《奈飞文化手册》读书笔记 | 首次模板挑战
2023-02-24 15:27:28 0 举报AI智能生成
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奈飞创造了流媒体的传奇，这得益于它优秀过人的文化。这本手册，值得每一个管理者好好学习。
作者其他创作
大纲/内容
向人们反复灌输一套核心行动，然后给予他们足够的空间来践行这些行动或者确切地说，要求他们来践行这些行动，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是公司获得成功的最好驱动因素
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的
前言自由与责任，是奈飞文化核心
人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务
成年人最渴望的奖励，就是成功
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要
每个人都渴望与高绩效者合作
不要让规章与制度限制了高绩效者
文化准则1我们只招成年人
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亚待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要
必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方
让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效的行动
培养基层员工的高层视角
保持沟通的强节奏
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问
双向沟通，注入好奇文化
最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息
员工的无知，是管理者的失职
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
情况在不断变化，沟通必须持续进行
文化准则2要让每个人都理解公司业务
透明标准要求员工，好处在于它能遏制办公室政治或者背后使绊
开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧
人前人后言行一致
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会
公开批评的价值
练习对于打磨你的表达方式非常重要
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性
学会给出受欢迎的批评
公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制定一个标准，并自上而下来练习
为了自上而下的树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚
自上而下树立坦诚的榜样
反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用
为反馈提供多种机制
高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息的一无所知
坦承成绩，更要坦承问题
员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息
鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙
领导者能够坦承错误员工就能畅所欲言
保持透明有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的办法了而且最好是当面询问
透明文化，让错误无处遁形
文化准则3绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”
这种方式有助于培养好奇心和尊重，还为团队之间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息
人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论
坚持你的观点，用事实为它辩护
数据确实很不错，作用也很强大，但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地看待它，脱离了更为广泛的业务背景
来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的
数据只是决绝问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的
数据并不带有观点
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标
另一个错误是，认为他们是固定不变的。指标必须是动态的我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论
小心看起来很好实际上没用的数据
所有的辩论本质上都服务于业务和客户的需要
用数据对观点进行检验
热情地认可别人为解决问题作出的贡献也能让人们知道你倡导无私
那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实并不等于“真实”，通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论
基于事实*真实，对观点进行不断审视
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到群人面前。高官们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容
要解决观点分歧就将辩论公开化
文化准则4只有事实才能捍卫观点
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈
不要让招聘成为场数字游戏
时间的限制会造成我们对团队需求的变化，认识到这一点非常关键
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
从未来的规划出发，建立一支理想的团队:确认需要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人
站在6个月后的未来审视你现在的团队
究竟要从内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，原则是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿
你建立的是团队，不是家庭
领导者最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品可以及时地服务好客户
给今天职场上人士的最佳建议就是:保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性
员工的成长，只能由自己负责
认识到变革必须发生，需要新的人员来实现
企业在不同阶段需要不同的员工
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长
在某一个时间段对一个组织来说是非常合适，也喜欢为这个组织工作的那些人，最好是跳槽去那些有类似挑战和环境的新组织
你不必在一家公司待一辈子
文化准则5现在就开始组建你未来需要的团队
我们压到一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队
指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才
人才保留不是团队建设的目标
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务
伟大的工作与福利无关
在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字
不与面试者谈薪酬
优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素
用超高的人才密度吸引人才
做好招聘工作就是做好完美的匹配
找到合适的人才也不只是要“文化契合“
个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的
不是每个岗位都需要爱因斯坦
看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要
什么是“我的团队”，“我的团队”就是由我创建的足够好的团队好到即便没有我，团队也能继续前行
简历之外，更能看出匹配度
所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则
当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动
目标是让每个参与面试的人在离开时都要希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们
最后，由用人经理做出决定
面试和招聘流程会给人留下强烈的第一印象，让人可以了解你的公司是如何运作的，无论好坏
永远在招聘
招聘团队必须清楚，他们是业务的重要贡献者，必须深入理解业务需求
要想让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理负起责任来
当人力资源部门成为业务部门
文化准则6员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
你招聘的任何岗位都有可能非常专业，从而导致调研中的职位描述可能无法真正将其涵盖
任何潜在的雇员都可能拥有无法用调研来衡量的技能，比如良好的判断力和合作能力
市场需求仍不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的
年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围内的某个固定水平上而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值
有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水
如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话
告别秘薪制，薪酬透明有助于市场价定价
文化准则7按照员工带来的价值付薪
我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司
年度绩效评估存在的问题不光是太僵化，还在于它和薪酬决定联系得太严密。它也非常耗时，成本不菲，尽管投入了大量时间和资源，但常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导
根据团队队友和其他同事的印象来对员工进行绩效评估是非常有价值的
每10场比赛就做一次评估
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标那么我强烈建议你去争取废除它
取消绩效评估流程
关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现司时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开
将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火，所有这一切都是因为害怕坦诚
废除绩效提升计划
高敬业度不代表高绩效
这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情?
员工评估的一个算法
主动让员工离开
终身雇佣制的消失
文化准则8离开时要好好说再见
文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试
文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试
循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的
成功的文化变革的另一个基础是坦承对待挑战以及未来发展的本质
结语文化即战略，创造你自己的管理新算法
奈飞文化手册
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