企业文化整体规划策略及要点

企业文化规划要点

企业文化规划以支撑企业战略为导向

一、为什么以支撑战略为导向

1.文化与经济的关系是虚与实的关系

2.文化规划与企业战略规划是灵魂与肉体的关系。

3.战略规划思考的是企业未来发展方向，文化是明天的经济。两者相辅相成，互为里表

二、企业文化规划要解决什么问题

1、企业思维与存在关系 

2、构建软实力  打造核心竞争力 

 3、培养什么样的企业人   

4、建立平衡协调的企业内外各种关系 

三、做好企业文化规划思维是关键

1、做好趋势分析，是规划有针对性和实效性的前提条件

2、善于审时度势

3、正确的思维方式，是分析和把握好核心问题的关键

4、思考的原点与系统性

5、思维的困扰是造成问题的根本原因

6、中日富国强兵思路对比

7、任何困境都是思维的困境

8.战略思维的基本特点

四、企业文化规划要点

1、准确定位，知道自己是谁

2、知道从哪来    

3、要到哪里去    

4、要清楚企业需要领导关系的是什么

5、要有明确目标

6、规划坚持适合的原则

7、敢于走自己的路

8、优秀企业遵循的价值原则

9、以转型文化为阶段重点

10、重视跨文化建设

11、要能落地

12、文化规划确立之后，领导干部是关键

五、企业文化规划的主要框架

规划的基本结构

指导思想

规划原则

规划目标

规划任务

保障措施

如何起草企业文化建设规划

企业文化建设规划很多企业称呼都不一样，有称“建设纲要”、“发展纲要”甚至有的话结合战略叫“企业文化建设战略”总之称呼有很多种，但最后所以要完成的目的都是一样的。

1.主要建设内容

制定企业文化建设规划时要确定发展目标，还要明确实施与落地，主要内容包含以下五个方面：

（1）分析现状与环境因素，如：企业情况，外部市场环境、竞争环境以及未来发展环境等；

（2）企业的发展思想与战略；

（3）明确的企业文化目标；

（4）制定3-5年发展实施计划；

（5）组织与政策制度保障。

2.建设规划写作

主要目的是为了落实文字上有章可循，也为了提升企业的社会形象，可以有效的对外宣传企业愿景价值观等，做宣传的载体。

第一步、体系构建

1.目标

体系构建包含行为体系、视觉识别体系以及理念识别体系；搭建企业文化相关独立管理部门；普及文化理念以及体系内容等。

2.内容

（1）构建企业文化理念识别体系与行为识别体系

优秀的企业文化体系建设可以明确企业的内涵与战略，并且还可以塑造企业形象。

（2）建立管理机制

以文化理念为指导，修订管理制度、规则制度以及规范制度，把理念融入到机制中，让企业文化管理发挥更好的作用。

（3）识别系统的构建

构建识别体系，提升企业文化理念，突出表现主要体现在价值观以及企业精神。

（4）建设企业文化管理部门

为推进企业文化，完善企业文化推广渠道如企业文化手册、内刊、专栏、墙面宣传，互联网宣传等等。

（5）企业文化内容培训

为实现企业文化更好的落地，需要多多学习企业文化理念，结合规章制度进行全体员工的培训，为提高企业文化在企业中的认知与接触。

3.重点

从企业文化建设到领导者的学习，再到实现初步内容的宣贯视为企业文化的初期的主要重点工作内容。

第二步、学习与内化

通过学习，实现全体员工对企业文化初步的认知，也初步的开始接触行为规范与价值观。在通过物质激发、环境创造、激励制度等来提高员工之间的凝聚力与归属感，再从搭建员工间的人家关系，增强团队活力等来提高公司的形象、创造力与竞争力。

（1）企业文化建设的有力保障，培训学习

学习使一个企业保持活力还能提高企业创新力，同样也会增加企业的竞争优势。整合教育内容，完善学习教育体系，从理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系、管理制度与机制等领域全面展开团队学习活动。

（2）培训内化

通过企业文化重点内容来进行专业培训，如企业理念与行为规范。可采取方式如讲座培训、主题报告、模拟训练、游学、演讲等多种形式。培训内容可根据各企业理念不同而调整促使员工掌握价值判断、评价和选择的正确标准。最终实现全面强化企业文化理念在员工之间的传播与认同，并能实现相应的工作责任心。

（3）品牌的打造

优秀的企业文化内化于心，可提高员工的能力水平，拥有高水平的员工制作的产品精良，高质量，产品在市场具有竞争力，同样会提升产品品牌。加强品牌推广力度，来提高员工的忠诚度以及对品牌的美誉度，实现打造知名品牌。

（4）提高企业效益

用企业文化理念指导员工的积极性与主动性，挖掘员工的潜能与智慧，提高企业抗风险能力，增强企业活力。通过企业文化、战略以及人力资源融合实现文化内化，来提高企业管理的整体统一。促使员工的价值导向，用制度约束，实现企业与员工之间价值统一最终实现企业经营的效益提升。

以学习型组织的深度创建为切入点，突出企业文化的重点培训。

第三步、提升形象

企业的精神文化主要体现在企业的对外形象上，如何塑造和提升企业形象将是企业价值观内化的关键目标。随着企业形象的提升，对外来说企业的知名度与影响力也会提升，对内会对员工产生很深远的影响比如凝聚力、忠诚度、自豪感、自信心都会有很大程度的提高，这样也会使得员工对企业的企业文化的高度认可，真正实现内化于心。

（1）稳固形象从品牌战略开始

通过企业文化中的企客户满意度来进行实施品牌战略，如优化机制、调整管理、主次分明等。打造优秀的营销团队，扩大市场份额，提升产品销量，提高品牌价值。优化流程、实施有效控制、完善制度、增强管理，提倡标准化作业，树立品牌形象。

（2）制定员工行为规范

企业员工的经济活动、社会交往和日常生活等行为，时刻传播着企业文化，影响着企业形象，反映着企业的素质与实力，是衡量企业文明程度的基础。从仪容、仪表、仪态、言语、接人待物、公关礼仪、职业道德等细节抓起，全面规范员工的行为，树立企业整体的良好风貌与形象。

（3）优化企业环境，打造传播载体

其目的是为了促进企业物质文明和精神文明的协调发展；通过树立人事物的标准来打造良好形象；强化办公环境塑造文明公众形象。

（4）加强、深化宣传促进企业文化建设与影响力

通过系列活动等形式作为载体，对外大力宣传并深化各种宣传通道，反复增强企业文化宣传力度，强化个人学习促使企业文化建设不断地向前推进与落实。通过加强宣传来提高企业传播力量增加企业影响力与知名度。

以企业行为规范为切入点，全面实施企业品牌战略，竭力提升企业形象。

第四步、养成良好的理念习惯

全面践行企业理念，并养成行为习惯，培养出员工行为与企业文化统一习惯，激发企业文化力量促使企业发展。

（1）完善体系

完善企业文化的宣传推广体系和保障体系，使得企业文化平民化让员工随时随地都能接触，潜移默化成为工作的一部分，自觉遵守企业文化。

（2）改良制度，定义习惯

根据原有的机制为基础进行改良，通过企业文化理念来创新与改良管理机制，来满足员工成长过程中需要的条件，培养员工对企业文化理念养成习惯实现自觉。

（3）用道德实现自律

加强员工们的道德修炼来实现自律。通过内心对企业文化理念的认同，来对工作产生热情，还可以通过道德层面对员工实现学习自省、行为自律与企业共同发展。

（4）文化整合与融合

企业发展中难免会出现很多战略调整，如兼并、重组、收购等案例，这样就会出现企业文化差异问题，不论从理念还是价值观都会有所不同，这时就需要对文化进行整合或者融合。

制度的改良和企业文化理念的实施，并养成行为习惯。

第五步、总结企业文化规划

制定企业文化规划，如制定五年规划等。通过总结与分析实现管理制度向文化管理制度转变，实现文化管理，实现员工成就感、自豪感增加，实现员工发展与企业发展一致。

（1）企业文化诊断与评估

诊断企业文化理念识别体系、行为识别体系、视觉识别体系、宣传落实体系、保障体系、培训体系以及考核体系，通过评估来发现问题、纠错、完善、修订企业文化建设体系。

（2）载体成果展示

通过活动、广告、刊物、营销推广等渠道对企业文化进行宣传，提高品牌价值输出，提高员工士气、自豪感、成就感与归属感。

（3）制定企业文化发展规划

企业文化规划也是一个长期的工作内容，结合企业战略明确企业发展方向，统筹安排制定下一次长期企业文化规划。

总结企业文化建设成果和制定新的企业文化规划。

企业文化人的目标都是一致的，那就是让文化为企业创造更大价值。

具体到实操环节，价值创造的过程就是你开展企业文化工作的过程，而选择做什么和不做什么，选择先做什么和后做什么，会对企业文化的整体价值实现带来不同影响。

回顾一下在过去的一年里，你的主要重心工作放在哪一块？或者说精力花得最多的地方在哪里？

企业文化人在企业里开展工作，有成功也有失败，并不是条条大路都能通罗马。从实践中来看，有四个方向是最常见的，我将其总结为基业文化建设、战略文化建设、价值链文化建设、个体效能文化建设，那你的选择是属于哪个方向？你该如何做选择？我们一起来剖析一下。

模型

个体效能文化建设

个体效能文化建设，是以激活员工个体为主要动作和目的的文化建设方式。如果你过去的大部分精力放在搞活动上面，那你走的就是这条路。很可能，走在这条路上的企业文化人不在少数，这条路走得对不对？也不对，也对。

说不对，是因为从活动这件事上来看，往往会有一些人陷入误区。曾经就有朋友跟我诉苦，一到节日就发愁，不知道搞什么活动好；还有的朋友说，感觉自己做了很多事情，可是在别人的眼中看来，他就是一个“搞活动的”，导致他对自己的工作产生了迷茫。

为什么会这样，可能有几个原因：一是把主要精力投入在各大节日活动建设中，求全求多，把这个当成是自己工作的全部，你会发现你很累，员工参加活动也很累；二是为了做活动而做活动，从一月到十二月，是个节日就要搞点事情，忽视了活动这件事的意义本身；三是活动创新性不足，员工不喜欢，容易流于形式；第四点也是最重要的一点，就是忽视组织需求，忽视组织在当下的实际情况，没有考虑公司当下最需要做的活动是什么。

说对，是因为要激活员工个体，让员工取得更好的工作效率，让公司发展，就是要通过一系列的活动方式来影响和改变员工，最终唤起员工的内在动机，提升员工凝聚力，向心力，战斗力。此外，做宣传和搞活动本身就是企业文化工作的两个重要模块，并且，大部分企业文化人都是从这两个领域走向企业文化之路的。

要做好活动做对的活动，不是一件容易的事。最好的个体效能文化建设是什么？一定是驱动组织目标和激活个体的统一，这要求我们，第一，考虑组织当下的重心需求，围绕组织最需要的内容设计活动；第二，考虑员工的心理状态，做员工喜闻乐见，愿意参与的活动；第三，有重点，有创新，在激励和保健因素活动的选择上，重心放在激励因素上。

价值链文化建设

价值链文化建设就是以企业价值链各环节效用最大化为主要目的的文化建设方式。

什么是企业价值链各环节，价值链是波特提出的概念，他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明（类似下图）。

子主题

一般企业中都会涉及应用理念，如人才理念、品质理念、服务理念等等，如果这些理念没有写在你们的文化手册上，也没有关系。你们公司一定有关键的一些管理和经营要素，比如一家物流公司，他的关键要素可能就有服务、品质等，一家医药公司，可能就有安全和品质等，一家银行，就会有合规文化和服务文化，这些都是关键的一些要素。

围绕这些理念去开展企业文化工作，就是走了价值链文化建设这条路，说白了就是你围绕亚文化和企业理念中的应用理念去建设文化。比如你联动客服部门去建设服务文化，联动生产作业部门去建设品质文化，联动销售部门围绕市场营销和售后服务中的服务来做文化。

价值链文化建设在整个文化建设的过程中，是属于从属位置，因为对企业文化人来说，这属于单点突破，你一定是要在做整体的文化建设基础做好后，再去单点把一个亚文化比如服务文化做深做厚做出亮点和特色。

比如今年你的年度规划中，就把今年设计成企业文化品质年、或者服务年，那么围绕品质和服务去设计一系列的动作，是能够产生出较大的成效的，这叫亚文化单点突破，一旦做好最终会产生价值链协同作用。

战略文化建设

战略文化建设，这一层以匹配经营战略、战术为核心动作，我们经常讲的一句话叫“贴业务”，贴的越紧，成效越高。

做增长型文化一直以来是我的一个观点，增长型文化就是企业当前的增长为目的，所以，就是观察业务，明确业务目标，思考如何让自己的文化这块如何与业务贴起来。凡是做增长型文化建设的企业文化人，都处于这个领域。

比如我们按照一个业务战略的实施路径来看这个问题，一般来说，组织中一个业务目标的实现，需要提出目标、开始行动、结果呈现、优化升级这样一个类似PDCA这样的一个循环。那么我们应该怎么做？

当业务提出目标时，我们要做全公司范围的宣贯，可以做目标诠释宣传、背景意义宣传、誓师大会、军令状、文化上墙等，让业务目标氛围萦绕公司各个角落，让业务目标深入人心，这就完成了第一次“贴业务”的动作。

然后，在业务目标实施过程中，我们要及时给予摇旗呐喊助威，通过一系列设计的活动如PK赛、典型事迹包装、宣传等行为进行烘托，这是第二次“贴业务”的动作。

当业务目标完成时，我们要从文化层面给予成果呈现，论功行赏，可以开表彰大会、可以宣传先进事迹，也可以各种发奖激励等。这是第三次“贴业务”的动作。

到需要优化升级时，可以推动复盘，设计共识营、研讨会等内容，最后促进从业务现状到提出新的目标，这是第四次“贴业务”的动作。

以上一个循环，就满足了一个基本的服务企业发展战略的动作。实际上，文化建设的方法还是那些方法，只是服务的对象、达到的目的都不一样，起到的效果也不一样。

战略文化建设的特点是什么？由于战略行为是企业当期下的行为，是企业最关注的行为，所以做战略文化建设是一件重要且紧急的事情，需要我们投入大量的时间与精力在其中。这件事情一旦做好，会真正让企业文化推动业务发展，也会极大改变他人对企业文化工作的认知。

基业文化建设

基业文化建设，顾名思义，干这个活的目的都是为了企业能够基业长青。围绕基业长青做文化的，都属于基业文化建设。

什么样的文化建设能让企业基业长青？答案是很明显的，就是支撑企业长期发展的使命、愿景和价值观的建设。所以，在企业里面，以企业文化理念灌输为主要工作内容的企业文化人，想让企业文化手册里面的内容深入人心的，大都在走基业文化建设之路。

基业文化建设特点是什么呢？

一是核心立足于文化理念，以核心理念落地为目标，借助各种文化落地手段，宣传和倡导的都是文化理念，所以，理念宣传的频率和覆盖率都要求要比较高。

二是由于基业长期是长期的事情，是久久为功的事情，所以相对来说，要求我们循序渐进，步步为营，做好长期建设的打算。

一般来说，企业文化系统搭建完成后，用一年让员工感知，第二年员工感悟，第三年员工感化。

注意，基业文化建设相对于战略文化建设，是重要但不那么紧急的事情，这给我们的启示是，当公司上下都在力出一孔考虑当前战略目标和战术动作的时候，千万要参与到其中，如果此时还在考虑价值观怎么落地的事情，就会有些南辕北辙，所以轻重缓急要把握好。

上面这个模型，基本阐述了四条企业文化建设路的特点。

需要说明的几点，

第一，因为企业所有制不同，民企和国企在对待以上四条路径的重心是不一样的；

第二，文化建设的方法和套路都是大同小异的，区别点在于你的重心放在那里，要达到的目的是什么；

第三，四条路没有什么明显的界限区隔，大多数时间下，他们是你中有我，我中有你的，不要人为隔断；

第三，四条路都是我们要做的事情，唯一要考虑的是，在当前，此时此刻，什么对企业是最重要的，最有价值的，找到这个标尺，我们就沿着这条路一直走走下去。