《企业文化生存指南》打造企业文化的圣经
2021-04-24 10:59:16 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
这是企业文化的鼻祖之作，看完此书，你会发现其他浅层次的文化书籍，都不值一提
作者其他创作
大纲/内容
企业文化生存指南
第一部分：企业文化的基础知识
第一章
标题：企业文化为何至关重要？
1.1 从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、保洁和“艾克梅保险”等企业文化得出的教训
忽略企业内部本身所具有的文化特质，以主观想法推行一套文化，注定失败
推行文化之前，一定要弄懂企业群体中的“亚文化”是什么，不能让其成为最大的阻碍
1.2 合并、收购与合资公司文化中的问题
在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：分立、支配、混合
1.2.1 分立的文化
各种文化保持独立，就像大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份
在文化运行目标彼此不相左的前提下，公司需要结成联盟
1.2.2 支配型文化
一种文化支配另一种文化，不接受新文化的个体，将会被晾在一边
1.2.3 混合型文化
文化混合或整合
混合的一面是创造一系列新型的、优越的价值观，并推广到各文化单元，但只在特定条件下起作用
混合的另一面是新组织按照外界认为的“最优实践”建系统和流程，从而创建新流程
往往第二种会偏多，强者更愿意征服弱者，并会带来灾难性的后果
1.3 初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段
初期：文化变迁更多的是文化要素演进或强制推行的结果
中期：需要准确的文化评价以维护文化的某些部分，同时改革其他部分
晚期：在巨大的时间压力下，如何进行规模转型，避免严重的经济崩溃
1.4 文化何所依？
理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景
个体的信念、价值观和行为，通常只有在人们的文化认同背景下，才得以理解
1.5 本章要点
文化决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观
文化要素决定了战略、目标和运营模式
领导人和高级经理价值观思维模式，部分决定于他们自身的文化背景，以及共同拥有的经历
第二章
标题：企业文化到底是什么？
2.1 文化的三个层次
2.1.1 第一层：表象
在表象层，文化是非常清晰的，并且具有非常直观的情绪感染力，但你不知道原因是什么
2.1.2 第二层：表达的价值
更深层的思维和感知，推动着表面行为
更深的层次可能会也可能不会与组织所表达的价值观和原则相一致
2.1.3 第三层：共同默认的假设
创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度，就不能够形成最初的组织文化
依据某种信念和价值观，创造持续的成功，它就会逐渐演变成共享的和理所当然的，这就是种默认假设
2.2 认真对待文化的意义
文化没有最优，也没有最正确
良好和正确的文化起作用的程度，在于共同默认的假设创造出的战略和组织类型与组织环境相匹配的程度
2.3 什么是文化？
文化的精要，也是真正推动文化的是共同习得和默认的假设，人们日常行为以此为基础
员工无法在没有帮助的情况下，自行重新建立这些日常行为所依存的假设
想理解文化，就必须进行系统性的观察和与内部人员谈话，使默认的假设显现出来
2.4 本章要点
深层次：想知道哪些文化起作用，就发展出了脱离意识而存在的信念和假设
广博：个人存在于团体之中，个人文化或与团队交互，继而与组织内外交互
稳定：文化带来了可预见性，因而会坚持自我的文化假设，都不喜欢燥乱和不可预期，改变就很困难
(美）埃德加 H.沙因
第三章
标题：企业文化建立的基础是什么？
3.1 流行的观点
文化即组织中的人际关系，这一观点存在危险的狭隘性（就是不全面）
3.2 文化内涵更现实的观点
3.3 文化内涵第一部分：在外部环境中求得生存
3.3.1 使命、战略和目标
深层次的使命感和认同感是如此的理所当然，以至于只有当一些事件违背了它，使它被人们意识到时，才会浮出水面
一项收购战略必须适应现行的文化，即使收购的目的是向对方学习，否则难以消化
3.3.2 手段：结构、系统和流程
组织结构适应任务和运行环境性质的程度，创造了共同默认的假设
一个组织可以有共同的使命和战略内容，但各单位中会衍生出亚文化
亚文化可能是高度功能性的和有效率的，因为组织的各部门需要在不同类型的环境中取得成功
亚文化的存在，让企业内部以不同的方式，实现着企业共同的目标
3.3.3 度量：纠偏和修正系统
怎样定义一个明显的偏差和错误，公司与公司之间大有不同，并且深深嵌入文化假设之中
四种惩罚方式：辞退、压制发展、自我救赎、追根溯源
3.4 文化内涵第二部分：整合人的组织
3.4.1 共同语言和概念
文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式，融入新集体最初的障碍就在于此
3.4.2 组织边界：谁进谁出
接纳新人的新阶段，是给予新人足够的信任，告诉他一些“秘密”
3.4.3 如何定义人际关系？
组织关于权力关系的假设和成员之间认为恰当的亲密程度在各个组织中有所不同，它们基于企业默认的假设
与权威关系紧密相连的，是组织中关系公开化和个人化程度的假设
3.4.4 报酬和地位如何分配？
组织的新员工最艰巨的任务，就是解析报酬和地位系统
3.5 文化内涵第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设
组织文化最终包含在组织的民族文化内，民族文化的深层次假设会通过创始人、领导人以及成员的假设和理念反映在组织中
为了获取该层次的基本假设，必须发现那些表象和价值观没有契合的地方
3.5.1 关于人与自然的关系的假设
各种文化关于人对自然环境是否具有支配性的、共性的或者被动的关系有不同的认识，继而影响了企业假设
3.5.2 关于人性的假设
文化认为人性本善或本恶的程度，和认为人是难以改变的或是可以改变的程度有所不同
文化更进一步的重要差异在于，认为人性是固定不变的或是可变的程度
3.5.3 关于人际关系的假设
组织强调公司忠诚度和义务的程度，或者强调个人自由和自主权的程度，反映了社会对人际关系的假设
3.5.4 关于现实和真理的本质的假设
每一种文化中，都有着关于现实和真理的信念和假设，但不是每一种都实用
道德或宗教原则在有些组织中会支配商业决策
越是讲究实用的社会，冲突解决机制中的真实性（到底发生了什么）最后越会终结为基于共同法律和历史案例的法庭
3.5.5 关于时间和空间的假设
时间和空间难破译，但在特定的环境中，具有决定性的作用
3.6 本章要点
深刻分析与反思，想要做出改变，先弄清楚文化底层假设是能帮助还是会阻碍变革
第四章
标题：怎样评价你的企业文化？
4.1 是否应当使用调查？
任何调查，不可能触及组织中至关重要的共同默认的假设
4.2 为什么文化调查不会也不可能测量文化？
你不知道该问什么，没有一个问卷，能涵盖文化内在和外在的所有维度，不知道底层假设，甚至会南辕北辙
询问共享是无效的，个人无法容易评价出共同默认的假设，也不知道如何用自己的理解回答问卷
员工的抱怨可能是无法改变的，那些“渴望的文化”是一系列表达的价值，可能在现存文化中无法维持
4.3 怎样了解你们的文化？
问自己，属于什么团队和社团，认同自己的什么身份，个人的各方面，都反映了自己成长期中和从属的那类群体
4.4 破译公司文化：四小时的练习
1：界定“商业问题”，利用活动挂图，集中在需要改进的领域，否则就是纸上谈兵
2：回顾文化概念，确保所有成员对表象、表达的价值和共同默认的假设，有相同的理解
3：表象识别，刻画组织特征的众多表象，钉在墙上，让文化表象环绕
4：识别组织的价值观，列出组织所坚持表达的一些价值观，与表象相分离，列在挂图上，通常它们就是企业的“愿景”
5：比较价值观和表象，如果表现和价值观不一致，就说明运行着更深层次的默契假设，需要找出来 探究更深刻文化层面途径的办法，就是鉴别表象和价值观之间所出现的不一致和冲突，鉴别出是什么推动着表象 将它们写在一页独立的挂图上，就能看清楚表象后面的假设模式
6：同其他小组重复这个过程，如果存在亚团体，他们有自身的共同假设，把他们组织在一起，检验你的想法
7：评价共同的假设，用正面的假设来帮助自己完成变革，即便是改变阻碍的假设，也需要用积极支持性元素来进行
4.5 是否需要外部咨询师进行评价？
原则是需要一个理解文化概念的主导人，是内部还是外部都可以
4.6 四个案例分析
4.7 本章要点
文化评价，借助小组访谈，比个人更具效果和效率
一种文化评价，除非与一些组织问题或专题联系在一起，否则是没有价值的
文化评价过程中，要对亚文化的存在保持清醒，并准备分别评价，以确保它们和组织目标的相关性
除非理解了共同默认的假设，否则不可能解释表达的价值和观察到的现象之间存在的微妙差异
第二部分：运行中的企业文化
第五章
标题：初创企业的文化缔造、演进和变迁
5.1 初创和早期成长阶段
年轻组织的显著特征就是，它们是创始人和创始家族的产物
5.2 创始人和领导者如何导入文化因素
最重要的还是领导者自身的行为，在文化缔造和导入方面，“以行践言”尤为重要
5.3 文化变迁机制
早期，组织应该使自己的文化明晰起来，尽可能地整合它，而且坚定地将文化灌输给新成员
年轻企业对某种业务的偏重，也将影响到产生的文化类型
年轻和成功的成长型企业的文化，容易被大家恪守，原因：1.主要的文化缔造者仍然在位2.文化帮助组织界定自身，在充满竞争的环境中脱颖而出3.随着组织创建和发展，人们认识到文化中的许多因素可以作为消除各种焦虑的有力武器
5.3.1 通过一般演进和特殊演进推行的增量变迁
一般演进涉及到由多样化、不断增长的复杂化、高水平的差异与整合，以及创造性的综合而形成全新的更高级的形式
特殊演进则涉及根据特定的环境调整特殊的部分，从而形成亚文化，并最终对核心文化产生影响
5.3.2 通过激发顿悟来引导文化演变
顿悟往往是在企业遇到管理困境，需要调整方向的时候发生，领导者需要认识到介入的必要性
5.3.3 通过提升“混血”推行有管理的演进
有系统地提升个人假设更适合于新的外部现实的内部成员，导入渐进的、增量的变迁过程
5.3.4 利用亚文化的成长
亚文化形成：1、市场扩展，各部分为了应对市场（纵向）；2、每一特定阶层、序列管理者和员工也有共同的假设（横向）
职业亚文化彼此适应的程度成为决定组织作为一个整体运作是否良好的主要因素
5.4 组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：从个人化管理到契约化、系统化和流程化管理
组织不断扩大，成员之间不再相互熟悉，就需要借助比较正式的契约化过程来相互监督，代替了个人接触式的过程和程序
5.5 继承问题的管理
最关键一步，是企业领导人由创始人转换为一位首席执行官，不管他是创始家族人员还是外界人士
过渡阶段，员工对文化因素的喜好会造成冲突，大部分文化会受到挑战，很可能改掉他们一开始最珍视和需要的东西
经常忘记理解文化到底是什么，以及它对组织起到什么作用，忽视了文化是如何形成的，因此承继需要精心设计
承继的准备往往为创始人和潜在的继承人带来一定的心理困难，典型企业家都喜欢继续保持控制权
当高级管理层或创始人面对继承人挑选标准的问题时，文化问题就被迫公开了
创始人或创始家族放弃控制权，继承人是“混血”，就很容易被组织接受，有机会改变文化的发展方向
如果继承过程没有得到有效管理，创始人和创始家族将会失势，最终将以正规途径被取代
5.6 本章要点
文化变迁领导者要切记的一点是，他们必须站在文化的侧面，充分地认清文化中真正起作用的、需要保留的以及不适合的、需要加以变迁的假设
第六章
标题：转型性变迁：文化的扬弃和重新学习
6.1 转型性变迁的心理动力简化模型
6.2 证伪
改变某些事物不仅意味着学习新的东西，同时也要扬弃已经存在或可能正处于主导的东西
6.2.1 不满与威胁 —— 证伪的源泉
经济威胁、政治威胁、技术威胁、法律威胁、道德威胁、内在的不满
生存焦虑总是以一个人未能实现他所坚持的某些价值观或理想而产生的愧疚感出现
6.2.2 丑闻 —— 证伪的源泉
意外事件或是丑闻的发生，会最强有力地触发变革
6.2.3 兼并、收购与合资 —— 证伪的源泉
即便股权一半对一半，融合两种文化也是最难以实施的模式，独立共存或文化接管更为常见
6.2.4 魅力非凡的领导 —— 证伪的源泉
有魅力的领导能够通过令人信服的言辞，激发生存焦虑或愧疚感，他们也能平息员工对改变的怀疑
6.2.5 教育和培训 —— 证伪的源泉
想要说服员工和管理人员，需要以一种不同的方式做事，只有依靠教育的介入
6.3 生存焦虑（或愧疚）与学习焦虑
证伪的资料达到了否认和反抗的目的，就会感到生存焦虑或愧疚，而改变又有学习焦虑，相互作用产生了复杂的变迁动力
学习焦虑的心理基础：惧怕暂时难以胜任； 惧怕失职的惩罚； 惧怕丧失个人身份； 惧怕丧失集体成员资格
对学习焦虑的防御反应：否认； 找替罪羊、推卸责任和遮遮掩掩； 耍花招和讨价还价
6.4 转型性变迁的两个原则
一、生存焦虑或愧疚感必须大于学习焦虑； 二、必须减少学习焦虑，而不是增加生存焦虑
6.5 如何营造心理安全感
1、强行乐观的愿景； 2、正式培训； 3、学习者的参与； 4、“家庭”一样的集体和团队观念的非正式培训；5、实践场地、教练和反馈； 6、 积极的行为榜样； 7、支持小组； 8、一致的体系和结构
6.6 认知性重新定义
描述学习者身上，发生实际变化的过程，最好的方式莫过于认知性重新定义
如果组织努力营造充分的心理安全感，照顾到了学习过程中作为变迁对象的人，那么这种认知转变是有可能实现的
6.7 效仿与认同，审视与试错
两种学习方式：模仿行为榜样并从心理上认同他来进行学习；不断发明自己的解决办法，直到某些东西对自己有用为止
6.8 重新冻结
任何转型性变迁过程的最后一步，都是将导致新行为的新概念内在化
6.9 暂时平行的学习体系
演进性的学习和变迁始终都在继续，组织是与永恒变化的环境互动的动态体系
当证伪的程度迫使高层管理人员检查他们对运作方式的基本假设时，转型性变迁就成为了问题
暂时平行的学习体系中的试错，通过提供新思维和行为方式的角色典范，营造了一些必要的心理安全感
6.10 变迁团队的工作
6.11 变迁的领导人和策动者（特征）
1. 可信度。他们的言行必须可信（不打折扣）2. 清晰的愿景。他们的言谈必须清晰且有道理3. 清楚表达愿景的能力。他们必须能够口头和书面陈述他们的理解及组织未来的蓝图
6.12 本章要点
变迁目标 - 新的思维和行为方式 - 必须要被非常具体地加以说明，从而能够确定现在的文化促进或阻碍变迁的过程
文化越是能够被用做一种帮助手段，变迁目标就越容易实现
第七章
标题：成熟公司的企业文化动力
7.1 从所有权到一般管理结构
组织发展中期最显著的特征就是，由选拔的总经理，而不会由企业主、创始人和创始家族来建立管理流程
中期组织不得不面对的现实：对人的管理逐渐被对体系和流程的管理所取代
初期领导人缔造文化，但中期文化缔造领导人，因为只有适合企业模式的管理者才能一步步升到高位
中期阶段，要想解读文化并让人们意识到文化变得难上加难，因为它已经深深融入日常事物中
中期阶段，可能存在着文化分散化和整体性丧失的巨大力量
领导工作的精要，并不是如何创建组织文化，而是如何管理早已运行起来的亚文化力量的多样性
7.2 组织中期的文化变迁机制
老的文化变迁机制依然有效，但文化要素发生潜在的功能失调，那么变迁机制必须有更多的转型性质而非演进性质
7.3 有计划、有管理的文化变迁
有计划的变迁过程实现文化变迁更加可行，因为文化已经不再从心理上和情绪上与创始人和家族成员密切关系
仍需将要变迁的与现有文化假设联系在一起，而不是宣布一种新文化使一切从头再来
被认为是证伪因素的事物、在行政管理层产生生存焦虑的信息，以及他们采取的弥补措施本身是由文化来决定的
当试图改变员工层次的文化规范时，必须要到员工那里去寻找创新的解决方案
不是所有的转型性变迁都一定是文化变迁，但文化可以用来支持商业实践中渴望获得的特定变迁
7.4 组织中期的危机和潜在的衰退
环境变化导致文化失调，但旧有文化太强烈，导致新的文化无法实现，于是文化转型需要依赖剧烈的变迁项目来完成
7.5 剧烈的文化变迁
现有的基础结构常常依附于曾经造就了成功的旧文化之上，因而在商业问题解决前必须替换掉
不应该对不付出巨大的人力成本仍能进行重大的文化变迁存在任何幻想
要破坏旧的文化假设，组织必须除掉旧文化的信徒或者使他们皈依新文化
7.6 本章要点
有计划的变迁和转型都可能经历一个痛苦的过程，更换许多人，花许多年完成，而且创建的新的思维和行为方式，最终仍然无法保证成功
第八章
标题：收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞
人们往往会忽视两个组织实现目标的方式可能大相径庭，它们关于商业和人类行为的潜在假设也很可能彼此冲突
绝大多数收购方公司对自己的组织文化，以及企业应该如何运作的潜意识的假设缺乏洞察力
另一个决定合并结果的关键性因素是，特定母公司的职业发展政策。如果职业生涯仍被认为是局限在母公司内，那么合资企业想发展成一个团队就会非常困难
8.1 为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？
合并或组建合资公司的协议必须保密，但这会导致：直到各方面都在致力于建立一种新组织时，才会发现一些重要差异
人们应该在计划收购、合并及合资的组织中进行跨组织的评价，作为对将来的一部分准备活动，组织需要更多了解自身文化
8.2 文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）
陷阱1：为了表达善意，我们容易夸大彼此了解的实际程度，这也是为了回避“不了解”的痛苦
陷阱2：实际巨大的差异，会让我们需要恪守和证明自己的行事方式是最有意义的
陷阱3：在跨文化沟通中，会发现，我们的不一致及我们的定势本身是不可讨论的
8.3 在文化的边界上进行对话的必要性
对话是一种沟通方式，使参与者充分放松以开始考察他们思维过程背后的假设
它能使参与者开始发现他们内心最深处的想法和默认的假设在哪些方面有差异
8.4 在跨文化评价中引入对话
在鉴别出结构和流程中的差异后，下一步的关键就是反思和发掘引起外显差异的潜在假设是什么
反思过程的关键是首先考察自己的假设，先有一定程度理解，才会努力去鉴赏别人的假设
8.5 本章要点
寻求融合，希望从每种文化中汲取最有效的成分，但这是以解析文化能力为前提的
第九章
标题：严肃的企业文化领导人要面对的文化现实
9.1 有关什么是文化的现实
组织文化的力量和深度体现在：1、组织缔造者的力量和声望；2、组织成员共同经历的多少量和密切程度；3、这个组织已经取得成功的程度
只要组织成功完成了最主要的任务，这个特定组织的文化就是“合适的”
9.2 有关文化覆盖面的现实
文化影响了任务和结构，它不可能被分解为独立的元素
9.3 有关文化解读的现实
文化评价最好的办法是把人们召集到小组中，用一种结构式方法讨论自己的组织，引导他们说出默认的假设
如果自己能稍微使自己处于文化的边缘位置，就能破译自己的文化偏见
9.4 有关转型性变迁机制的现实
任何文化的变迁都是革新性的，在学习新东西之前必须扬弃一些东西，扬弃的过程很痛苦，它会引起对变迁的抵制
9.5 有关文化变迁的现实
永远不要把文化变迁的念头放到第一位，你要想的第一件事情是组织所面临的问题
如果需要在组织如何运转方面做出改变，要努力发挥现有文化的促进作用，而不要试图改变看起来很弱的文化元素
9.6 有关合并、收购和合资企业的现实
在处理任何类型的跨文化事物时，要努力较好地把握自己的文化
9.7 最后的思考
了解文化需要努力，需扩大自己的视野，要反思自己的思维过程，一定要接受还存在着其他思维和行为方式的现实
0 条评论
回复 删除
下一页
