NPDP
2024-04-02 17:46:38 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
战略=长期计划+定位
实现未来理想（愿景）的方法或计划——例如某个目标的实现路径或某个问题的解决方案
广义定义
战略是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定了基础，提供了框架
商业环境中
含义
定义组成一个特定的企业团队的目的、追求和文化
愿景——是什么：未来的可能性&现实的约束性，是组织最期望的未来状态
使命——做什么：组织的纲领、哲学、总之、经营原则和企业信念的说明
价值观——怎么做：个人和组织坚守的精神准则
愿景、使命、价值观
企业五年规划
定义企业的财务目标，进入或退出哪些业务
企业（公司）战略
业务五年规划
定义具体业务的财务目标，如何发展和竞争
经营（业务）战略
技术路线图
定义支持业务和企业目标达成的创新方向和重点
创新战略
产品组合规划
定义做哪些产品，不做哪些产品
新产品组合战略
产品定义、项目章程
定义产品开发具体怎么做eg：外包/自主研发（开发团队组成？如何分工计划）
新产品开发项目战略
其他各职能战略
外框
战略层级⭐⭐⭐⭐
该特征的改变将会导致组织整体性质随之改变
核心的（本质）
在组织中根深蒂固的特征，通常是神圣不可侵犯的或在组织发展历史中形成的特征（时间维度）
持久的（传承）
将组织从其他类似的组织中区分开来的特征
独特的（区分）
组织身份的关键特征⭐⭐
愿景、使命、价值观⭐⭐⭐⭐
组织各个层级应该都需要理解各个层级的战略
组织认同和产品开发⭐
明确组织方向
使命陈述：聚焦能力和资源
一个多元化组织的整体战略，应该具备高的协同度。（业务线和职能线）
重点：多元公司战略（多业务、多职能）
输出：在哪些业务领域开展竞争、以及如何使不同业务得以协同，从而提升整个组织的竞争优势。
公司战略⭐⭐
经营战略为组织的选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向
重点：一组行动以提供独一无二的价值
输出：具体的业务目标以及如何实现
1、（定目标）确定经营目标：产品-市场-增长目标
2、（知分量）确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色：兼并收购、内部开发、外部合作、制造或营销许可
3、（懂操作）明确产品创新战略重点，通常称为进攻计划/入市计划：领导者/跟随着、技术主导/市场主导、低成本/差异化
经营战略落实到产品创新的步骤：
经营战略⭐⭐
作用：在开办新业务或进入新的国外市场时，可以更好地了解那些直接影响组织未来趋势的因素
Political政治因素：政府政策、政局稳定、对外贸易政策、税收政策、劳动法、贸易限制
Economic经济因素：经济增长、汇率、利率、通货膨胀率、可支配收入、失业率
Sociocultural社会因素：人口增长率、年龄分布、教育水平、安全重点、生活方式和态度、文化障碍
Technological技术因素：技术激励、创新水平、自动化水平、研发活动、技术变革、技术意识
Environmental环境因素：天气、环保政策、气候变化、来自非政府组织的压力
Legal法律因素：反歧视法、反垄断法、就业发、消费者保护法、专利法、健康和安全法
因素
PESTLE分析
作用：可以利用机会形成优势、或者确保自己免受威胁，但是很难改变外部的机会和威胁，SWOT分析可以采用跨职能头脑风暴的形式进行
Strengths优势
Weaknesses劣势
Opportunities机会
Threats威胁
分析内容
SWOT分析
（匿名、反馈、统计）一种利用迭代轮开发专家小组的共识的技术
德尔菲方法
客户细分
价值主张
渠道通路
客户关系
收入来源
关键业务
核心资源
重要合作
成本结构
商业模式画布
制定战略准备和工具
企业战略分析工具
公司战略和经营战略
组织战略：实现使命的行动规划
含义和作用：创新战略应该与具体组织相匹配，没有一个标准定义
1、创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础
2、必须明确创新项目的优先顺序
3、必须进行有效的取舍权衡（侧重点）
优秀创新战略
创新战略概论⭐⭐
低成本、利润低（价格竞争优势）优化供应链
客户忠诚度低，客户流失
宽市场
成本领先战略
优质（品质、性能）产品建立忠诚客户关系以获得市场份额（若性能下降则导致市场份额大幅度减少）
更高的利润率
需要持续创新、研发成本高
差异化战略
聚焦战略、适用于狭小市场（市场人群定位）、对市场有深入认识、独特需求
具有很高的竞争壁垒
风险大
细分市场战略
波特战略框架⭐⭐⭐⭐⭐
渠道——>用户
价格
产品
性能
首先上市、追求增长、敢冒风险
开发和应用新技术：快速上市
探索者（勘探者）Prospector
快速跟随，产品通常更好
分析再造类技术：跟随探索者公司、开发模仿型产品、新产品开发成本低
分析者（跟随着）Analyzer
风险喜好型
在稳定市场中维护利基市场份额
单一核心技术：风险厌恶型、聚焦于狭窄稳定的市场和产品类别、产品类别在深不在宽
防御者（拥护者）Defender
只有在遭遇威胁时才有所反应、消极应对、昂贵代价
无明确技术、无明确战略目标
回应着（反应者）Reactor
风险厌恶型
迈尔斯和斯诺战略框架⭐⭐⭐⭐⭐
不创造市场和新的价值网络、现有产品性能改进
通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值
延续式创新
创造一个新的市场或价值网络，促成现有市场和价值网络的颠覆
新产品或服务聚焦于满足现有产品或市场的一个细分市场的需求
新的技术带来或者新的商业模式带来，但是在我们的生活中大多是商业模式所带来的颠覆式创新
颠覆式创新
克里斯坦森创新框架⭐⭐⭐⭐
现有商业模式&技术模式
目标：功能改进
常规式创新
新的商业模式、不一定需要新的技术模式
聚焦于纯技术
突破式创新
技术创新和商业模式创新的有效结合
架构式创新
皮萨诺-创新画布⭐⭐⭐⭐⭐
基因技术
共享服务
数码影像
下一代车型
扩大现有市场的占有率
现有产品、现有市场
市场渗透
寻找开发新市场，产品定位和销售方法可能会有所改变
现有产品、新市场
市场开发
产品线横向和纵向延伸
新产品、现有市场
产品开发
风险较大、难度较高
新产品、新市场
多元化
安索夫矩阵⭐⭐
与波特的差异化类似，提供高价格、高质量产品，满足客户需求
研发成本高，较少关注市场和客户需求
库珀称其为瓷器店的公牛
高成本战略
最新技术、高度创新想法、较少关注用户需求
技术推动战略
低风险、有限研发投入，非差异化产品
保守战略
与迈尔斯和斯诺的反应者战略类似
非博弈战略
库珀战略⭐
创新战略框架
业务战略态势，对环境变化的适应性
从产品创新维度考虑
现有产品及新产品与市场关系的展示
定义：平台战略是大多数公司开发新产品的基础。平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发，制造出其他的延伸产品。
快速、连续地推出一系列的产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅度提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，是自身产品与竞争产品得以区分开来
优势
平台战略⭐⭐⭐⭐
⭐定义：一份有关技术维护和技术发展（开发）的计划，这些技术能够支持组织未来的发展，有利于组织战略的实现。技术战略和经营战略和创新战略相连（相一致）。
技术战略资源的利用方式：自主研发、购买、共同创造（注意：不包括外包）
定义：一种洞察未来，以预见技术趋势及其组织潜在影响的流程
工具：头脑风暴、专家小组、德尔菲法、SWOT、专利分析、趋势分析
公司内部的研发和技术专家
外部专家
公开信息
技术预见框架
商业和社会趋势、技术趋势
商业与社会问题 关键技术
⭐⭐技术预见
技术性能有限，启用者需承担较大风险，产品失败的潜在可能性很高
引入期
技术显著改进，性能大幅提高，基于技术的产品竞争激烈
成长期
技术无法发展，趋于稳定，很难提升，或者已被新技术取代
成熟期
⭐⭐⭐技术S曲线
定义：以时间为节点的技术发展和技术计划的示意图。在开发新产品中用来知道新技术的开发或者新产品的技术选择
产品路线图是产品需求在时间轴上的总体视图，它是产品需求与其完成时间的概览
产品路线图向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展
产品路线图
作用：是对产品路线图的一项重要补充，他确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。
⭐技术路线图
技术战略
定义：智力创造出来的成果所享有的专有权利，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等的所有权
实现方式：出售、授权或者被拥有者放弃
专利
版权
商标
植物品种权
公开
商业机密
非公开
类型
知识产权驱动战略、业务驱动产权目标、为高风险担保
优化型
与公司战略一致、持续分析完整的情报、保护知识产权
战略型
创效
与业务相关的组合建立知识产权意识、主动识别、监控风险
主动型
事后考虑、回应意外诉讼、简单的组合追踪
回应型
维权
知识产权保护战略类型⭐⭐⭐
知识产权战略⭐⭐⭐⭐
定义：营销战略是指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获取独特的竞争优势
业务目标—在组织的愿景和使命中有所阐述
营销战略—为营销活动提供高水平的指导
产品（Product）：外观、功能、特色、质量、包装、支持
促销（promotion）：主题/信息、社交媒体、公关、销售团队、商品展会
地点（Place）：渠道、库存、物流、实体分销
定价（Price）：目标价格、折扣、捆绑销售、信用条款、渗透
4P
顾客需求（Comsumer）
成本（Cost）
便利性（Convenience）
沟通（Communication）
4C
关系（Relationship）
反应（Respond）
回报（Return）
关联（Relevancv）
4Rs
营销组合
我有，你要么
你要的，我有
上瘾+私域
营销计划—设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标
从业务目标到营销计划
（三环）核心利益：目标市场将从产品中获取利益、不是有形的物理属性
（二环）有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计
（一环）附加性能：产品所提供的额外利益，可以免费的也可以因此产品价格更高
产品三环靶
向潜在客户传达价值的一份简要陈述
陈述句式：这个（产品名称）是（什么），主要用于（目标市场），购买这个产品最重要的理由是（带来什么收益），而不像（竞争对手）的（产品特性）
特点（Feature）、优势（Advantage）、好处（Benefit）、（痛点）
FAB法则
产品描述⭐⭐⭐⭐
高增长、低分额
发展战略
问题产品（引入期）
高增长、高份额
问题业务继续投资发展而来，将成为未来的现金牛
投资基于成长
明星产品（成长期）
低增长、高份额
成熟市场中的领导者、企业现金来源
维持战略、不再继续追加大量投资
现金牛产品（成熟期）
低增长、低份额
微利甚至亏损的业务
撤退战略、尽可能榨取利益
瘦狗产品（衰退期）
波士顿矩阵BCG
产品分析⭐⭐⭐⭐
营销战略
定义：执行战略所需的能力，能力是组织为综合利用其资源而开展的活动和提供的职能，能力战略则是了解现有企业能力情况，并且识别需要填补那些资源和能力空白去保持自己的竞争优势
保持现有能力、获取新能力、重新培训并发现新能力
内部能力
兼并或收购
合资企业
咨询
外部能力
能力要求：技术、营销、研发
是指组织通过联盟、合作或签约的方式，主动从外部寻求知识，以补充和增强其内部能力，从而改进创新成果的战略，这些创新成果可以通过内部、新的商业实体或外部许可协议进行商业化
伙伴多样性低、新渠道开放度低
注重质量+技术、服务、时间，自上而下的管理
封闭式创新者
伙伴多样性低、新渠道开放度高
注重质量、服务、时间，自上而下的管理
整合型创新者
伙伴多样性高、新渠道开放度低
注重技术、服务、时间等，高参与式管理
特殊型创新者
伙伴多样性高、新渠道开放度高
技术导向，高参与式管理
开放式创新者
寻求者
提供者
中介者
开放者
参与方式
开放式创新⭐⭐⭐
能力战略
内涵：数字化战略专注于利用技术来提高经营绩效，它为组织指明了通过数字技术开创竞争优势的方向，以及如何实现这些变化的方法
智能设备
物联网（IOT）
分析平台
数字平台
影响
制定流程：识别、排序、设计、执行、改进
数字化战略
创新支撑战略
可持续经营（绿色经营）：是指对全球或当地环境、社区、社会或经济的负面影响最小的企业实践，企业通过该实践设法达到“三重底线”要求
可持续研究：战略、组合、流程、概念、设计等多方面
可持续设计：可持续的原材料、生产和消费之间的互动
可持续创新：在开发新产品或服务并将其商业化的过程中，可持续发展特征在经济、环境和社会等方面体现。可持续创新需要全球化的思考角度，影响所有利益相关者
概念
三重底线：财务、社会、环境(3P：利润、人类、星球)
评估绩效
初始：简单遵纪守法，很少思考或不认可可持续性/三重底线
改进：建立集中式报告、积极沟通相关政策法规、建立和度量谈能源和水消耗
成功：持续应用提升三重底线
领先：将可持续性政策作为驱动公司成长和利益的杠杆、出版年度报告
可持续性成熟度模型
可持续创新
创新战略：指引创新方向、提供创新架构
pmp
大方向指引、环境支持、明确高级管理目标：从产品创新绩效和成果的角度区分出最佳公司78%与其他公司54%之间的差异
战略作用
第一章：战略（20%）
一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作（集成一个组合）
项目及不一定彼此依赖或直接相关联
考点
产品组合⭐⭐
产品组合管理是一个动态决策过程，为公司选择最有效的新产品开发项目，从而优化稀缺资源的使用。
动态决策过程（持续动态更新）
组合管理的对象是“一系列项目或产品”：评估、选择、排序、重新分配
组合选择（开发）+组合审查（维护）
便于早期项目的选择（完成正确的项目）
提升产品的上市速度（良好的管道管理）
提高投资回报率
降低风险
员工生产力最大化：两个项目、最好是一大一小
提高员工生产力和满意度
价值
综合价值最大化
组合管理⭐⭐⭐
对项目的评估、选择和排序
组合选择+组合开发
对组合清单的动态调整
组合审查+组合维护
组合管理的活动⭐
在动态决策环境下持续运行
项目处于不同阶段
（风险）项目设计未来事件，无法确保成功
（管道管理）管理有限的资源
组合管理的特点⭐
定义：从企业战略、业务战略出发选择项目，确保所选择的项目都是与战略相关的并且能够为战略服务
核心：与战略相一致
项目、目标、战略相一致
战略匹配
项目对目标的贡献程度
战略贡献
项目的优先级排序
战略优先性
三大目标⭐⭐
先定战略、后定资源、类别优先级
明确战略目标、资源按比例分配入桶，桶内调顺序
自上而下（战略水桶法）
先了解项目、定标准（战略），评分从高到低
自下而上
二者结合优势互补
综合考虑各个单个项目/业务单元的优先级以及预算
上下结合法（迭代）
项目选择和持续审查的三种方法⭐⭐⭐⭐
战略协同
定义：指组合里面包含不同类型的项目，即组合要具有一定的结构性，项目平衡就是按一定的比例建构组合的结构并进行管理和维护
核心：项目类型平衡
1、决定组合的关键维度和指标
2、应用规则，平衡组合
3、对组合进行持续管理
构建平衡组合的步骤
按产品类型分
项目类型
项目平衡
定义：项目数量要有所控制与公司目前能够提供的资源相匹配
核心：项目数量平衡
管道平衡
定义：确保产品组合中选择的项目能够实现产品创新战略中设定的具体财务目标
核心：完成所设定的财务目标
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（参考BCG波士顿矩阵）
创意生成或创造性思维工具
新产品机会来源⭐⭐⭐
邀请跨职能部门的代表们来参与评审（营销、技术、创造部门）
通过/失败方法（Pass/Fail）
评分方法（Scoring）
评估方法
战略一致
产品竞争优势
市场规模
市场发展状况
市场利润空间
竞争环境
市场吸引力
核心能力的影响力
技术可行性
三重底线
碳排放
符合生命周期评估
资源再利用或再循环
可持续性
财务收益
新产品成功的关键因素
综合考虑了很多因素，避免单一评估标准所造成的弊端
把复杂的项目/产品简述为几个关键特性的描述和评价
为项目提供了统一的评价准则，减少了主观偏见和随意性
用单一的总分值来衡量，易于对项目进行排序和决策
优点
评分模型的准确性有一定局限，很难评估554和556项目区别有多大
评分模型会让一些性价比很高的小项目处于不利的位置
缺点
评分方法优缺点
非财务评估（定性）⭐
随着项目和产品开发的推进，需要更多详实的信息去决定新产品在财务上是否可行，项目的优先级排序调整等；相比非财务类的评估，成本相对较高，且周期较长，过程较为复杂
多长时间能够收回在产品上的资金收入
越短越好
投资回收期PBP
现值：未来的钱折算到现在的价值（净现值=收益累计现值-成本累计现值）
大于0盈利，越大越好，净现值忽略了风险，没有考虑到技术和市场方面会遇到的风险
净现值NPV
通过投资应该返回的价值，即你的投资所得到的回报
越大越好
投资回报率ROI
净现值NPV为0时的折现率，项目投资预设年收益
越大越好（r小于内部收益率，能盈利，繁殖亏损）
内部收益率IRR
财务评估（定量）⭐⭐⭐
新产品机会选择⭐⭐⭐
财务稳健
定义：企业的资源是有限的，可以通过组合管理实现组合价值最大化
核心：商业（综合）价值最大化
价值最大化
组合管理的五大目标⭐⭐⭐
输入和前提
方法和手段
具体目标
最终目的
组合管理概论
财务稳健（盈利充分）
组合绩效量指标
组合管理系统应用
第二章：组合管理（10%）
NPDP
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