《产品经理方法论》读书笔记
2023-02-02 17:14:47 1 举报AI智能生成
登录查看完整内容
俞军《产品经理方法论》读书笔记，包含该书的主要内容脉络和结合自身产品经理工作的思考
作者其他创作
大纲/内容
产品经理方法论
起源于宝洁，卡玫尔香皂品牌经理
快消品产品同质化，主要是市场驱动，靠做定位、做营销、做渠道实现差异化
产品经理职能的本质是品牌产品经理，侧重点在销售上面
宝洁时代的产品经理，在销售和营销方向创造的价值更大
消费时代
软件时代诞生了很多to B的软件公司，主要是面向企业的软件
产品经理偏重于项目管理和推进
市场经理：研究用户需求
产品经理：服装产品功能的解决方案设计
项目经理：团队挂你和协调，确保项目按时交付
产品经理分化
软件时代的产品经理，在协调和生产商创造的价值更大
软件时代
历史上的产品经理
移动互联网App爆发，重新定义了App产品经理
自称or视作产品经理的大咖们：乔布斯、马化腾、周鸿祎
产品经理大量涌入，分化，出现了大量初出茅庐的应届生产品经理
重新定义产品经理
移动互联网时代催生了大量的产品经理，也带来了很多争议点。
1-谁可以成为产品经理？强如乔布斯，马化腾，张小龙可以是产品经理，弱如应届生菜鸡也可以是产品经理。似乎人人都可以成为产品经理，但实际上产品经理并不是那么容易的事情。和炒股差不多，入门容易，精通难。
2-互联网行业的产品经理在传统行业适不适用？移动互联网的成功，将产品经理推向了前台。很多传统行业反思变革的时候，觉得自己就是因为少了产品经理。如果有个产品经理，可能就好了。实际上，传统行业并不能直接抄作业。互联网行业喜欢敏捷迭代，但传统行业喜欢谋定后动，因为模具一开，想改就很难了。互联网行业喜欢用户思维，但传统行业更注重商人思维。满足用户这个那个可以，但是得加钱，要不就是亏本做。互联网行业喜欢流量思维，但传统行业更注重市场思维。一个微信，老少通吃。但是保时捷，更多是富人才开得起。如果跑滴滴都是保时捷，富人们可能需要另外一个富时捷了。这些差异，对于传统行业产品经理都带来了极大的挑战。
思考
信息复制分发的低边际成本和用户量巨大
快速迭代、数据和AB测试
体验设计价值增大
互联网时代特征
互联网产品经理
需求来自用户，很难被凭空捏造，只有面向用户需求的产品，才能获得市场结果
产品经理首要思考的就是产品到底满足用户的什么需求
需求/产品定义
需求明确之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率的把产品生产出来
不同行业内容不同，app时代可能是画原型，日化产品可能是设计配方
生产/设计
销售的本质是和用户完成交易，产品经理需要思考如何把产品卖给用户，达成市场结果
销售
协调是产品经理的日常工作之一
协调
产品经理虽然要创造价值，对结果负责，但对于不同形态、不同阶段的产品，最能创造价值的点不一样
产品经理需要搞清楚，有所侧重，以创造最大价值
工作取舍
四大工作职能
社会科学：研究对象是人作为社会中的存在，或人与人组成的社会
学心理学，有助于理解微观的个体行为
学经济学，有助于理解宏观的群体行为
经济学是讲在约束条件下追求利益最大化，四个核心概念：效用、成本、边际、供需
学习内容
用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型
掌握一个领域的用户模型是产品经理的合格线
掌握一个模型的标志是能预判产品迭代后的用户行为变化，且准确率较高
产品经理要基于现实世界，研究宏观背景和微观场景下的用户行为及其背后的原理
用户模型
交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型
交易模型设计是产品经理的进阶之路
产品是企业跟用户进行价值交换的媒介
一个好产品有三个属性：对用户有效用，对企业有收益，可持续
交易模型
强实践性的社会科学
产品经理做什么
现在各行各业，尤其是传统行业很喜欢设置产品经理，各种岗位都冠之以产品经理头衔
但这些产品经理具体职责定义不清，工作边界不清晰，工作价值链条混乱，乱象丛生
产品经理乱象
什么是产品经理
企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的
用户的欲望具有无限性，企业满足的一定不是用户不加约束的所有欲望
企业是在给定条件下，选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值，以便更多地促成交换，让企业有最高的边际收益和投资回报率
创造有利可图的用户价值
对于付费会员，向他们提供无广告的聆听环境，提供无损音质的音乐
对于免费用户，提供带广告的、普通音质的音乐
案例分析-QQ音乐
腾讯和用户交换的不是qq音乐这个app（产品），也不仅仅是qq音乐中的音乐内容，而是被企业选择过的有限的“用户价值”，而QQ音乐（产品）则是最关键的媒介
很多企业喊口号喊得特别想，天天“用户导向”、“用户至上”、“市场驱动”，但其实并没有充分理解用户，或者说用户、产品、企业三者的关系
在这个氛围之下，每个人都扛着用户的大旗，试图说服别人，按照我这么做，就是满足用户需求，就是给用户创造价值，你不这么做，就是没有用户思维，就是对标跟随，更有缺乏商业意识的理想主义者，高喊着凡是用户需要的我们都要无条件满足，也不考虑成本，不考虑可行性。
产品是媒介，以特定的用户价值去做交换，取得一定的商业价值，永远不能单方面考虑用户、产品、或者企业自身，而应该看到三者背后的关系，有所为，有所不为。
三者关系
用户不是自然人，而是需求的集合
用户特点千差万别，不能把用户统一成一个单一的用户画像
以前做用户研究，总爱做用户画像，有一次科室还开展了用户画像比赛，对同一份定量调研报告，每个人出一份用户画像，结果19份用户画像19个人，差别很大。
有可能是大家功力不够，有可能是这个用户画像不过是做用户画像的人内心的折射，有可能用户画像这个工具有其局限性。
用户本身就是千差万别的，非要用一个画像去描述，多少有点赶鸭子上树。抛开画像，回归需求，回归具体情境下人的需求，不要太在意具体的人。
异质性
用户行为受情境影响，没有情境就没有用户
在app时代，一个场景可能就是一个解决方案，一个产品
场景非常关键，脱离了场景，用户和需求都是无根之木，基于场景去思考有更好的落地性，要特别重视具体场景的研究
情境性
用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性
用户的偏好和认知，受自身经验的影响，可以说是不断迭代的
也受营销宣传的影响，所谓的用户教育就是这个道理，而本质上也是唤醒了用户内心深处的欲求
还受大环境的影响，成长的环境，时代的环境，都可能重塑用户的所思所想
用户的可塑性，要求用户研究需要深耕细作，有沉淀，这样才有敏锐的嗅觉，看到变化的可能性
可塑性
用户追求个人总效用最大化
自利性
用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度
系统1，快思考，本能和习惯，快速启动，耗费资源少
系统2，慢思考，逻辑和理性，被动启动，缓慢，耗费能量
人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。人脑遵循能量最小消耗原则，能不动脑就不动脑，默认使用系统1思考
卡尼曼《思考，快与慢》
我们总是沉溺于系统1的不思考，刷着抖音很开心，很快乐，但也承受了系统1的局限性，碎片化，偏见，信息茧房
我们越来越不愿意启动系统2，不会静下心来复盘，不会静下心来写篇文章，不会费尽周折向优秀的人咨询，因为太累了
还有可能本末倒置，思考资源错配，购买几块钱的物件在各个电商平台反复对比，而购买几万块的股票、基金，匆匆追涨杀跌
有限理性
用户定义
产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品，研究用户的核心是研究用户行为
情境刺激用户
用户调用偏好和认知函数
偏好和认知函数产生主观期望效用
主观期望效用催生用户行为
用户行为追逐主观期望效用，并产生行为结果
行为结果重塑偏好和认知函数
用户行为机制
用户行为
在产品研究的范围内，我们可以认为用户约等于“偏好和认知的函数”
偏好不会让用户行为体现一致性，不同情境可能使得相同偏好表现出不同行为
用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段
期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为
用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成新的偏好
解析
用户价值由主观效用决定，而效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望
效用最大的特点是主观性，产品的用户价值也是主观属性，是由买方（或使用者）的主观效用评价来定义的
认知依存：认知决定了用户偏好
情境依存：有情境才有用户，脱离情境没有用户
经验反馈演化
三个特性
人主管感知的效用越大，幸福度越高
效用不便，降低自己的欲望，也能提升幸福感
欲望具有无限性和约束性
幸福＝效用÷欲望
新体验最大化
旧体验最小化
降低替换成本
用户价值 =新体验–旧体验– 替换成本
用户价值
幸福人生法则
要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置
理解用户
产品是价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值
分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。
从价值的维度分析，才能推演它的趋势，才能理解用户的需求，而不是只从表面上看它有没有某种功能，是不是又改版了
一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续
理解产品
产品经理的用户，首先是企业。产品经理与企业交换价值，所以需要先理解企业
企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场
利用信息不对称获利
你知道而别人不知道，可以是对用户的洞察，可以是掌握新的技术、方法、渠道等等
洞察
根据信息不完备原理，你可能得不到完备信息
所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错
试错
很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化
尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，人们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大
偶然性
信息的不对称、不完备、不确定充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立出现，在试错中积累的知识越多，就越会有获得洞察的可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应的情况也总是存在
大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力
发现市场获利机会
企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高
企业持续：生产效率高于市场
人们的内心需要有意义的工作，符合社会利益的远大显性目标是好企业必不可少的，否则企业就不可持续
创始人的人格特征
高级管理者们的真实行为
员工的社会化，即人力部门一些举措让员工融入组织文化
组织文化决定因素
组织效率
发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以
生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命
发展和生存
财务绩效
认知/know-how
团队
无形资产
企业做产品的产出
股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会
互联网企业的角色变化
Q=Fr（L，K，M，C：T）
r外部规则，L劳动力，K资本，M原材料，C内部规则，T技术
詹森生产函数
对产品来说，最核心的价值概念是两个：使用价值，交换价值
使用价值即产品的各种效用，用户价值也是指使用价值
交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系
交换价值（价格）有三个属性，有效用、被认知、稀缺性
创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度
创造价值
理解企业
投资别人做产品，只会获得财务绩效，无法获得其它三项
自己做的话，即使失败，也可以获得其它三项，而这三项不容农艺被认知，被量化
只有团队成员亲自一路摸爬滚打所验证和积累的知识和理解才是有效的know-how，才能为企业在该领域的未来竞争和决策提供有力帮助
纸上得来终觉浅，须知此事需躬行
以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易
以这种思路来理解产品，能很好地帮我们权衡产品分析和设计中的利弊
产品即交易
产品即交易里的交易是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益
交易是广义的
价值是主观的
提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力
效用–成本＞0
从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
收益–成本＞0
从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”
价值交换
企业、用户、产品
付出什么，预期得到什么是交易最核心的两点
交易创造价值
世界上不存在等价交换，各自预计价值大于代价
案例：一个樵夫拥有一把小提琴，一个音乐家拥有一把斧子，互相交换
为何需要交易
什么是交易
交易模型是产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。
交易模型在某种意义上也是商业模式，是多边关系平衡的利益创造和利益分配模式
交易与交易模型
边际效用递减原理
最大效用原理
效用是欲望的满足程度
效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价
欲望是一种缺乏的感觉与求得满足的愿望，即不足之感与求足之愿
幸福=效用÷欲望
什么是效用
效用的多样性和无限性
底线需求-不能低于
够用就好-不用高于
越多越好-愿意多支付
惊喜-超过预期/参考系
满足欲望需要对应的成本投入，做不出满足人类所有欲望的产品，即使做出来也注定卖不出去或亏本
在给定条件下，选择创造哪些用户价值、满足哪些用户需求更能促成交换，最适合企业的长期和短期目标，能让企业有最高的边际投入回报比
产品效用与用户欲望的不对等性
满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”
分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用
分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化
产品是一组约束条件下的一个效用组合
效用
消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度
边际效用与边际效用递减
边际成本先减后增
边际成本
在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润
边际利润
边际
因为选择A，而放弃的其它选项中所能获得的最高收益，称之为A的机会成本
机会成本
完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本
所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本
对交易成本的理解和分辨有助于产品经理更清晰地思考“成本”和“交易模型”
交易成本
成本
在其他条件不变时，价格下降，需求上升
讨论供需定律时一定要分辨清楚其他的约束条件是否发生了改变，而不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理
供需定律
其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升
相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合
与“用户价值=新体验-旧体验-替换成本”是产品经理常用分析工具
相对价格
交易
信息获取能力有限
心理处理能力有限
禀赋差异导致个体差异
环境不确定性导致决策偏误
人类决策天生就是不理性的
人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性，除此无他
理性的信念
理性的目标应该是约束条件下的价值（总效用）最大化
思考：最容易犯的错是忽视了约束条件的理性主义，或者说放大约束条件的畏首畏尾
理性的目标
理性的行动是在给定目标下，寻找最优解决方案
在错误的目标下得到的最优解，跑得越快，也只是错得更多
理性的行动
理性决策三要素
决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案
首先需要列举各种可能性，应具备思考的广度。
其次，要在多个可能性方案中做综合权衡
在产品文化优秀的产品团队中，应该要有异见收集机制。团队带着批判性思维充分讨论
价值判断不仅仅是遵循“用户至上”就够了，因为“用户至上”天生是行不通的
用户和企业的利益也有冲突，单边倾斜做成的产品，是不可持续的
互联网产品做大后都是平台，就不适合运用创意思维和设计师思维了，需要适当引入经济学思维，习惯于权衡取舍，追求整个系统的效率
决策即选择
这个公式是一个主观价值判断的辅助工具
只能取决于决策者的主观价值判断
用户价值=新体验–旧体验–替换成本
将新要素引入原有生产方式或生活方式，如能有效应用，即可创造大量新价值——这也是创新的本质含义
新要素不仅限于新技术，也包括新人群、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法、新工具等
产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及
旧体验是已发生的历史经验，或是别人的产品，产品经理当然没能力去改变旧体验
将旧体验最小化，本质上是选择旧体验最差的被替代品的用户。
没有用过同类产品的新用户，对于同类产品的旧体验为零
寻找这样的新场景和新用户的性价比是最高的，即使你的产品体验做得比竞品差也没关系，因为新旧体验差太大了
完美新用户概念带来的产品发展路劲：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证，应该最快速地提高市场渗透率，把所有完美新用户的新体验都变成旧体验
完美新用户是绝佳的蓝海市场，应该快速跑马圈地
产品不一定是原创的，可能是国外或者其它领域的拿来主义，但是他山之玉，可以攻石
国内综艺经常抄韩国综艺，早期互联网抄硅谷，都是一个道理，不寒碜
完美新用户
最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本
产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本
成本最小化
对自我认知的认知
对给定目标的批判性思考
参照系严重影响用户价值大小
参照系
谁在分析问题时只谈收益或只谈成本，那他不是骗子就是傻瓜
尊重和敬畏这个世界的不确定性
不确定性决策
（收益–各种成本）×概率 = 预期效用
概率（风险决策）
不能只考虑货币价值，效用是需要跨属性权衡取舍的
非货币价值（跨效用决策）
企业或用户的目标有外部性，需要以更广的视野权衡取舍
外部性
时间性（跨期决策）
用户价值判断的权衡视角
决策的目标：价值最大化
价值判断，难以准确度量，多几个权衡视角，辅助提高判断质量
理性决策
产品经理的工作核心，最终都是权衡
在线产品进行大量控制实验代价低且可控性高，很适合进行AB测试
对于含较重要线下环节的产品，AB测试的可用性低，也就更依赖于产品经理的深度思考、预判准确性和权衡取舍能力
数据本身并不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断
数据决策
逻辑决策也是“讲理决策”，结论靠逻辑推导得来
想让一个人理解和接受一个道理，是要在他的偏好和认知结构内去实现的。如果对方不具备相应的偏好和认知结构，就需要帮他补齐，但这个成本实在太高了
在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的
你永远只能基于对方认知结构和能接受的“事实”去和对方沟通
逻辑决策
主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地
人的运算能力很弱，必须学会提取特定情境下的关键变量，必须找到用户模型和交易模型，才能及时、高效、较高准确率地做模拟推演，满足决策需要
思考习惯：有一个想法后，记录下来，用过往经验去证伪。如果无法证伪，就假设它成立，存储起立。以后有新思考时，随时提取出来匹配，分析，产生新结论。
主观判断决策
归因偏误：好的归自己，不好的归别人
为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事物或不久前接触到的无关数值当作“锚”，估出来的数值会大大倾向“锚”。
幸存者偏差、峰终定律、框架效应、禀赋效应、心理账户、损失厌恶
锚定效应
忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望看到的东西
选择性观察偏误、观察者偏见、观察者期望效应、受试者期望效应
选择性注意
对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法
光环效应、外群体同质性偏见、首因效应
刻板印象
自我中心偏误
信念偏误
决策类偏误
决策误区-认知偏误
产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合
决策误区-偏离方法论上的个人主义
决策方法和误区
维基百科词条“认知偏误列表”列举了近两百种认知偏误，建议专题研究
用逻辑去说服别人的难度特别大。但对这个能力的锻炼和成长会在未来持续提高个人价值。
不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零
摘自罗宾斯《组织行为学》九个方法：合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、逢迎、施压、联盟
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力，这个能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响力
大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施
推动决策落地的几种方法
产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么
受众会因媒介提供议题而改变对事物重要性的认识，对媒介认为重要的事件首先采取行动
议程设置本身不影响结论对错，只是锋利的辅助工具，但在公司内滥用只会伤人伤己
决策落地的技巧：议程设置
能落地的决策才有价值
动态调价Vs排队模式
醉酒乘客打车
拼车价值分配
乘客物品遗失在车上
乘客中途修改目的地
司乘纠纷判责价值观
权衡决策问题案例分析（滴滴）
决策
在不同行业、不同企业、不同阶段，有不同团队认知时，产品经理的具体分工定位是不同的，与多个职位互相重叠交叉
最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的
行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理
选拔误区
A类：有深度思考能力或超常同理心
B类：逻辑清晰且有产品心
C类：不适合从事产品经理职业
产品经理分类
第一，找一个有潜力的
第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上
产品经理培养
产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
产品经理对企业的价值
一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。围绕他做过的事情去判断他的洞察能力是不是高于平均水平
二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架
面试产品经理
选拔
成长关键标准
第一，从大量产品迭代中验证和思考
第二，加入一个有产品心的小团队
发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设
前五年的成长
专业路线（权衡决策，交易模型）
管理路线
业务路线（知识和经验的累加；to B）
做新产品或创业
出海
五年后的成长
成长环境
《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）
《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）
《学会提问》 （尼尔·布朗、斯图尔特·基利）
《认知心理学及其启示》（约翰·安德森）
《思考，快与慢》（丹尼尔·卡尼曼）
《超越智商》（基思·斯坦诺维奇）
《思维与决策》（第四版，乔纳森·巴伦）
适合产品经理读的书
成长
选拔与成长
0 条评论
回复 删除
下一页
