第六章 文化团队与领导力
2023-03-22 17:14:28 0 举报AI智能生成
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NPDP知识梳理：第六章 文化团队与领导力
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大纲/内容
组织内人们拥有共同信念、核心价值观、行为和期望的集合
1、反映了组织的价值观
2、通过习俗、礼仪和仪式体现出来
3、决定了如何完成工作
4、决定了组织的长期可持续性
文化
特定工作环境中的局部特征。员工的行为受到他们对（开展日常工作和活动的）团队氛围看法的强烈影响
1、领导力水平
2、沟通类型和频度
3、责任
4、信任和自治
5、认可与奖励
6、晋升机会
7、员工参与
氛围包括
氛围
1、传递清晰的战略目标
2、建立多元化、以客户为中心的团队
3、鼓励尝试
4、提供合作和交流机会
5、培养人才并建设组织能力
如何创建良好的创新环境
创新文化与氛围
事业部的高层管理层负责制定，其职务可以是“运营副总裁”或“负责某业务的副总裁”
经营战略
跨职能的高级管理者团队，通常由高级管理者领导，如CEO、CTO、CIO、创新副总裁
创新战略
职能领导者和具体职能领域高级管理者组成的团队负责制定，包括营销、制造、采购和财务战略等
职能战略
高级产品管理者，例如产品副总裁，以及相应的事业部
产品战略
产品创新战略中的角色
1、负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进
2、是负责建立产品创新流程的高级管理者，流程倡导者致力于确保产品壮心流程实施的质量和一致性‘
3、培训新员工和培养创新人才以支持创新
举例：类似考委会，负责制定和改进考试规则
流程倡导者（流程拥护人）
1、对新产品开发流程的战略性结果，包括生产力、输出质量和组织内的参与度等负责人的执行经理
2、负责组织创新战略成果的高级管理者
举例：类似巡场老师，负责监督规则的执行效果
流程负责人（流程主管）
1、确保流程中的创意和项目产品组合决策有序实施的职能领导者
2、确保经批准的进度、预算和资源得到落实
3、促进创新培训、头脑风暴创意生成和上市后评审等
4、收集和分析数据以支持组织创新系统的度量
举例：类似监考老师，负责规则的按时有序执行
流程经理
1、负责管理具体产品创新项目
2、遵循公认的项目管理方法
3、确保准时实现项目里程碑并在预算内交付成果
4、承担监督职责，也可承担技术或营销工作
举例：类似班主任，组织学生按规则实施考试项目
项目经理
产品创新流程角色
1、为负责某个产品群的产品团队提供指导
2、负责执行高层管理制定的战略
3、负责一款产品或一条产品线的战略，路线图以及功能定义
4、领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持之间的桥梁
产品群经理
1、领导大型产品经理大团队
2、与工程、销售、制造、营销等主要领导紧密协作，确保开发出支持企业目标的新产品
高级副总裁，产品管理
1、向CEO汇报、
2、制定整体的产品战略
3、监控、管理产品的营销和开发
首席产品
产品管理的其他角色
优点：资源最大化利用，专业性高，有深度，具有规模经济；责任清晰，职业发展路径明晰
缺点：缺乏宽度；僵化和官僚主义的；任务不以项目为导向；慢且杂乱；以经验驱动
职能型团队
优点：改进了沟通和协同，减少了任务间的闲置时间
缺点：职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标，因此会导致对颠覆性创意和概念的执行不力。由于职能工作比创新项目工作的优先级更高，就会造成项目团队成员的沮丧感。
轻量级团队
优点：对项目的关注度高、付出多、可靠性好、更高的项目据角度、承诺与责任、集成化的解决方案。
缺点：对员工来说比较难，要求深度，必须打破部门壁垒
重量级团队
优点：关注结果，对目标负责；有创新精神
缺点：独立，与组织的其他部分分隔，核心价值是自治
自治型团队
产品创新团队结构
1、战略一致性：团队成员要了解项目是如何与经营目标相联系并由经营目标所驱动的。项目目标只有与组织总体目标保持一致时，才能有助于实现总体目标。
2、参与：积极的团队成员对自身工作与同事之间的友谊感到自豪。对个人和团队贡献进行奖励和认可能够改善绩效。
3、授权：获得授权的团队成员更具有创造力，能做出更好的决策，也会有更好的产品设计。鼓励公开对话，在创新项目决策中考虑团队成员的意见。团队有权自行采用最佳方式完成工作。
高绩效团队
领导角色：指导
大部分团队表现得很乐观、积极、得体，团队成员中的有些人感到焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。
创建阶段
领导角色：支持
此时团队成员开始挑战已有边界，步入此阶段的标志性事件通常时团队成员的自有工作模式之间发生碰撞冲突，许多团队因此而解散。
激荡阶段
领导角色：参与
团队成员之间开始解决彼此之间的分歧、欣赏彼此的优点，尊重领导者的权威。
规范阶段
领导角色：授权
团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队的目标。团队合作平滑，由领导者建立起来的团队结构和流程运行良好，在这一阶段领导者更加注重团队潜力的开发。
执行阶段
大多数团队最终都会走到这个阶段，很多项目只存在一段事件，即便永久性团队也可能因为组织结构的重大变化而面临重组，这一阶段团队成员的情绪又会开始进入迷茫低落的阶段。
解散阶段
团队发展阶段
D：支配型 直接的，结果导向、果断、严格 意志坚强，强硬
I：影响型 外向型 热情的 乐观 意气风发 活泼
C：谨慎型 分析型 保守型 精确的 私人的 系统的
S：稳健型 耐心的 性情平和 包容 有分寸 谦逊的
工作风格DISC
在项目启动阶段生成新创意
成功的项目团队在开放的氛围中工作，接收各种观点和概念，并解决客户的问题
开创者在这个工作阶段表现出色，而其他更注重行动的角色可能会感到沮丧
开创者
推进者制定战略并落实创意
他们向关键相关方宣传创新项目的重要性，而其他人可能会发现这种交流没有必要
推进者
此阶段对新产品概念和现实进行权衡，此时要制定经营和项目计划
规划者适合此类工作，可以分析和协调工作的各个方面
此阶段的成果时用指导新产品设计与开发的详细计划
规划者
执行者将创意转化为行动
以细节为导向，专注于交付项目计划设定的里程碑
执行者
项目团队生命周期
合作水平低和自信水平高。竞争往往是解决冲突的直接方式。决策因此只有一、两个时，很有用。要符合安全或监管要求时，也是首选方法。
竞争
合作水平和自信水平都高。时解决冲突的最有效方法。对他们人的关注度高，对自我的关注度也高。但耗时长，不是每个冲突都会用到该方法。
合作
合作水平高自信水平低，在这种情况下，为了保持团队和谐，团队成员会在冲突中让步。
包容
合作水平和自信水平都低，通常回避无法解决问题，有时，人们认为问题不是自己的而推给他人
回避
合作水平和自信水平都剧中。许多人认为折中是有效的，但往往是双输的冲突解决方法。折中很难实施，因为要将差异置之不理的方法得不到整个团队的认同。
折中
冲突管理--托马斯模型
1、提供目标--团队应该完成什么
2、建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
3、承担童工完成成果的责任
4、充分发挥团队成员的潜能
5、让工作变得有趣、引人入胜
6、激励、鼓励团队成员
7、领导、促进建设性的沟通
8、监管，但不进行事无巨细的管理
团队领导者的角色
1、组织的文化和环境，包含鼓励高绩效的价值观和行为
2、组织结构，包括各职能间的角色和关系
3、制定了促进和提高团队绩效的流程（有效流程）
4、团队成员充分展现其技能和能力，并获得认可和激励
5、各级领导者，包括高级管理层在内，都参与并提供指导和支持
6、核心团队内部的协同和合作至关重要，必要时应扩展到其他职能部门和子团队。
团队绩效沟通因素
1、自我认知
2、自我调节
3、自我激励
4、移情（同理心）
5、社交技能
团队领导者需要的情商
领导力
1、虚拟团队主要通过电子化的手段进行沟通
2、团队成员在不同的工作地点办公，团队的分散度会因工作地点间的举例和每个地点的团队成员数量而异
3、虚拟团队或分散式团队是当今展开创新项目工作的主要形式
内容
1、通过缩短不确定环境中的时间周期来支持精益产品创新
2、随时随地的连接可以使虚拟团队利用通才和专才结合的技能实现项目目标
3、通过激励并用项目使命及共同目标的方式遴选虚拟团队成员，可以制定更好，更快的决策。
价值
虚拟团队
1、由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成
2、跨职能代表们自始至终参与项目
3、集中办公，以便沟通
4、有清晰的团队绩效目标，团队承诺和相应的奖励
5、清晰的个人绩效目标，便于进行绩效评估和奖励
6、有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任
跨职能团队能大幅加快产品开发速度，提高产品成功率
跨职能团队
虚拟团队和跨职能团队
1、利用可持续性推动创新成功和竞争优势
2、获得高级管理层的承诺
3、将可持续性纳入现有创新项目和创新流程中
4、让相关组织对可测量的结果负责
5、在构建可持续创新和资源能力上进行投资，并充分利用现有能力
团队与领导力中的可持续性
1、补偿。补偿包括递延报酬，例如具有长期可行权的股票期权，以鼓励创新专业人士在新产品开发中进行长期研究。
2、解雇。在传统的绩效工资制度中，解雇是对绩效不佳的员工采取的一种应对措施
3、失败。在开发新产品和服务时，失败时可预见的。特别是在漫长的开发周期中，市场和技术会发生变化。
创新激励
典型的平衡计分卡包括 财务、客户、内部流程以及学习和成长四个方面的度量。
平衡计分卡
团队与领导力中的度量指标
文化、团队与领导力
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