第五章 组织与组织设计
2024-01-26 20:07:57 3 举报AI智能生成
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第五章主要探讨了组织与组织设计的重要性。组织是为实现特定目标而建立的人的集合，它包括组织结构、组织文化、组织战略等多个方面。组织设计则是对组织的结构和运作方式进行规划和设计的过程，包括确定组织的目标、任务、职能、权力结构、沟通渠道等。好的组织设计可以提高组织的运行效率，增强组织的竞争力。同时，组织设计也需要考虑到组织内部成员的需求和期望，以及外部环境的变化，以实现组织的持续发展。
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大纲/内容
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合
①组织必须具有共同含义 ②组织要有分工和协作 ③组织要有不同层次的权利与责任制度
5.1.1组织的概念
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统，它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范
形成原因：性格、兴趣、爱好相近；工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点大体相同；有共同的利害关系；有特定的社会关系
非正式组织是一种在正式组织内部的、自发形成的人际关系群体
①结构难辨 ②自发形成 ③进出自由
非正式组织特点
1.正式组织中存在着非正式组织
①满足员工的需要，增强内聚力，有助于提高正式组织的工作效率
②促进信息的沟通，增进人际关系，有助于实现正式组织的目标
③制造舆论影响，起制衡作用，有助于改善正式组织的工作情况
积极作用
①聚众抵制变革，阻碍组织目标实现
②无原则地从众，束缚其成员的个人发展
消极作用
2.非正式组织的积极作用和消极作用
①及时发现非正式组织，掌握其形成的原因、活动目标和需求倾向
②建立并宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的风气和行为为规范
③正确利用非正式组织信息网络，了解正在其中传播的信息内容，改进组织管理并利用它为传输一定的组织信息服务
3.争取引导、控制与利用非正式组织
5.1.2正式组织与非正式组织
5.1组织基础
组织设计是根据组织目标和战略的要求以及组织的外部环境与内部人员素质、技术、规模、所处的发展阶段等条件，设计出组织结构和保证组织正常运转所需的组织机构及制度
5.2.1组织设计的任务
所谓授权就是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。
（1）授权的概念
①明确授权的目的
②职、权、责、利相当
③不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一
④因事设人，视能授权，即正确选择被授权者
⑤加强监督管理 ⑥互相信赖
（2）授权应遵循的原则
1.授权
①决策的数目 ②决策的重要性及其影响面 ③决策审批手续的简繁
(1)集权和分权的衡量标志
①组织规模 ②决策的重要性 ③管理人员的能力与数量 ④控制技术与手段
（2）影响集权和分权的主要因素
2.集权和分权
所谓管理幅度，就是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督的下属人员数，也称为管理跨度或管理宽度
（1）管理幅度
所谓管理层次，就是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也成为组织层次
（2）管理层次
①人员素质的能力 ②工作内容和性质 ③工作条件和环境
（3）管理幅度的影响因素
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。组织规模一定时，管理层次多少，直接取决于管理幅度，两者成反比关系
优点：上下层次少，信息和思想沟通方便，且因管理较宽，更多采取分权的管理方式，容易适应环境、较为灵活、成员参与度相对较高
缺点 ：容易出现“管不过来”，造成局部失控和组织松散
扁平型组织
优点：偏重于控制与效率，有利于统一指挥和控制
缺点：但因层次多，信息传递层次多、易失真，上下沟通难，容易造成组织僵化
高耸型组织
组织层次的多少，还受组织规模大小及其变化的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织地规模大小成正比
（4）组织结构的基本形态
3.管理层次与管理幅度
部门是指组织中管理人员为完成规定任务有权管理的一个特定领域。部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式，它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位
（1）部门化含义
①职能部门化 ②产品部门化 ③地区部门化 ④过程部门化 ⑤顾客部门化 ⑥人数部门化 ⑦时间部门化 ⑧设备部门化
（2）部门化方式
分工与协作原则
总原则
①力求维持最少原则 ②组织结构应具有弹性 ③确保目标的实现 ④各部门的分配平均，避免忙闲不均 ⑤检查职务和职务部门分设
具体原则
（3）部门划分原则
4.部门化
①直线职权是授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的职权
②参谋职权是授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权利
③职能职权是直线主管向参谋机构和人员授予的职权，允许其按照规定的制度，在一定的职能工作范围内向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力
（1）直线职权、参谋职权和职能职权
①明确直线与参谋双方职权关系，重视并尊重各自存在的价值，密切配合、创作和谐的氛围
②授予参谋机构必要的、适当的职能权力，以提高参谋人员的积极性、增强其责任心
③为参谋机构和人员提供必要的工作条件，特别是有关参谋工作的信息，以便有效地开展工作，同时也便于从参谋机构和人员有效的工作中获得有价值的支持
（2）正确发挥参谋的作用要注意三点
5.职权划分
5.2.2组织设计的相关概念
①任务目标原则 ②分工与协作原则 ③统一指挥原则 ④权责一致原则 ⑤执行与监督分离原则 ⑥精简与效率原则
5.2.3组织设计的原则
①防御型 ②探索型 ③分析型 ④反应型
1.战略
①任务环境 ②一般环境 ③国际环境
2.环境
①核心技术 ②非核心技术
3.技术
设计组织结构时组织规模状况及其变化趋势是最基本的依据
4.规模
这也是组织结构设计的重要依据
5.人员
①初创期 ②成长期 ③成熟期 ④衰退期
6.组织的发展阶段
5.2.4组织设计的影响因素
5.2组织设计理论概述
一般只适用于产品单一、工艺技术和业务活动比较简单、规模较小的企业
结构简单、机构单纯、管理费用低、职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简洁、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高
优点
缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少、调整差，对直接上级尤其是最高领导者个人的依赖太大
缺点
1.直线制结构
这种组织形式目前在企业组织中使用得比较少，多见于高等学校、医院、设计院等单位（事业单位，科教文卫）
能发挥职能机构和专业人员的专业管理作用，对下级工作的指导具体、细致，有利于整个企业实行专业化管理，并且可减轻直线主管的工作负担，甚至可弥补直线主管专业管理能力的不足
由于下级要根据专业分工向不同的职能部门汇报工作、接受指示，容易形成多头领导，削弱了组织必要的集中领导和统一指挥，容易出现命令的重复或矛盾，使下级无所适从，造成管理的混乱；同时，也不利于明晰直线职权与职能职权的界限，容易出现争权、推卸责任
2.职能制结构
此种组织形式被我国绝大多数企业广泛采用
既保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有利于优化决策、提高组织的管理效率
各职能部门自成体系，易从本位出发，部门间缺乏沟通，意见不一，甚至冲突，增加直线主管协调负担；职能职权大小难以界定，往往与直线部门产生矛盾，或轻视职能专家意见或职能部门越权
3.直线职能制结构
一般适合于常规性业务较多同时临时性重大问题发生较多的企业，或大型协作项目、开发项目较多的单位
能将组织的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门、经营机构之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员组合起来，充分发挥已有的职能和业务专家的作用，有利于减少人员和财力资源的浪费、缩减成本开支；灵活应变的能力较强，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时而重要的、跨部门的工作的执行变得容易，可避免各部门的重复劳动、加速工作进度，增强整个组织的效益性
这种组织形式的组织关系复杂，项目小组与已有的职能部门、业务经营机构在人员使用和有关业务问题上不容易协调；双重领导，出了问题责任有时难以分清，小组成员易出现临时观念，有时责任心不强
4.矩阵制结构
它实现政策管制集权化，业务运作分权化
优点
各事业部的独立性较大，容易产生本位主义
5.事业部制结构
5.3.1常见的组织结构类型
直线制结构
职能制结构
直线职能制结构
矩阵制结构
事业部制结构
1.基于团队制结构
2.网络型结构
5.3.2较新的组织结构类型
5.3组织结构类型
第一个层次是组织的基本制度。第二个层次是专业管理制度，这是任何组织正常运转都必需的制度规范
①责任制度 ②技术规范 ③业务规范 ④个人行为规范
（1）组织制度的内容
①合法性 ②科学性 ③权威性 ④强制性 ⑤系统性 ⑥相对稳定性
（2）组织制度的特点
1.组织制度的内容与特点
要根据不同类型的组织制度特点，确定合适的制定主体，必须从实际出发，一实现组织的目标的需要为依据
（1）组织制度的制定
①制度调整的内容。其包括现行制度的修改、废除和制定新制度
一是外部环境的变化，如国家法令、政策变动；二是组织内部基本目标、决策有重大变化，或组织机构本身有重大变动，或制度规定有重大缺陷
②制定调整的背景条件
（2）组织制度的调整
调整的程序与指定的步骤大体相同，但一般不必经过试行阶段，修改审批后即可直接付诸实践
（3）指定调整的程序
2.组织制度的制定和调整
5.4.1组织制度
是组织在长期的实践活动中所形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
（1）组织文化的概念
①社会性 ②继承性 ③创新性 ④融合性
（2）组织文化的主要特征
1.组织文化的概念与特点
①物质文化层 ②行为文化层 ③制度文化层 ④精神文化层
（1）组织文化的结构
①组织价值观 ②组织精神 ③伦理规范 ④组织素养
（2）组织文化的内容
2.组织文化的结构与内容
①激励作用 ②导向作用 ③规范作用 ④凝聚作用 ⑤稳定作用
3.组织文化的作用
5.4.2组织文化
5.4组织运行
所谓组织变革，就是指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权以及人员进行相应的调整和改革
1.组织变革的含义
①科学技术的进步 ②竞争越来越激烈 ③社会环境变化日益频繁
（1）组织变革的外部动力
①现有组织运行中存在的矛盾和问题 ②原有组织人员发生较大变化
（2）组织变革的内部动力
2.组织变革的动力
5.5.1组织变革的含义与动力
这项变革包括重新做组织设计、完善组织沟通渠道，以及组织力量的科学整合等方面内容
（1）组织结构变革
这是现场劳动和工作的合理组织与协调方面的内容
（2）组织技术变革
1.组织变革的内容
（1）认真进行组织分析，发现变革征兆
（2）确定备选的变革方案
（3）评价与抉择变革方案
（4）客观评价变革效果，巩固与发展变革成果
2.组织变革的过程
5.5.2组织变革的内容与过程
①利益因素 ②心理因素 ③观念、态度和行为因素
1.组织成员的态度、行为方面的因素
组织一般都有其固有的机制保持其稳定性
（1）组织结构惯性因素
组织中的个人往往是组合成群体的
（2）群体规范及其利益的因素
2.组织结构惯性、群体规范方面的因素
①能否有效地使各层管理人员和全体组织人员对变革的必要性和目的，有真正的理解，得到认可，取得共识：能否提高全员的支持度和参与度
②能否按期制定出科学合理又切实可行地变革方案和实施计划
③高层管理者决心如何，能否足够重视、全力支持和参加，能否切实兑现变革的承诺，能否起示范、带头作用
④组织上下能否进行有效的沟通，对变革中出现的新情况、新问题、新矛盾能否做到及时有效正确的处置，是否有克服阻力、特别是受变革影响最大的组织成员的阻力的有效措施和对策
⑤能否做到初战告捷，给组织及其成员以看得见的实际利益
3.组织变革工作本身的因素
5.5.3组织变革成效的影响因素
5.5组织变革
第五章 组织与组织设计
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