些大环境不稳定的新市场时，考虑跟当地的企业建立合作伙伴关系，更好地了解本土市场的监管、竞争态势
③组织风险
团队管理
你招对人了吗？
员工会做符合你期望的事吗？
工作绩效
员工不适合你的组织了，你能尽快“换血”吗？
④融资风险
无法筹集到公司下一步发展的资金
你的商业模式和规划，得不到资本市场的认可
你的运营成本、人力成本控制不当，把账面上的现金耗光
创始人要拿出过人的勇气，以及在资本运作、企业架构调整上的创造力
应对创业风险的方法
公司面临的所有挑战里，哪些不需要眼下立即解决？
你的业务可能非常依赖于某些环节，但这些环节的不确定性并不高
有些环节，目前看起来不是最重要的，但它具有高度不确定性，对未来影响非常大
不是你眼下最急需解决的风险
是你应该马上集中资源解决的风险
谁能帮助你了解最重要的未知风险？
与关键人物充分沟通，准确地找到最关键的未知风险，进行精准解决
降低融资风险，首先需要把我们刚刚讨论的所有风险都管理好，否则投资人会被企业的高度不确定性吓跑。
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