复盘人力资源
在疫情最艰难的那段时间，很多企业都在裁员。很多企业经历了疫情才发觉：原来公司不需要那么多的人，不需要那么多的岗位，不需要那么多的部门。
讲难听一点，很多公司设立的一些部门、一些岗位，就是为了让企业家获得满足感或者虚荣感，它们其实并没有产生直接的经济效益。
所以，在今年年底的复盘中，请先复盘企业的组织架构一一部门和岗位设定到底有没有用，是不是多余的，尤其是那些让老板心里感到非常温暖但事实上在财务上没有直接和间接回报的部门。
复盘战略路径
其实很多公司跟打字机的键盘一样，它的成功依赖于某一个路径。但是这个路径一旦形成，这家公司就很难摆脱这个范式，只能按照这个路径一步一步地经营下去，很难主动寻求变化。
所以，我们今年的复盘一定要好好的考虑一下：<br>企业赖以生存的路径究竟是什么，是否需要改变公司的战略路径，从而避免企业产生严重的路径依赖。过去赢在这一点上，将来可能会输在这一点上。
复盘数字化程度
我们还需要去做一个非常重要的观察：数字化在你所在的行业中起到了什么样的变量作用。
在中国严重内卷的情况下，数字化能够帮助我们无限接近于物理世界的真相。
数字化是反内卷的，能够帮助我们提升产、供、销、人、财、法等各环节的生产效率
经典案例
九阳电器开发“一人食”厨具系列，从决策到研发再到投产，速度非常快，做得非常稳
那么九阳是怎么做出这个决策的呢，用什么样的数据来支撑这个决策的呢
三组关键数据
一人用的收纳物品的销售额
一人用的家用电器的销售额
小户型房产的销售额
所以决策不是来自于老板拍脑袋，二是做过相对精准的市场洞察，这也是数字化转型的一个方向
复盘企业文化
过去的一年当中，我们发现有很多的企业能相对比较轻松的应对疫情，不光是靠老板的战略应变，更重要的是这些企业有极其强悍的企业文化
企业文化可以帮助企业穿越经济周期
所以，我们在年中复盘的时候，企业文化也应该是个大主题，在过去的一年里，我们的公司发生了什么事情，有哪些事情验证了我们新一轮企业文化建设里的要素
经典案例
阿里经历过两次疫情，第一次2003年的非典疫情。那一年，阿里因为传说有员工感染了非典，所有员工都不得不居家办公。这期间，很多阿里员工都以为公司要完了。但事实上，阿里巴巴在非典期间发生了急速的增长。有一些阿里员工在非典期间的表现非常优秀，可以说是可歌可泣。
后来，阿里把非典期间的企业表现建设成为自己的企业文化要素。在此后的17年的时间里，天天讲、月月讲、年年讲，给一代又一代的员工去传输那些优秀员工在非典期间的优秀表现，把阿里在非典期间的表现提炼为企业文化。
17 年后，当新冠疫情来临的时候，阿里团队以不可思议的肌肉反应，迅速做出了正确的市场决策。
网传钉钉用一个月的时间完成了一年的KP1,月活从1.3亿跳到最高峰值了3.9亿。这就是企业文化给企业带来的巨大价值。还有华为，这两年出了那么多的事，都会加强这家公司固有的企业文化，让企业生命力变得越来越强韧。
中国一定会出现超越宝洁、雀巢的世界一流公司，而让它们实现超越的不只是靠强大的科技，也绝对不会是品牌，反而有可能是它们强韧的、不断变化的企业文化。
如何开战略会议
深度洞察市场
我们在做战略洞察的时候，首先是对于市场的观察，尤其是ToC的业务，一定要深度洞察消费市场。
中国的消费市场在过去两年的时间里发生了剧烈的变化，简单讲就是发生了严重的割裂。
我们对客户群体的洞察越来越割裂，有阶层的分层、有消费能力的分层、可支配收入的分层，还有比较重要意识形态的分层。
接地气的策略方法
我们做战略的过程当中一定要接地气，少扯那些特别高深的理论，迅速找到适合自己公司的方法论。不是说西方的那些方法不好用，而是说在中国就一定要接地气，要特别能够见效。
可执行
我们做企业的战略一定要具备可执行性，不然的话就会变成-四拍型战略”：上面人拍脑袋，中间的人拍胸脯，最后看到结果拍大腿，然后拍屁股走人。
不要老板在台上讲得群情激昂，员工到了工作的岗位上才发现没有办法把战略拆解、演化、落地，最后拿不到战略结果。
绩效与执行
疫情让很多的老板认识到公司的绩效有问题。有很多公司在疫情期间，完全推翻了原先的绩效方法，开始上新的绩效方法。
其实，不管是KPl还是OKR，工具和方法本身没有问题，很多时候是公司的执行出了问题。
