《组织的力量》读书笔记思维导图模板

第四章：四大断裂：组织创新的窘境

个人梦想与组织使命的断裂

如何理解个人梦想与组织使命的断裂，简单来说就是员工想要的和企业想要的不一致

如何将个人与组织链接起来，管理者是链接的最重要的载体和桥梁

事与人的断裂

业务管理者：只关注业务不关注人

人力资源者=管理者：缺乏对业务的深刻理解

局部与整体的断裂

价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心里

战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一

部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益

现在与未来的断裂

战略方向的选择

人才培养和任用

第五章：酵母天地图：企业打天下的营运系统

企业文化系统

使命（使命回答的是Why（企业为什么存在）的问题）

我们为什么要办这家企业

为什么是我来做这件事情

我们是我做这件事和其他人做不一样

愿景（愿景回答的是What（企业是什么，成为什么）的问题）

价值观

原生型价值观

发展型文化价值观

业务营运系统

战略与子战略

战略选择工具-三位一体图

营运目标

腿部管理的目标落地体系构成

组织保障系统

组织架构

核心人才盘点

人力资源体系

人才招聘：为什么总是招不到想要的人

通用素质：基础职业素养和价值观

文化匹配度

岗位匹配度

企业发展阶段匹配度

商业模式匹配度

培养体系：为什么投入那么多培训却效果甚微

80%的共性问题在集体培训中解决

20%的个性问题通过在岗辅导解决

考评与激励体系

为什么要对高管360度考评，普通员工不需要

什么才是有效的激励

短期激励：即时物质激励

中期激励：侧重于个人成长与发展

长期激励：物质层面和精神层面

人力资源管理机制

集团合伙人机制

干部流动机制

接班人机制

天地图的三层逻辑

1.头、腰、腿的派生与相互制约

2.双轮驱动

3.关键连接点

第六章：愿有多大，路有多长

领袖与管理者

优秀管理者的自我管理

思维层：做好管理所具备的思维能力

营销思维是管理者的底层思维

结构化思维是管理者的顶级思维

素养层：管理者必须具备的素质与认知

管理者大体分为三个层级

基层管理者

角色定位：思辨的执行者

基本素养：通过团队拿结果，通过结果培养团队

常见误区：一叶障目，缺少广阔视野

中高层管理者

角色定位：体系的设计者

基本素养：流动的人心，不变的人性；疑人要用，用人要疑

决策层管理者

角色定位：顶层架构的设计者

基本素养：具有战略眼光

常见误区：四大断裂

习惯层：做好管理者必须具备的行为习惯

为什么工作习惯重要

保持团队高效

应该具备哪些习惯：

每日“三个一”：过程追踪

每周“三个一”：业务节奏

每月“三个一”-业务复盘

每季“三个一”-团队复盘

每年“三个一”-战略共创会、人才盘点会、财务预算会

个人职业发展

职业发展的起点：扣动你的心灵扳机

职业发展心态：猴子爬树理论

职业发展阶梯：每日精进的秘诀

对日常工作的总结

学习如何有效果

职业发展的重点：愿有多大，路有多长

第一章：基业常青的秘密

为什么基业难以长青：商业发展的非连续性

全球产业发展的非连续性

全球产业发展的风向标一直在不断变化

中国改革开放40多年经济发展的非连续性（三波浪潮）

第一波浪潮：线下交易

第一个特征：信息不对称

第二个特征：渠道为王

第三个特征：消费者和厂家割裂

第二波浪潮：在线化

中国从2000年开始迈入互联网时代，涌现一批互联网门户网站

第三波浪潮：智能化

智能设备普及，AI算法和大数据技术的发展

网络化最直观的表现体现在网络协同生态上，如美团商家、起手、用户形成的网络协同生态

不确定性是未来商业的主旋律

未来商业的终级模式（C(消费者）-S（服务平台）-B（企业））

大网络协同

互联网思维和数字化赋能产业

基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线

什么是第二曲线

建立企业的第二曲线，时机尤为重要 任何一条增长曲线都会划过抛物线的顶点，持续增长的秘密就是第一曲线小时之前开启第二曲线 企业中业务的创新转型就是企业第二曲线的开始

为了保持不变，一切都在变化

改变的发生从全新的实际的视角开始

要顺利的跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，需要具备两种能力

业务增长能力

组织创新能力（优先于业务增长能力）

提升组织创新能力具备的条件： 1.看到真正的风口，看到可以持续多年的刚需，抓住机会 2.组织创新能力恒强，可以随着业务的发展不断迭代进化

重新定义第二曲线：大创新VS小创新

第一层大创新：从无到有开拓一条全新的业务线，采用全新的模式实现新的增长，即老业务的增长到天花板前启动第二全新的业务曲线

第二层小创新：同一业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类

什么时候打造第二曲线：第一曲线大道鼎峰之前找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长

如何打造第二曲线

组织需要不断创新和迭代，如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷、 文化如何迭代发展等， 这些点连一起就构成了一条组织创新的隐形曲线

增长的路径：“剩者为王” （业务增长是企业永恒的追求）

为什么追求增长

任何事物都有生命周期，企业也不例外，如何打破这个魔咒就是需要不断增长 让企业更有社会价值，员工更有归属感，老板更有成就感，做时代的好企业

什么是好的增长

增长路径1：快就是慢（依靠资本的力量实现规模的扩张） 利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量

增长路径2：慢就是快（借力组织） 长期坚持做困难但正确的事才是一家追求长期价值的公司的立身之本

举例“洽洽”公司的变革方式

1.调整组织架构：选拔和任用年轻干部，大力鼓励创新，加快决策的执行力度

2.文化变革：回顾DAY1（创业第一天）状态，提倡你追我赶的狼性文化，能者上庸者下

3.绩效改革：全方位多层次业绩PK，激活组织与团队

如何实现高效增长

  线性增长即加法式增长，因人数的增加而增加相应销售额的增长方式

资本市场认可度不高且不算值钱的企业

业务扩张难度大，容易出现瓶颈

人员培养周期长，业务发展受制于某些杰出的个人或区域

增长速度缓慢

指数型增长即百分比增长

通过技术革新或业务模式的创新，实现高速增长

组织的价值：“慢就是快”

组织创新保障战略落地

保持DAY1状态

去除形式主义

内部开放系统

第二章：隐性曲线：可复制的组织能力

什么是隐形曲线

隐形曲线的三要素

企业的文化体系、人才梯队、管理机制组成

打造隐形曲线的四项基本原则

天晴时修屋顶：业务上升期就应该未雨绸缪提前进行组织建设

开着飞机换引擎：每一次跨越新的业务曲线，本质都是一场变革，需要更换新的引擎，同时不能让飞机掉下来

文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障：文化先行，通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到统一思想和认知，真正做到上下同欲

组织创新是一把手工程：需要老板投入时间和精力还有资源

阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶”

阿里通过一次次的组织创新与迭代，支持业务实现持续飞跃

每一次战略调整离不开内外2个要素

第一要素向行业看，研究行业发展趋势，研究行业标杆企业

第二要素是向客户看，客户的需求推动阿里巴巴向前走

隐形曲线支撑显性曲线

1.人才梯队：把合适的人放在合适的位置上，把人才当作公司最宝贵的资产

2.文化建设：企业文化一直在随着业务的发展迭代和进化

3.建机制：搭建“政委体系”，成立组织部，建立高管的人才管理机制

微软复兴：“开着飞机换引擎”

在保障原有主营业务不下滑的前提下开展创新业务

第三章：组织创新：穿越企业生命周期的隐形曲线

初创期：活下去才是硬道理（关键词：生存）

1.组织架构：搭建扁平、敏捷的组织架构

2.人才梯队：选拔比培养更重要

如何选择合伙人：求大同，存大异

具备创业精神

要有落地的意愿和能力

具有一定的格局和高度

有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责

如何选拔高水平的人才

为什么初创企业选拔人才要大浪淘沙

3.文化体系：“生存”是文化的核心

4.战略工作重心：快速验证商业模式

5.HR工作重心：快速建团队

快速成长期：在混乱中建体系（关键词：混乱中建体系）

为什么在快速成长期要搭建管理体系

1.决策靠老板。缺少决策机制

2.管理凭感觉，缺少业务精细化管理体系

3.架构无风控，缺少监督机制

快速成长期管理者应该怎么做

1.组织架构：建立稳定的组织架构

2.人才梯队：重塑人才梯队

3.文化体系：注重文化的“扩张”与“传承”

4.战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式

5.HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系

成熟期：在痛苦中变革（关键词：变革）

1.文化体系：树立变革的文化

2.人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”

3.组织架构：建立适应变革的组织架构

4.战略工作重心：打造第二曲线

5.HR工作重心：为变革的顺利实现充分赋能

鼎盛期：跨界与重生（关键词：生态）

1.组织架构：构建生态型组织架构

2.人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

3.文化体系：文化多元化，求大同，存大异

4.战略工作重心：分阶段构建生态协同系统

5.HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力

组织创新：穿越企业生命周期的隐形曲线