PMP，ITTO
2021-12-24 11:25:13 0 举报AI智能生成
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针对PMP输入输出，工具技术的整理，备考PMP； 持续更新
作者其他创作
大纲/内容
相关的法律义务和惩罚远超其他项目管理过程
通常PM无权签署对组织有约束力的法律协议，由组织内的专人处理
可详可略
合同需要说明预期的可交付成功和结果，包括知识转移
未规定的事项不具备法律强制力
即便合同详尽，当地文化，法律仍可能对合同本身以及其执行带来影响
采购合同包括条款和条件，以及其他规定
合同往往接收更多的审批，尤其是法务部门
双方的关系一般以协议的方式进行描述
项目阶段、项目进展
合同可能有先后关系
组织合同、项目合同、分包合同
合同可能有层级关系
复杂项目往往需要先后管理多个合同
PMP若无特殊说明，都默认是买房
买房提供 采购工作说明书
可能是买方WBS中的一个可交付成果
卖方可以将承揽的工作作为一个项目看待，可能也需要进行WBS创建等工作
小型组织、初创企业中PM具有采购权力，大型组织一般由更高层级的职能部门负责
内容
工具的改进
编制合同将风险分配给最有能力对其管理的一方
买房必须承受卖方无法掌控的风险
更先进的风险管理
为了减少执行过程中的问题和索赔
采用国际公认的标准合同范本
变化中的合同签署实践
主要采购渠道
次要采购渠道
备选采购渠道
渠道方面
提前准备
预留缓冲
时间方面
物流和供应链管理
技术和相关方关系
使用采购
新兴实践和发展趋势
采购的复杂性
物理地点
治理和法规环境
承包商的可用性
裁剪因素
与特定卖方协作来扩充团队
变更不会影响主体协议
大型项目中，针对部分成功采用适应性开发
敏捷环境考虑因素
12.0【项目采购管理概述】
规划过程组
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
时间
方式
货物和服务
确定是否从项目外部获取货物或服务
具有采购专业知识
采购员
法务人员
记录在采购管理计划中
早期就应该确定与采购有关的角色和职责
可以从组织外部、组织内项目外采购
开展一次或预定义点开展
准备采购工作说明书SOW或者工作大纲TOR
准备高层级的成本估算，制定预算
发布招标广告
确定合适卖方的短名单
准备并发布招标文件
卖方准备并提交建议书
对建议书开展技术评估
准备最终的综合评估报告，选出中标建议书
结束谈判，双方签订合同
1、采购的典型步骤
当事人法律地位平等
自愿原则
公平原则
诚实信用原则
遵守法律和维护道德原则
2、合同的基本原则
合同自由
合同及法律
3、合同精神
需要注意的问题！！
描述/重点
项目章程
商业论证
效益管理计划
商业文件
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
项目管理计划
里程碑清单
项目团队派工单
卖方需要满足的技术要求
保密性
知识产权
健康环保等
卖方需要满足的非技术要求
需求文件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关方登记册
项目文件
事业环境因素
预先审批的卖方清单
正式的采购策略、程序和指南
要求范围清晰、卖方承担的风险比较大、实际利润未知
总价固定，卖方风险最大
最终价格可以根据范围进行调整
固定总价
提供一定灵活性，允许一定的绩效偏离
一般会设置价格上限吗，但不会有下限，如果实际节约了，那就按约定的总价作为最终价
PTA最悲观成本，买方期望的最大成本，超过以后，费用不再分摊，而是由卖方独自承担，因此决定了合同实际的最高总价
总价加激励费用
合同期限比较长，受时长波动影响
使用不同货币结算，受汇率波动影响
调整规则事先规定
总价加经济价格调整
总价合同
产品明确，工作范围不清晰，或者买房对卖方非常信任，想要长期合作，成本与利润透明
卖方风险最小，不会亏本
适用于内容不断演进的情况（如敏捷开发）
有一种固定百分比合同，无论实际成本多少，费用都按照目标成本的百分比进行计算
风险最小，因为成本实报实销，并且有固定费用作为利润
费用是固定的，除非范围变化才会改变
成本加固定费用
协商双方对于成本超支/节约部分的分配比率，一般会设置上限和下限
成本加激励费用
买房开心就算好，费用随便给多少
成本加奖励费用
成本超支越多，卖方赚的越多，现在这种傻子已经不多了，已经呗PMBOK移除
成本加百分比
成本补偿合同
找专家
请顾问
工作性质清楚，但工作量不确定，例如给孩子请老师补课
卖方承担工作量风险，买房承担了单价风险
双方风险都有
也可以用于无法快速编制采购工作说明书的情况
按事先确定的工作时间单价和工作材料单价进行付费
总价不确定、准确数量不确定、既有成本补偿的特定、也有总价合同的特定
工料合同/时间手段合同
总包装修，一平收多少钱，实际包括了拆除费、清洁费、墙壁、窗户......处理和材料的综合费用及利润
土木工程行业用的较多
整体打包，单位价格
综合单价合同
实际就是采购单、订购单
京东买手机，淘宝买衣服
非大量，采购标准化产品
单边合同
最终价格 = 最终成本 + 目标费用 + (目标成本 - 最终成本）* 卖方分摊比例
最终价格 = 目标成本 + 目标费用 + （最终成本-目标成本）*买房分摊比例
因为卖方分摊比例 + 买房分摊比例 = 1，所以两个公式可以互相倒推
两个公式都正确，本质是一回事，只不过一个从卖方角度（去掉我承担的，你应该给我多少钱），一个从买房角度（在目标基础上，我需要付多少钱）
! 如果规定了最高、最低价，那么需要与其进行比较
！ 总价加激励没有最低价，如果发生节约，那么就按规定的总价处理，赚多少都归卖方
！ 公式也适用于计算PTA最悲观成本与最高总价，即：最高总价 = 最悲观成本 + 目标费用+（目标成本-最悲观成本）*卖方分摊比例
激励合同万用公式
合同类型
组织过程资产
输入
专家判断
市场调研
数据收集
成本效益角度
资源长期/临时角度
技术性/保密性角度
是否有合适供应商
对供应量的需求
是否与组织战略规划的关系冲突
是否有足够的能力
技术性比较强，并且有数据安全、 软件可靠性、系统安全等因素，当有足够人力就应该自研
IT行业决策点
会考外购与租赁决策，一般是基于成本效益分析
自制或外购决策
数据分析
直接选择报价最低的
最低成本
仅凭资质
基于质量和技术方案得分
基于质量和成本
只有一家能提供
独有来源
有限预算范围内技术方案最优者
固定预算
供方选择分析
会议
工具与技术
采购过程中开展的各种活动
记录是否开展国际竞争性招标
记录是否开展国内竞争性招标
记录是否开展当地招标
资金的来源和可用性
如何协调采购与项目中的其他工作
开展重要采购活动的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关系的相关方角色和职责
如果执行组织进行采购
团队拥有的采购职权和受到的限制
可能影响项目工作的制约因素和假设条件
司法管辖权和付款货币
是否需要编制独立估算，以及独立估算是否作为评价标准
风险管理事项，包括对履约保函和保险合同的要求
拟使用的预审合格的合格卖方
采购管理计划
是否可以分包
设立合资企业/仅充当代表
专业服务
成果直接交付
设计-建造
设计-招标-建造
设计-建造-运营
设计-建造-运营-转让
产品生命流程
工商业施工
交付方法
总价
成本补偿
工料
合同支付类型
采购工作的顺序安排、每个阶段的描述、每个阶段的具体目标
用于监督的采购绩效指标和里程碑
从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
用于追踪采购进展的监督和评估计划
向后续阶段转移知识的过程
采购阶段
采购策略
便于潜在卖方做出准确、完整的应答
方便买方对卖方的应答进行评价
方便
便于卖方做出一致而适当的回答
详细程度与采购的价值与风险相符
！ 足够详细即可，不是非常详细，也不是不太详细
详细
便于卖方提供更好的建议
灵活
需求
需要卖方提供拟采购货物和服务的更多信息
一般随后还会使用报价邀请书或建议邀请书
信息邀请书
需要卖方提供如何满足需求以及需要多少成本
报价邀请书
解决方法尚难去掉，是最正式的邀请书
需要遵守与内容、时间表、卖方应答有关的严格的采购规则
建议邀请书
类型
规定的应答格式
相关的采购工作说明书
所需的合同条款
招标文件
仅对于包含其中的项目范围进行定义
以便潜在卖方确定是否有能力提供
每次采购都要编制
合同形成之前，可以协商修改其中的内容
清晰
完整
简练
原则
需要执行的任务以及所需的协调工作
必须达到的适用标准
需要提交批准的数据
用于合同履约的全部数据和服务的详细清单
初始成果提交和审查的进度计划
服务采购会用到工作大纲
采购工作说明书
能力和潜能
产品成本和生命周期成本
交付日期
技术专长和方法
具体的相关经验
用于相应工作说明书的工作方法和工作计划
关键员工的资质、可用性和胜任力
公司的财务稳定性
管理经验
知识转移计划、包括培训计划
本地内容
！是加权协调的组成部分，根据加权打分确定建议书的顺序，确保选出能提供最佳所需服务的卖方建议书
供方选择标准
俗称 标底
作为评价卖方报价的对照基准
采购说明书存在缺陷或模糊
卖方误解或未能完全响应采购工作说明书
存在明显差异
独立成本估算
变更请求
经验教训登记册
项目文件更新
组织过程资产更新
输出
12.1【规划采购】
4.0【项目整合管理概述】
启动过程组
授权PM及其职责
标志项目正式启动
概念\\描述\\重点
合同
协议
有引导者
短时间大量创意
头脑风暴
有主持人引导
互动讨论
有领域专家
焦点小组
跟相关方谈话
访谈
冲突管理
引导团队活动成功
达成结论、方案、决策
引导
准备议程
每个项目相关方代表
会议纪要、行动计划
会议管理
人际关系与团队技能
发布章程
宣布PM上任，授权PM权力
项目启动会
工具
需求、描述、边界、成果、风险
高层次
里程碑进度、预算、项目策略
总体
发起人、授权人
相关方清单
PM与对应职责
项目的审批要求
假设条件、制约因素
目的、批准原因、可测量目标、退出标准
假设条件
制约因素
假设日志
4.1【项目整合管理】制定项目章程
定义、准备、协调项目计划的所有组成部分
确定基准以前的更新无需遵循正式流程，基准以后变更就需要遵守正式流程
滚动式规划方法
4.1的输出项目章程
其他过程的输出
短时间、大量创意
主持人引导
与相关方谈话
包括要考虑的项目、行动或要点的清单
基于历史信息和知识
过往项目
行业通用
来源
随时审核核对单，因为可能并不完全
核对单
传达项目目标、沟通项目管理计划
获得团队的承诺
阐明相关方的角色和职责
所有相关方达成一致性共识
注：是项目阶段，并非过程活动
明确项目规划阶段结束，执行阶段开始
范围管理
需求管理
进度管理
成本管理
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
相关方参与
九个计划
进度基准
成本基准
三个基准
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
直接生成组件
4.2【项目整合管理】制定项目管理计划
执行过程组
实现已批准的变更请求
管理技术接口、组织接口
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作
记录所有的变更请求的状态
变更日志
定义活动活动产出
管理沟通活动产出
项目沟通记录
制定项目进度计划活动产出
项目进度计划
收集需求活动产出
针对单个项目风险
针对整体项目风险来源
关于识别单个项目风险的概括信息
风险报告
批准的变更请求
进度计划软件工具
一系列正式书面系统的集合
保证工作在正确的时间以正确的顺序由正确的组织执行
项目中的很多重要工作需要得到授权才能开始
工作授权系统
控制参数
控制版本
配置管理系统/工具
信息收集与发布系统
其他自动化系统的界面
自动收集和报告关键绩效信息
项目管理信息系统PMIS
如果什么事情都需要开会，说明工作制度不健全，常见的就是缺乏变更控制程序
可交付成果
执行过程产生，监控过程中进行分析—>产生工作绩效信息->整合得到工作绩效报告
项目进展
可交付成功的状态
已完成的故事点
反映了
工作绩效数据
记录和跟进所有问题
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
谁负责解决问题
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
在本过程首次创建
问题日志
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
任何组件
项目管理计划更新
活动清单
增加新的假设条件和制约因素
更新或关闭老的假设条件和制约因素
4.3【项目整合管理】指导与管理项目工作
使用现有的知识并生成新知识
实现项目目标
帮助组织学习，以供未来使用
管理显性知识、隐性知识
知识分享
知识集成
主要活动
持续开展
资源分解结构
关注人际关系互动
管理隐性知识
人际交往
实践社区、兴趣小组
工作跟随和跟随指导
讨论论坛
知识分享活动
研讨会
讲故事
创造力和创意管理技术
知识展会和茶座
交互式培训
创新程度
复杂程度
多元化程度
具体工具取决于项目的性质
应与项目过程和过程负责人相对应
面对面有利于建立信任关系，营造新人氛围
知识管理
创造信息并建立人们与信息的联系
管理显性知识
编纂显性知识的方法
图书馆服务
信息收集
项目管理信息系统 PMIS
信息管理
积极倾听
领导力
政治意识
情况的类别和描述
与情况相关的影响、建议和行动方案
记录挑战、问题、风险和机会
全员共同维护
项目结束以后归入组织过程资产，过程中作为项目文件
更新均已变更请求的形式提出
通过 实施整体变更控制 进行更新
任何组件
4.4【项目整合管理】管理项目知识
监控过程组
跟踪、审查和报告整体项目进展
让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动
通过成功、进度预测、让相关方了解未来项目状态
搜集、测量、分析测量结果
预测趋势
推动过程改进
贯穿项目始终持续开展
项目的实际绩效与管理计划相比较
定期评估项目绩效，决定是否采取措施，并推荐必要措施
关注整体项目风险状态
可接受的临界值
风险触发因素\\风险警告信息\\风险症状
检查单个项目风险状态
维护一个准确且更新及时的信息库，反应项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测，更新当前的成本和进度情况
监督已批准变更的实施情况
若项目属于项目集，应向项目集管理层汇报进展和状态
确保项目与商业需求保持一致
关注点
估算活动持续时间活动
估算成本活动
估算活动资源活动
估算依据
控制成本活动产出
成本预测
经验教训经验册
管理质量活动产出
质量报告
控制进度活动产出
进度预测
项目开始的时候就规定范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量标准
通过工作绩效数据与计划、文件的比较得出
项目的累计偏差情况
工作绩效信息
出现绩效偏差
需要纠正或预防
备选方案分析
有助于确定最节约成本的纠正措施
成本效益分析
项目成本管理知识领域详细描述
挣值分析
鱼骨图/石川图/因果图
流程图
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
一致同意
大多数同意
相对多数原则
决策
制定决策
采取行动
引起关注
目的
沟通管理计划
状态报告
进展报告
工作绩效报告
4.5【项目整合管理】监控项目工作
审查所有变更请求、批准变更
管理可交付成功，项目文件，项目管理计划的变更
对变更处理结果进行沟通
贯穿项目始终、PM承担最终责任
基准决定之前，可以不走流程，基准决定后，必须走流程
所有的变更应书面记载，并纳入变更管理和配置管理系统中
批准
推迟
否决
对变更请求的处理
先获得变更请求，理解内容，识别、记录
全面评估影响（三重制约），指定备选方案
通知相关方，征求意见
范围
进度
成本
涉及基准-CCB
涉及章程-发起人
涉及紧急情况（权变措施）-PM
其他情况-PM
审批
执行变更(未批准则跳过)
追踪实施情况（未批准则跳过）
更新变更单
通知相关方
总结经验教训，更新变更日志，更新组织过程资产
1、变更流程
2、所有的变更请求都应该经过审批，只有批准的变更请求可以纳入计划并执行
3、所有的变更请求都应书面记录，以正式形式提出
4、无论是否通过审批，变更请求、执行情况都应记录在变更日志中
规划和执行阶段，任何变更无论影响大小都应该走流程
影响大：签订新合同
影响小：说服取消
收尾阶段（就是不改）
5、不同阶段变更态度
6、尽量从源头上控制变更
需要注意的问题
修改、增加的内容、意见
不影响基准
执行变更的成本
所需的计划日期修改
相关的风险
影响基准
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制着眼于识别、记录、配置、批准/否决，对项目文件、可交付成功、基准的变更
变更控制工具
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项核实与审计
支持配置管理活动
识别变更
记录变更
做出变更决定
跟踪变更
支持变更管理活动
投票
一个人负责为集体制定决策
独裁型决策制定
借助决策矩阵，根据预定义的准则，用系统分析法进行评估
识别关键事项、备选方案
多标准决策分析
变更控制会议
被批准的变更请求
按项目管理计划更新
4.6【项目整合管理】实时整体变更控制
收尾过程组
文件、可交付成果版本最新，所有问题都解决
正式：书面签字或其他程序
可交付成功获得客户验收
确保所有成本都入账
关闭项目账户
向生产、运营部门移交最终成功所开展的活动
完成计划工作/退出标准，移交最终成果
收集项目或阶段记录
审计项目成败
管理知识分享和传递
编制相近最终项目报告
总结经验教训
存档信息，更新组织过程资产
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并上报
存档项目或阶段信息
确认卖方的工作已经正式验收
最终处置未决索赔
更新记录以反应最后结果
为关闭合同、协议开展的活动
4.7【项目整合管理】结束项目或阶段
5.0【项目范围管理概述】
5.1【项目范围管理】规划范围管理
ITTO
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