6-项目人力资源管理

项目管理计划

活动资源需求

事业环境因素

组织过程资产

输入

组织图与职位描述

人际交往

组织理论

专家判断

会议

工具与技术

人力资源管理计划

外框

输出

人力资源管理计划的内容1）角色与职责2）项目组织图3）人员配备管理计划：描述人力资源需求何时及怎么被满足，包括：     a)人员招募。从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募；团队程院必须集中在一起工作还是可以远距离分散办公；项目所需各级技术人员的成本，组织的人力资源部门和只能经理们能为项目管理团队提供的协助。     b）资源日历。表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。     c）人员遣散计划。事先确定遣散团队程院的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。     d）培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划。      e）认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为     f）合规性人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。    g）安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队成员远离安全隐患。

规划人力资源管理

预分派

谈判

招募

 虚拟团队

多标准决策分析

项目人员分派

资源日历

项目管理计划更新

组件项目团队

人际关系技能

培训

团队建设活动

基本规则

集中办公

认可与奖励

人事测评工具

团队绩效评价

事业环境因素更新

建设项目团队

问题日志

工作绩效报告

观察和交谈

项目绩效评估

冲突管理

冲突的解决方法：1、撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性地冲突解决方法。2、缓和/包容：强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突地存在）：为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性地冲突解决方法。3、妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。4、强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。5、合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

变更请求

项目文件更新

组织过程资产更新

管理项目团队

职位权力

惩罚权力

奖励权力

专家权力

参照权力

权力理论及说明

生理需求

安全需求

社会交往需求

受尊重需求

自我实现需求

马斯洛需求层次理论

保健因素（Hygiene Factor）

激励因素（Motivator）

赫兹伯格双因素理论

X理论注重满足员工的胜利需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理

X理论

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价*期望值。目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断;期望值指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

Y理论

麦格雷戈XY理论

理论

项目人力资源管理

规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。

确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队

一、建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。二、建设团队的目标包括：1、提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便      1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作。      2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。三、优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段（塔克曼阶梯理论）      1、形成阶段，在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。      2、震荡阶段，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预期的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。      3、规范阶段，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。      4、发挥阶段，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓如我们组等，并会努力捍卫团队声誉      5、解散阶段，所有工作完成后，项目结束，团队解散。有新成员加入，团队又会回到形成阶段。

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。