第6章：项目整体管理

包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作

是项目管理的核心，为了实现项目个要素之间的相互协调，并在项目矛盾，相互竞争的目标中寻找最佳的平衡点。

定义、作用

整合者是项目经理承担的重要角色之一；通过沟通来协调，通过协调来整合；项目经理必须从宏观的视角来审视项目；

通过与项目干系人主动全面的沟通，来了解项目需求；在项目竞争的中国干系人之间寻找平衡点；认真、细致的协调工作，来达到各需求间平衡，实现整合

项目经理是整合者

项目经理必须

制定项目章程是编写一份正式获批项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程；项目章程宣告一个项目的正式启动；项目章程不能太抽象，也不能太具体；项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体发布，比如发起人；项目章程修改遵循“谁签发，谁修改”，一般只有管理层和发起人有权修改；

确定项目经理，规定其权利正式确认项目存在，给项目一个合法的地位规定项目的综合目标，包括范围、时间、成本和质量等工作叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常精英运作及斩落计划等联系起来

项目工作说明书商业论证协议（包括合同、备忘录、意向书及协议等）组织过程资产

专家判断引导技术

概括性的项目描述和项目产品描述项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目项目的总体要求，包括总体范围和总体质量可测量的项目目标和想关的成功标准项目的主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程

内容

制定项目章程

输出

输入

工具和技术

作用

概述

综合性的计划，是整合一系列分项的管理计划和其他内容的结果，用于指导项目的执行、监控和收尾必须是自下而上制定出来项目章程不能太抽象，也不能太具体；最重要的用途是知道项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据，同时也指导收尾工作

指导项目执行、监控和收尾为项目绩效考核和项目控制提供基准记录指定项目计划所依据的假设条件记录制定项目计划过程中的有关方案选择促进项目关系人之间的沟通规定管理层审查项目的时间、内容和方式

项目的各种情况是组件明朗的，不可能一开始就制定详细的项目计划所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施

项目章程其他规划过程的成果组织过程资产事业环境因素

范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人管理计划

项目管理计划可以是概括的或详细的可以包含一个活多个辅助计划

辅助计划

制定项目管理计划

概要

用途

特性

为了实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程通常以”开踢会议“为开始标志，也成”开工会议“，英文叫”kick-off meeting“

项目管理计划批准的变更请求

项目管理信息系统：进度计划工具、工作授权系统、配置制管理系统、信息收集与发布系统、或其他基于IT技术的工具会议

纠正措施预防措施缺陷补救更新

可交付成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新

变更请求

指导与管理项目工作

工具与技术

跟踪、审查和报告项目进度，以实现项目管理计划中切丁的绩效的过程项目的监控工作贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目启动、规划和收尾进行监控

项目管理计划进度预测成本预测确认的变更工作绩效信息

回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系分组方法：通过统计分组的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象因果分析：问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因根本原因分析：逐步找出问题的根本原因并解决预测方法：假设、模拟分析失效模式与影响分析：早起阶段来识别一个产品或过程的可能失效情形故障树分析：逻辑方法，进行薄弱环境和风险的分析工作，存储分析：应急储备，管理储备趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效实在改善还是恶化挣值管理：把范围、进度、资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展

分析技术项目管理信息系统会议

分析技术

工作绩效报告是为指定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件

工作绩效变更请求项目管理计划更新项目文件更新

监控项目工作

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否认变更，管理对可交付成果，组织过程资产、项目文件和项目管理计划变更，并对变更结果进行沟通的过程项目任何关系人都可以提出变更请求，可以是口头提出，但是所有变更请求必须书面形式记录每项记录在案的必须有一位负责人批准或否定，这个责任人可以是发起人或项目经理，必要时，应该由变更委员会（CCB）来决策是否实施整体变更控制过程

CCB是一个正式组成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员，但通常不是组长。变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序

变更请求评估影响将评估结果通知项目干系人CCB审批执行变更记录变更实施情况分发新文档

项目管理计划工作绩效报告变更请求组织过程资产事业环境因素

变更控制工具会议专家判断

批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新

实施整体变更控制

CCB

变更控制流程

项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产

分析技术会议专家判断

最终产品、服务或成果组织过程资产更新

结束项目或阶段

项目整体管理