OKR 实践
2022-10-06 17:48:19 0 举报AI智能生成
管理者OKR实践
作者其他创作
大纲/内容
工具
组织管理金字塔
使命
愿景
战略
目标
关键结果
项目
任务<br>
发散四象限
业务成熟度
新业务/新方向（精益创新）
成熟业务/明确方向(规模复制）
业务增长与能力建设
财务/业务指标
流程优化、组织能力指标
SMRT原则<br>
Specific
具体
Measurable
可衡量
Attainable<br>
可实现
Relevant
相关性
Time-bounded
时效性
卡|路|里模型<br>
卡
卡点，实现这个目标可能卡在哪
路
目标实现的路径，通过什么样的任务能够突破卡点
里
里程碑，或阶段性进展验证策略
战略实施校准
OKR把战略校准频率从一年一次变为一年多次
在每个战略执行周期内，OKR做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作
做好战略聚焦，保证每个执行周期内组织都能集中使用资源
目标管理工具<br>
以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说抓手，<br>将各个层级管理者和员工的努力引向共同目标，<br>来实现管理效率和效果的提升；
O
目标
我和我的团队想要完成什么
KR
可衡量的关键结果
我如何确保自己正在朝目标前进
解决问题
高层与基层割裂
上线割裂
形成一张战略传递的路线图<br>
想象与现实割裂
内外割裂<br>
小幅迭代，快速奔跑
部门与部门割裂<br>
左右割裂
通过大目标覆盖小目标
计划与实施割裂
前后割裂
四会机制，把自己融入企业的日常经营中
OKR的闭环
PDCA <br>
子主题
四会机制
制定会<br>
参会者
高层
内容
把企业战略分解位一系列可执行的小目标，<br>并且用OKR的形式呈现；<br>
输出
公司OKR
对齐会<br>
参与者
公司各层级
内容
解读自身OKR背后的思考和需要协作的支持，<br>并接受参会者反馈；<br>
输出
OKR的协作共识
跟进会
参与者<br>
公司各层级
内容
跟进OKR进展，暴露执行问题，为目标执行纠偏
输出
形成解决执行问题的待办项<br>
复盘会
参与者
公司各阶层
内容
复盘本周期OKR做得好与待改进的地方，<br>讨论目标和路径的调整方向；<br>
输出
下一期的OKR
OKR书写
四条标准
不仅要说干什么，还要说起为什么；
不见要说为什么，还要说清怎么办；
不仅要说怎么办，还得结果可衡量；
不仅结果可衡量，还得飙到没歧义<br>
示例
O
确保新产品按时上线，并得到首批客户认可，NPS值达到60；
KR1
改良方案平稳落地，BUG率控制再3%之内，系统没有重大事故
KR2
提升系统体验，实施/客服反馈问题减少到xx，工单减少到xx;
解决左右割裂问题
现象
我不知为什么要协作
我知道，但是资源少，自己都不够用，没办法拿出来与其他人协作
山头主义：我知道协作，资源也够，就是不想和你协作
解决
用大目标覆盖小目标
CEO出面解读公司OKR，让全员理解共同目标；’
用针对目标的对齐会，为夸部门协作搭桥；
上线左右360度目标对齐
目标只有一个，OKR的完成
确保真对齐<br>
用数字化工具，把目标公开透明，并加强信息流动性 ；<br>
开好周例会
避免战略与执行两张皮
两个思路
由一把手出面，亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会；
把跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”转变为“以事为核心的OKR跟进”；<br>
跟进会
到点就开会
流程
写
会前写文档
提前追问，确认会议议题的机会
锻炼目标意识
评
会议中在文档中评论
提升信息获取效率
让更多的声音涌现出来
议
一起议一议评论
复盘会<br>
传统的总结会问题
停留在“解决问题”层面，没有关注战略；
每个人的心态都是惧怕追责，导致大家不敢暴露问题；
揪着结果不放，揪着过去不放
让问题暴露出来
自评
OKR自评
复盘文档
分析得失+反思原因
总结规律
把主客观因素分开
针对问题迭代
把复盘会开成挑战会，激发负责人找到更好的执行路径，迭代更靠谱的目标；
参会人员依次发言
解读文档，主动发起讨论，寻求帮助
围绕追问发起讨论
每一条追问都要彻底解决
迭代战略
形成清晰的todo，为下一个周期的战略制定做好追捕
价值评估
考核要与OKR完成度解绑
不要只考核OKR完成度这种客观结果，还要引入管理者的主观判断，<br>综合考量员工对业务的价值贡献，<br>全面观察考核，保护员工的动力
引入主观评估，反应真实价值
绩效管理的本质是在平衡效率和公平
价值评估怎么做
准备阶段<br>
向全员公开价值评估的标准<br>
执行阶段
员工自评
360度环评
员工邀请有协作关系的同事。
上级评估
员工的直属领导
绩效校准
在每个管理层，成立绩效校准委员会，逐层校准员工的绩效
OKR落地
建立“三个阶段”的推广预期
照猫画虎写一年
心无旁骛干一年
随需而变用一年
把OKR融入日常工作中
大部门员工的OKR不再照抄上级的内容，而是有自己的思考和想法冒出来
OKR跟进和复盘会替代了周会、月会，并沉淀了一个持续的云文档
团队内部频繁使用“共创”这个 次，经常主动开“共创会”，探讨如何合作<br>
T型推广
CEO100%参与推广
横
高管团队
竖
试点部门
四项承诺
共识决心
合理预期
规范行动
全力投入
选好数字化工具
关于OKR软件的12问
是否提供OKR诊断意见
是否能够提供行业/岗位最佳范例，也叫“案例库”
是否支持@协作同事，更轻松的发起协作
是否能形成一个透明公开的OKR对齐网络<br>
是否支持OKR进展记录的填写
是否过程管理全面在线，留痕
是否支持OKR打分，复盘记录填写
数据看番是否支持实时统计，呈现团队的OKR应用情况，包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况
是否提供数据洞察，包括低质量OKR的分布情况，OKR的风险，以及延期情况的统计
是否有一键提醒功能，支持管理者一键提醒OKR动作没到位的团队成员
是否能将OKR专业工具与企业既有的管理体系集成，打造契合企业的“OKR工作法”
0 条评论
下一页
