信息系统项目管理师
2024-04-22 11:25:50 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
信息系统项目管理师是一份具有挑战性和专业性的工作，主要负责规划和协调各种与信息系统相关的项目。这些项目可能包括软件开发、数据库管理、网络安全、人工智能、大数据分析等。作为一名信息系统项目管理师，需要具备良好的沟通和组织能力，以便有效地与团队成员和其他利益相关者沟通。同时，还需要掌握项目管理的基本知识，如时间管理、成本控制、风险管理、质量保证等。此外，持续学习和适应新技术也是非常重要的，因为信息系统领域在不断发展和变化。总的来说，信息系统项目管理师是信息系统项目的核心人物，他们通过规划、组织和协调，确保项目能够按时、按质完成，为企业或组织创造最大价值。
作者其他创作
大纲/内容
2024-3-5：完结17.项目人力资源管理（一：说明、规划、组建团队）
2014-3-8：更新记忆专用整体、范围、时间、成本、人力资源管理 三大领域ITTO
2024-3-11：完结18. 项目人力资源管理（二：建设项目团队、管理项目团队）
2024-3-13：完结19. 项目沟通管理（一：沟通规划、管理沟通）
2024-3-16：完结20. 项目沟通管理（二：控制沟通、沟通技术延伸）
2024-3-19：完结21. 项目风险管理（一：总体说明、风险规划、识别、定性）
2024-3-22：完结22. 项目风险管理（二：定量风险分析、应对计划、风险控制）
2024-3-25：完结记忆专用
更新日志
十大知识领域、五大过程组、所有过程、输入、工具与技术、输出
过程组、知识领域与过程
批准项目
授权项目经理
项目高层级描述
kw：
项目工作说明
商业论证
协议
组织过程资产
事业环境因素
输入
专家判断
引导技术
工具与技术
项目章程
输出
制定项目章程
启动
项目管理计划
其他规划过程的输出
编制项目管理计划
规划
获取资源（人、材）
管理和执行计划
实施变更、各措施
批准的变更请求
项目管理信息系统
会议
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
指导和管理项目执行
执行
绩效对比评估
跟踪、审查
预测、监控
推荐各类措施
ky：
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分享技术
工作绩效报告
监督和控制项目工作
审查变更
批准变更
变更控制工具
变更日志
整体变更控制
监控
kw：结束项目或阶段、总结经验
验收的可交付成果
分析技术
最终的产品、服务或成果
组织过程资产更新
项目收尾
收尾
项目整体管理
kw：范围管理指南、制定范围管理计划、制定需求管理计划
范围管理计划
需求管理计划
1. 编制范围管理计划
kw：记录需求、管理需求
干系人管理计划
干系人登记册
访谈
焦点小组会议
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
问卷调查
观察
原型法
标杆对照
系统交互图
文件分析
需求文件
需求跟踪矩阵
2. 收集需求
kw：明确边界、确定产品、项目范围
产品分析
焦点小组
备选方案生成
项目范围说明书
3. 定义范围
kw：目标和交付物分解、项目工作分解
分解
范围基准
4. 创建WBS
kw：正式接受成果
核实的可交付成果
检查
1. 范围确认
kw：监督范围状态、管理范围基准变更
偏差分析
工具有技术
2. 范围控制
项目范围管理
kw：进度管理指南、进度管理计划
项目进度管理计划
1. 规划进度管理
kw：进一步分解工作包、形成活动清单
进度管理计划
滚动式规划
活动清单
活动属性
里程碑清单
2. 定义活动
kw：排列顺序、确定依赖关系和提前滞后量
前导图法
箭线图法
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目进度网络图
3. 排列活动顺序
kw:估算人机料资源
资源日历
风险登记册
活动成果估算
备选方案分析
发版的估算数据
项目管理软件
自下而上估算
活动资源需求
资源分解结构
4. 估算活动资源
kw：估算活动工期
类比估算
参数估算
三点估算
储备分析
活动持续时间估算
5. 估算活动持续时间
kw：制定项目进度计划
项目人员分配
进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术
建模技术
进度压缩
进度计划编制工具
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
6. 制定进度计划
确定进度状况
对进度变化因素施加影响
确定进度是否已经发生变化
变化发生时，进行管理
绩效审查
控制进度
项目时间管理
kw：制定成结构和标准
成本管理计划
1. 制定成本管理技术
关键词：成本近似估算
人力资源管理计划
质量成本
卖方投标分析
活动成本估算
估算依据
2. 成本估算
3. 成本预算
关键词：创建成本基准、安排资金需求
成本汇总（成本总计）
参数模型
资金限制平衡
成本基线
项目资金需求
成本控制
项目成本管理
识别描述质量要求
确定质量标准
质量管理指南
规划质量管理
成本效益分析
质量成本法
七种基本质量工具
实验设计
统计抽样
其他质量管理工具
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
预防缺陷
过程检查
一致性质量成本
质量控制测量结果
项目文件
质量管理与控制工具
质量审计
过程分析
质量保证
监督记录结果
采取措施
确认质量满足要求
kw
质量核对表
审查已批准的变更请求
质量控制
项目质量管理
项目组织图
项目角色与职责
人员配备
组织结构图和职位描述
人际交往
组织理论
编制人力资源管理计划
组建团队
人员分派
事先分派
谈判
招募
虚拟团队
多维决策分析
项目人员分配表
组建项目团队
提高能力
增进协作
促进绩效
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
团队绩效评价
建设项目团队
跟踪成员和团队绩效
冲突管理
解决问题
团队绩效评估
问题日志
绩效报告
观察和交谈
项目绩效评估
事业环境因素更新
管理项目团队
项目人力资源管理
确定沟通需求
制定沟通计划
分析沟通需求
信息传递方法的选择
项目沟通管理计划
其他文档的更新
制定沟通管理计划
收集及提供信息
促进有效沟通
沟通渠道的选择
信息传递方式的选择
信息管理系统
项目沟通
其他项目计划更新
管理沟通
确保沟通目的的实现
沟通控制控制及计划更新
其他项目文件更新
控制沟通
项目沟通管理
定义风险管理
风险管理计划
规划风险管理
找风险并记录下来
采购文件
文档审查
信息收集技术
核对单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
识别风险
风险优先级排序
概率影响分析
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险类别
风险紧迫性评估
风险登记册更新
假设条件日志更新
实施定性风险分析
量化风险信息
数据收集和展示技术
定量风险分析和建模技术
项目的概率分布
实现成本和时间目标的概率
量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
实施定量风险分析
风险应对措施
确定应对所需资源
消极风险或威胁应对策略
积极风险或机会应对策略
应急应对策略
规划风险应对
实施风险应对计划
跟踪已识别风险
监督残余风险
识别新风险
评估过程有效性
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
控制风险
项目风险管理
自制或外购分析
明确采购内容及方法
需求文档
活动资源要求
项目进度
自制外购分析
市场调研
采购管理计划
采购工作说明书
供方选择标准
自制外购决策
编制采购计划
招标及评价
选定供方签订合同
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
刊登广告
采购判断
选择的卖方
合同
实施采购
管理采购关系
监督合同执行
变更及纠偏
合同变更控制系统
检查与审计
采购绩效审查
报告绩效
支付系统
索赔系统
记录管理系统
控制采购
合同收尾
未尽事宜处理
归档及总结
合同收尾程序
采购审计
采购谈判
结束采购
项目采购管理
识别和记录干系人
组织相关会议
干系人分析
识别干系人
制定管理策略
规划干系人参与
编制项目干系人管理计划
沟通协作
促进干系人参与
提升支持
沟通管理计划
沟通方法
管理技能
管理干系人参与
观察偏差
监管干系人间关系
调动参与提升效果
监控项目干系人参与
项目干系人管理
记忆专用
成功团队特点
沟通管理计划输出
案例资料搜集
论文资料收集
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目概念
独特性（独特的产品，服务或特性）
临时性
渐进明细（逐步完善）
资源约束
目的性
项目特点
质量、成本、时间、范围
人力资源、沟通、风险、范围、干系人、采购
项目的三重制约和多重影响
不同阶段优先性不同
不同目标优先性不同
优先性
战略目标和具体目标多层次
层次性
产品及质量、成本、时间目标等
多目标性
项目目标及特性 #先层多
以满足客户需求为根本出发点
需求不明确、复杂多变
是选择最适合用户需求和投资规模的产品、技术和服务的活动集成
系统工程
项目团队年轻、流动率高
强调沟通的重要性
信息系统集成项目的特点
项目与日常运营
定义：将知识、技能、工具（手段）与技术应用于项目活动，以达到项目的需求
知识范围
项目管理需要的专门知识领域
项目管理的定义及知识范围
是项目管理中最重要的角色，是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
角色
足够的知识
丰富经验
良好协调能力
良好职业道德
良好沟通和表达能力
良好的领导能力
一般要求
懂技术、懂业务、懂管理、懂领导
真正理解项目经理角色
有制度，有规则
重视项目团队管理，奖赏分明
计划
真正理解一把手工程
切记注重用户参与
如何做好项目经理
项目经理
5. 项目及项目管理基本概念
组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响
项目管理的成功也高度依赖于有效的组织沟通
共同价值观、行为准则、信仰和期望
组织的方针、办事程序
组织对于职权关系的观点
职业道德
众多其他的因素（风险承受力、奖励制度等）
组织文化与风格
组织的沟通风格
沟通工具：email、短信、IM、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式，面对面
组织的沟通
组织对项目管理的影响
职能型组织
项目型组织
强矩阵型
组织结构对项目的影响
组织类型优缺点
组织类型
共享和协调资源
制定最佳实践和标准
方针、规模、模板共享和管理
风险库
项目工具实施中心
沟通协调中心
PM指导培训平台
配置管理
项目时间线和预算监控
协调整体项目质量标准
关键特征
支持型
控制型
指令型
类型
项目管理办公室 - PMO
组织文化结构
基础设施
现有人力资源
人力资源管理
工作授权系统
风险容忍度
商业数据库
内部
政府及行业标准
市场条件
外部
住址标准过程
指南方针准则
模板
裁剪准则
沟通需求
收尾指南
财务控制程序
缺陷管理程序
变更控制流程
风险控制规程
工作授权发布规程
过程和规程
过程度量库
经验学习系统
缺陷数据库
配置库
财务数据库
知识库
组织过程资产与事业环境因素
影响项目的人（组织）
真正受影响的人
自认为受影响的人
受项目影响的人（组织）
包含
范围
项目干系人
可以把一个项目划分成若干个阶段。这些面膜阶段合在一起为项目生命期
定义
需求阶段
设计、开发阶段
测试阶段
交付阶段
软件项目生命期
可行性
规划设计
实施建造
启用运转
工程项目生命期
项目生命期与产品生命期
每个项目阶段都以一个或数个可付成果的完成为标志。可交付成果一定是可验收的工作成果。
项目阶段的结束通常以对完成的工作与可及可交付成果的审查为标志。目的是确认是否验收，是否可以开展下一阶段的工作。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站
每一阶段都可以做阶段的收尾工作，新阶段开始，也要做正式的启动
项目阶段的特征
按需求、设计、编码、测试、运行顺利进行
阶段
需求确定、变化小的产品
升级的项目
以前有类似开发经验的项目
适用
瀑布模型
初始、细化、构造、一觉
需求不确定
事先不能完整定义产品所有需求、计划多期开发的软件
迭代模型
以测试为中心的开发模型。
单元测试对应详细设计；
集成测试对应概要设计；
系统测试对应需求分析；
验收测试对应用户需求
V模型[已更新最新教材]
各个阶段没有明显的界限
以用户需求为动力，以对象为驱动的模型
主要用户描述面向对象的软件开发过程
喷泉模型
制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。强调风险分析
庞大、复杂、高风险系统
采用循环的方式逐步深入
确定系列里程碑确保满意
螺旋模型
敏捷流程的具体实践有XP极限编程和Scrum
需求多变，要求“快速反馈，及时调整”
适用：
敏捷方法
生命周期模型
项目生命期
6. 项目组织及影响和生命期
项目管理过程
启动过程组：定义并批准新的项目或阶段。授权开始改项目或阶段的一组过程
规划过程组：明确范围，定义和细化目标，制定项目计划。规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围
执行过程组：整合人和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划
监控过程组：要求定期测量和监控进展，识别与计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成
收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段或合同责任
项目管理过程组
过程的交互
项目信息
工作绩效数据、信息及报告对比
启动过程组
关键词：编制、计划、分析、估算
编制范围管理计划
编制进度管理计划
编制成本管理计划
编制质量管理计划
编制沟通管理计划
编制采购管理计划
编制干系人管理计划
制定进度计划
制定质量管理计划
制定人力资源计划
风险对应计划
@编制，@计划 【12个】
风险定性分析
风险定量分析
@分析
活动资源估算
活动历时估算
成本估算
@估算
收集需求
范围定义
创建WBS
活动定义
活动排序
成本预算
风险识别
@其他
24个过程汇总
规划过程组 【24个过程】
关键词：指导、执行
实施质量保证
组建项目团队（人员获取）
建设项目团队（团队发展）
7个过程：
组件项目团队：在应该放到执行过程组 （中级新课程）
说明
执行过程组 #重要
关键词：监、控、管理
监控项目工作
范围核实（范围确认）
范围控制
进度控制
管理项目腿短
风险监督与控制
控制干系人参与
12个过程组
注意：所有知识领域都有监控过程
监控过程组
2个过程
只有整体和采购知识领域才有收尾过程
收尾过程组
项目制约和影响和内容 - 十大知识领域
项目工作说明书
输入 （需要什么准备）
工具与技术 （可以用什么工具）
输出 （得到什么成果）
具体过程示例 - 制定项目章程
项目整体管理 （通盘考虑）
确定项目经理，规定项目经理的权利
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本、质量
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
项目章程作用
内部项目：项目启动者或发发起人根据业务需求及对产品或服务的需求，来提供工作说明书
外部项目：工作说明书由客户提供，可以是：招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分
statement of work（SOW）：是对项目需交付的产品、服务、成果的描述
业务需求
产品范围描述
战略计划
商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（高级决策依据）
协议：一般是外部项目或采购组织（包括：合同、协议、意向书等）。合同上一般会注明项目的目标、建设总体要求，以及质量、成本、进度等要求等等。为制定章程提供依据。信息系统项目可能会有专门的技术合同。
其他
行业团体
专业和技术协会
干系人（含客户）
咨询顾问
其他部门
专家判断：#专家
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
概括性项目描述和产品描述
项目目的或批准项目的理由
项目的总体要求，包括总体范围和质量要求
可测量的项目目标和成功标准
项目的主要风险
总体的里程碑进度计划
总体预算
项目的审批要求
委派的项目经理及职责和职权
发起人或批准章程的人员姓名及职权
示例：
输出 - 项目章程内容 #重要
7. 项目管理过程、项目整体管理内容（制定章程）
项目章程
包含所有其他规划过程的基础或子计划等
【助记：4个过程、2个生命；如何完成目标、如何变更、如何配置、如何维护绩效；干系人、遗留问题，共12点】
所使用的项目管理过程
每个特定项目管理过程的实施程度
完成这些过程的工具和技术的描述
项目所选用的生命周期和各阶段将采用的过程
如何用选定的过程来管理具体的项目
包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
如何监督和控制变更
配置管理计划，明确如何开展配置管理
对维护项目绩效基线的完整性的说明
与项目干系人进行沟通的要求和技术
为项目选择的生命周期模型
为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
基本内容
【除整体外的九大领域计划+需求、过程改进】
过程管理计划
辅助计划
范围、进度、成本、质量基准
输出：项目管理计划 @重要
项目文件与项目管理计划对比
全局性原则
全过程原则
人员与资源的统一组织与管理原则
技术工作与管理工作协调的原则
制定项目计划基本原则
目标的统一管理
方案的统一管理
过程的统一管理
技术工作与管理工作的统一协调
计划的统一管理
人员自愿的统一管理
各干系人的餐饮
逐步精确
更具体的编制项目计划所遵循的原则
制定项目管理计划
批准的变更请求：包含批准的纠正、预防、缺陷不就措施等
进度制定工具
配置管理系统
信息收集与发布系统
交换信息
头脑风暴、方案评估或设计
制定决策
主要包含3类：
开工会议（或称为开踢会议）
是规划阶段结束，执行开始前召开的
Kick-off meeting
产品、服务或成果，是可验证性的
进度进展
已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物
已开始了哪些活动，已完成了哪些活动
满足质量标准的程度
批准的预算与发生的成本
已开始活动的预计完工日期
当前项目活动所完成的百分比
已记录下的经验教训
资源使用情况
从执行过程组及过程和工具技术、成果的来考虑
执行活动以完成项目或阶段性目标
付出努力和支出资金以完成项目或阶段性目标
配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员
获取报价、投标、出价或提交方案书
从潜在的供应商中选中合适的供应商
获取、管理和使用包含原料、工具、设备和设施在内的资源
按照规划好的方法或标准实施项目计划
创建、验证和确认项目交付物或阶段性交付物
管理风险和实施风险应对活动
管理供应商
把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中
建立并管理项目组内部和外部的沟通渠道
收集项目或阶段性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行项目预测
收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动
实施已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划
实施已批准的预防措施以降低潜在父母结果出现的可能性
实施已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷
执行的内容（案例也会考） #重要
指导与管理项目执行
关键词
如进度偏差及预计完工日期等
如成本偏差及预计完工成本等
可交付成果的状态
变更请求的落实情况
预测的完工尚需估算等
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
预测方法
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析（FTA）
趋势分析
挣值管理
为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
状况报告
备忘录
论证报告
信息札记
推荐意见和情况更新
包括：
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
识别新风险，分析、追踪和检测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
在整个项目期间，维护一个准备且及时更新的信息库，以反映项目产品及香港文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测，以更新当前的成本与进度信息
监督已批准变更的实施情况
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
关注及内容
项目管理计划 @重要
工作绩效报告 @重要
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化工具
批准的变更请求 @重要
用来记录项目过程中的变更，包括未经批准的变更请求
识别可能发生和已经发生的变更
影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施
评审并批准变更申请
通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更
管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护
评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施
根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调
要记录变更申请的所有影响
验证缺陷修复的正确性
基于质量报告控制项目质量使其符合标准
整体变更控制过程的活动
引发变更的原因
包括范围、进度、成本等的变更控制
要将整体变更与其他领域的变更结合起来管理
变更控制
先沟通、书面申请
1）变更申请
评估变更影响（范围、成本、进度、质量、风险等）
通知干系人
2）评估影响
CCB审批，按规定流程
3）变更审批
调整项目计划
更新项目文件
4）更新计划及文件，通知干系人
执行批准的变更
5）执行变更
记录并监控变更
验证变更
6）监控变更执行
变更控制过程及内容 @重要
变更控制管理流程图
最终产品、服务或成果
项目档案
项目或阶段收尾文件
历史信息等更新
开始
- 1、确定管理收尾程序
- 2、移交成果
- 3、执行程序
- 4、经验总结
- 5、项目归档
- 6、资源遣散
- 结束
步骤参考
当项目结束、项目提前终止、项目每个阶段结束时需要开展行政收尾工作
收尾规程覆盖整个项目，阶段完成和项目完成都需要收尾
项目提前被中止也一定要做项目收尾
项目收尾注意事项
产品核实
财务收尾
更新项目记录
总结经验教训
结束项目关系及解散团队
行政收尾主要工作
区别
联系
行政收尾与合同收尾
项目收尾 #结束项目或阶段 #总结经验
8. 制定项目管理计划等过程
范围是基础性和全局性的工作
项目范围管理：确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作
范围管理：是用户满意的前提
概念
发散式挖掘用户需求
列表式裁剪用户需求
范围管理思路
制定一个项目范围管理计划，规定如何对项目范围进行定义、确认、控制，如何制定WBS
为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程
编制详细的项目范围说明书 @重要
定义范围
将主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于；管理的部分（工作包） @重要
也叫范围核实、范围验证。正式接受已完成的项目交付物
范围确认
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。应同整体变更控制一同关联考虑
项目范围管理过程
某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
以是否完成产品需求说明书作为衡量标准 #衡量标准
产品范围
是为完成所规定特性与功能的产品、范围或成果而必须完成的工作。
又成为工作范围
以是否完成项目管理计划、项目范围说明书、WBS及字典为衡量标准 #衡量标准
项目范围
范围术语的两种含义
关键词：范围管理指南、制定范围计划、制定需求管理计划
项目总体管理计划，对范围规划有指导作用
提供项目目标及产品和项目范围的高级层级描述，对范围规划有指导和约束作用
对团队如何管理项目范围提供指导
如何准备详细的项目范围说明书（范围定义）
如何从详细的项目范围说明创建WBS（创建WBS）
维护和批准WBS
如何对可交付物进行正式的确认和接受（范围确认）
如何对详细范围说明书申请变更--与整体变更控制过程相关联（范围控制）
包含：
如何分析、记录和管理需求
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
如何启动产品变更
如何分析其影响
如何进行追溯、跟踪和报告
以及变更审批权限
配置管理活动，eg：
需求优先级排序过程
产品测量指标及使用这些指标的理由
用来反映哪些需求属性被列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求过程
输出 @重要
关键词：记录需求、管理需求
使项目团队指导应该如何确定所需收集的需求的类型
规定了用于整个收集需求过程的工作流程，以便定义和记录干系人的需求
了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度
可了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求
了解哪些干系人能够体用需求方面的信息。
记录了干系人对项目的主要需求和期望
群体创新技术（5个）
一致同意
大多数原则
相对多少原则
独裁
指：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息
受众多样化
需要快速完成调查
受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
直接察看个人在各自的环节中如何执行工作（或任务）和实施流程
在实际制造预期产品之前，先造成该产品的原型，并据此征求对需求的早期反馈
找榜样，找标杆
人机交互
系统间交互等
显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收着
也称问道考古
分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求
干系人需求（用户需求）
解决方案需求（功能和非功能）
项目需求（服务水平）
过渡需求
相关假设和约束
关键词：明确便捷，确定产品、项目范围
描述如何基于初步范围说明书准备详细的项目范围说明书
提供项目目标及产品和项目工作的高层级描述，对制定详细范围说明书有知道和约束作用
通过需求文件来确定哪些需求将包含在项目中
产品分解
系统工程/系统分析
举例
价值工程/价值分析
功能（需求）分析
参见收集需求过程中说明
优点：面对面、畅所欲言、禁止批评
缺点：容易屈服于权威
横向思维法
描述了项目的可交付物和产生交付物所需做的工作，包括项目范围和产品范围。范围说明书在所有干系人之间建立了一个对项目范围的公式
项目目标
项目需求
项目边界
目标、边界、范围
项目的可交付物
产品可接收标准（验收标准）
交付物及验收标准
制约因素
假设条件
制约及条件
包括：@重要
需求跟踪矩阵等
eg：
9. 项目范围管理一（范围规划、收集需求、范围定义）@重要
对详细范围说明书里的目标、可交付物和项目工作进行进一步分解。定义整个项目范围，把工作分解为更小、更易于管理的单元（工作包），是进度安排、成本估计和监控的基础；有助于干系人了解项目可交付物（需要所有干系人参与）
WBS：
项目管理工作的基础
定义工作范围
定义项目组织
设定质量和规格
估算和控制费用和进度
用于：
WBS目的
让干系人对项目工作一目了然
保证项目结构的系统性和完整性。WBS要求100%原则，不容易遗漏工作
将工作分解到可控制的单元（如进度、成本和质量等），便于执行和实现目标
便于责任划分和落实
WBS可以直接做为进度计划和控制的工具
为建立项目沟通管理提供依据
是各项计划和控制措施制定的基础和主要依据
有助于防止需求和范围蔓延
意义
层次清晰，适合小型项目
实例：
树形结构
适用大型复杂项目
实例
表格形式
展现形式
关键词：目标和交付物分解、项目工作分解
范围管理总纲领
是WBS的主要基础和依据
描述项目要产出什么结果，交付什么产品等
模板、档案等
分解是将交付物和项目工作分成更小、更易管理的单元，细到可以支持活动定义的工作包。工作包是WBS的最底层，在工作包上可对其成本和进度进行可靠估算、控制
工作包
近期工作要分解到详细工作包，以便安排和核实。远期的可以放一个规划包，随着渐进明细不断细化
滚动式计划
不同的可交付成果可以有不同的分解级别。不能太粗（不易管理）、太细（资源浪费、汇总困难、效率低下）
级别一般为：3-6级（超过6级，可划分子项目，针对子项目做分解）
分解粒度的8/80法则（业界推荐法则：8小时 = 80小时 ）
分解级别
WBS编制需要所有项目干系人和项目团队成员的共同参与
全员参与
分解总述
开始 -
1. 识别交付物及项目工作 -
2. 确定WBS的结构和编排方法 -
3. 自上而下逐层细化分解 -
4. 为WBS工作单元分配标识符或编码 -
是 - 结束
否 - 返回3
5. 核实分解是否恰当 -
步骤
eg：家庭装修、设施、门窗等可交付成果做第一层
以主要可交付物和子项目作为第一层
第一层：按项目周期的需求、设计、开发、测试、实施等阶段
第二层：每个阶段产出的可交付成果
项目生命周期阶段作为第一层，交付物作为第二层
eg：如某大型ERP系统，将项目划分为多个子项目，以便外包和自制管理。外包子项目由买方（承包方）负责分解详细WBS
外包的子项目结构
结构形式
要素足够详细 -
充分且必要 -
清晰完整 -
能恰当编制预算和进度 -
能够分配到具体组织单元
核实分解是否正确
保证完整，不能遗漏。外包工作也必须包含
100%原则
一个工作包，只能从属一个上层单元，不能交叉
从属唯一
相同层次的单元应用相同性子（如第一层什么周期，底层都是工作包）
同层同质
工作单元能分开不同的责任者和工作内容
责任清晰
便于计划和控制的管理需求（进度、成本估算、控制）
便于计划控制
底层工作包有可比性，可管理、可定量检查、可核实
工作包可比
除了可交付物，还应包含项目管理工作
含项目管理
分解原则
是已批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。只有走正式变更程序，才能变更范围基础
项目范围、主要可交付成果、边界、假设和制约的描述
范围说明书：
每个工作包分配到一个控制账户，根据账户编码为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。
控制账户：是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
控制帐号设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但一个工作包只能属于一个控制账户。
一个控制账户可以包含一个或多个规划包，规划包也是WBS的主见，位于控制帐号之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知
WBS补充 - 控制账户：
范围基准 @重要
工作单元（包）的细节描述
账户编码
工作描述
假设和制约因素
执行组织
里程碑列表
质量要求
技术参考
收费编号
活动列表
资源需求
WBS字典
创建工作分解结构
关键词：正式接受成果
包括范围管理计划和范围基准
列明全部项目需求、产品需求及验收标准等
连接了需求和需求源，用于在整体项目生命周期对需求进行跟踪
已完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
包括符合需求的过程、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数
也叫：审查、产品评审、走查、审计、巡检
包括：测量、测试、检查等活动，判断结果是否符合要求和期望
相对多数原则
应以书面的正式签字批准
范围确认时，往往会有变更申请
包括项目进展信息，哪些已完成、哪些被验收等
也叫范围核实、范围验证
是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程
需要审核、验收可交付物和成果
范围确认应贯穿项目始终
概念内容
范围确认是有关工作结果的可接受问题
质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制通常在范围确认之前进行，两者可并行
与质量控制的区别
可交付成果是可确认和核实的
每个交付成果是否有明确里程碑且可辨别
是否有明确的质量标准
审核或承诺是否表达清晰
项目范围是否覆盖了要完成的产品和服务
项目范围的风险发生概率
确认范围需检查的问题
确定需要进行确认范围的时间
识别确认范围需要哪些投入
确认范围正式被接受的标准和要素
确定确认范围会议的组织步骤
组织确认范围会议
确认范围步骤
关键词：监督范围状态、管理范围基准变更
有范围基准
变更管理计划
配置管理计划
需求管理计划等
可用于控制范围的
记录完好的需求文件便于发现项目或产品范围的偏离
有助于发现变更或范围基准偏离给项目目标造成的影响
收到或接受变更请求数量、完成交付物数量等
正式和非正式范围控制相关的政策、指南和程序
用于监督和报告的方法与模板
实际和计划进行对比、测量，确定偏差原因，决定是否执行纠正
变更类别
识别的范围偏差和原因
偏差对进度成本的影响及范围绩效预测等
包括预防措施
纠正措施
缺陷补救等
范围基准、其他基准等更新
需求文件、需求跟踪矩阵更新等
项目范围控制的经验教训等
影响引起范围变更的因素
确保所有被请求的变更按整体变更控制处理
在范围变更时进行管理
范围控制涉及的内容
对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一直的认可
确保范围变更已经发生
当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
变更控制的焦点问题
项目范围蔓延
得不到投资人的批准
项目小组未尽责任
范围变更过程的常见问题
Scope Creep，也叫范围潜变。未经控制的产品或项目范围的扩大
范围蔓延
特制项目团队内部成员自行添加功能（未受控）
镀金
术语
范围失控
10. 项目范围管理二（创建WBS、范围确认、范围控制）
时间管理包括：使项目按时完成所必须的管理过程
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
重要、紧急
重要、不紧急
不重要、紧急
不重要、不紧急
时间管理四象限
沟通
找人、培养人
自我成长学习
管理者重要三件事
时间（进度）管理的主要内容
关键词：进度管理指南、进度管理计划
包括范围基准（范围说明书、WBS及词典）等
为进度规划提供依据
规定了总体里程碑进度计划和项目审批要求等
监督和报告工具
历史信息
进度控制工具
文化及结构
资源可用性和技能
进度管理软件
商业信息等
关键词：进一步分解工作包、形成活动清单
进度管理指南，规定了工作需要的细致程度等
范围说明书
WBS：最主要的输入
活动定义就是进一步分解WBS
WBS字典：WBS的详细描述
经验教训知识库、流程、模板、方法论
包括项目管理信息系统一一含进度定制工具
将WBS的工作单元分解为更细的活动，用于估算和安排进度、分配工作
近期要完的工作分解到细节，远期的逐渐细化
相关干系人、客户、PMO、其他部门等都可以是专家
是活动定义的主要输出
列出项目开展的全部活动
确保团队成员能明确自己的工作和责任，知道如何完成活动
是活动清单中活动属性的扩展，对活动进行详细说明
活动清单属性
里程碑是项目中重大事件或关键节点，通常指一个主要可交付成果的完成
排列顺序、确定依赖关系和提前滞后量
相关产品描述或产品特征可能影响活动排序，要对产品范围描述进行整体审查
又称：紧前关系绘图法（PDM）、活动节点表示法、单代号网络图（AON Activity On Node）
PDM的四种逻辑关系
箭线绘图法（ADM），又称：活动箭线表示法、双代号网络图（AOA）
就是用箭线表示活动，用代号事件表示活动开始和结束（Activity On Arrow）
网络图中每一事件必须有一个唯一的代号，不重复
任两项活动的紧前事件和紧后事件代号，至少有一个不同（相关节点之间只能有一条箭线）
3.1 流入同一节点的活动，均有共同的后续活动（流入3的，共同后续都是绿化）
3.2 流出同一节点的活动，均有共同的先行活动（流出3的，共同先行都有铺路和平整）
基本原则
工具与技术（排列活动顺序）
项目进度网路图
活动清单（更新）：排列后，可能需要对活动重新分解或定义
活动清单属性（更新）：排列后，有了逻辑关系和提前滞后量等都要更新
丁渭工程 -- 古代建筑工程里的巧妙的活动排序
前后关系
消逝时间
分享：巧妙的排序
关键词：估算人机料资源
资源估算准确度、计量单位
定义了需要资源的活动
详细说明活动所需资源数据集等级等
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（是组件项目团队和实施采购的输出）
风险事件可能影响对资源的选择
资源的成本影响对资源的选择
资源位置、可用性及技能水平
人员配备程序、资源类型历史信息等
备选方案，如资源科替代方案
如定期公开的生产率信息及资源单位成本等
发布的估算数据
进度规划软件协助规划
可进一步分解，将没项活动所需资源向上汇总。
优点：准
缺点：慢，需要有足够信息
描述每个活动所需资源类型和数据
RBS：显示资源类型及等级水平等层次结构
更新的活动清单及活动属性
更新的资源日历
关键词：估算活动工期
优点：成本较低、耗时较小
缺点：准确性较低
计算：工期（平均值）
计算：活动完成概率
基于团队的方法，也可调高对估算的责任感
时间的应急储备和管理储备
活动属性、假设条件等
估算活动历时说明
11. 项目时间管理（一：进度规划到活动历时估算）
关键词：制定项目进度计划
规划进度管理的输出，进度管理的指南
定义活动的输出
排列活动顺序的输出
估算活动资源的输出
明确所需资源类型和数量
资源在项目期的可用信息
各活动的持续时间
已识别风险会影响进度模型
风险等级册
明确分配到每个活动上的资源
组建项目团队的输出
资源分类及详细信息，有助于开展资源分析和情况报告
采用一种或多种进度分析技术
如图
“七格”图画法：
最早开始ES = 取最大值（前置活动的最早完成EF）
最早完成EF = 最早开始ES + 持续时间DU
图例
七格图-顺推
最晚完成LF = 取最小值（后续最晚开始LS）
最晚开始LS = 最晚完成LF - 持续时间DU
七格图-逆推
总浮动时间（总时差TF） = 最迟开始LS - 最早开始ES 或
最迟完成LF - 最早完成EF 或
关键路径市场 - 非关键路径时长
总浮动时间-针对路径
自由浮动时间
总时差与自由时差的比较
如项目逆推时使用的规定最晚完成时间（项目制约）晚于顺推计算出的最早完成时间。出现正值可不用调整
eg：客户规定20日前要完成，但项目组顺推出的项目计划完成时间是15号，按计划将提前，所以可不调整
正值：
如项目估算的最早完成时间超过了规定的最晚完成时间（项目制约）。出现负值时，一般应调整到0或正值
eg：客户规定20日前要完成，项目组顺推出的项目计划完成时间是25号，若按计划将延期，一般需调整
负值：
活动持续时间（通过增加资源或缩减范围）
逻辑关系（针对选择性依赖关系）
提前量和滞后量
其他进度制约因素，如找领导谈，增加项目工期等
为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整：
关键路径上的总浮动时间正常情况下为零，但也可能为正值或负值
关键路径法的其他说明
“七格”图画法第1天开始
帕金森定律：工作会自动占满一个人所有可用的时间
学生综合症：总是要等到临近考试前才开始复习
问题
关键链法：最早开始法则，所有活动都越早越好，砍掉每个活动的浮动时间，集中到路径末段再集中设置缓冲
解决
关键路径法可能存在的问题
某时段需求超过可用资源，或资源水平发生变化
如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，即需要资源平衡。
经过资源平衡后，可以提高资源使用率，但可能导致关键路径延长
资源平衡
利用活动的浮动时间，对活动进行调整，以使资源部超出限制或缓解资源冲突
资源平滑不会改变项目关键路径
资源平滑
假设情景分析：如果情景X出现，情况会怎样？
通过数学模型，计算每个活动的实现概率，再计算整个项目进度实现的概率
模拟：最常用的蒙特卡洛分析：
增加人手
增加设备
多付加急费用
加班
赶工
软依赖活动调整为并行。问题：可能导致返工
快速跟进：
自动化的进度计划编制工具包括进度模型
它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入
使用进度网络分析技术，自动生成开始和解释日期，从而加快进度计划的编制过程
进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用，比如project软件
活动及关系
里程碑
计划日期
所需资源
进度活动及属性
假设和制约
资源直方图
现金流预测
其他进度安排
经批准的进度模型
没有时间刻度是纯逻辑图
若加上活动日期，既表示项目网络逻辑，又表示关键路径上的活动，也叫逻辑横道图
还有追踪横道图和时标网路图
概括性进度计划
里程碑进度计划（里程碑图）
横道图、甘特图
项目进度计划的辅助数据
计划活动及属性
资源需求：资源直方图
备选择进度计划
进度应急储备
确定项目工作日或工作班次，也确定项目非工作日（可能有多个）
制定进度计划 (重点:关键路径法及计算)
关键词：确定进度状况、对进度变化因素施加影响、确定进度是否已发生变化、变化发生时，进行管理
项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准
进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度
最新版本的项目进度计划（项目管理计划中也包含进度计划）
项目进展情况，哪些活动已开始或已完成等
项目工作时段
控制进度需对进度数据进行审查
绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效
关键路经法
助记：赶快使减改为加
赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
使用高素质的资源或经验跟丰富的人员
减小活动范围或降低活动要求
改进方法或技术，以提高生产效率
加强质量管理，及时发现问题：较少返工，从而缩短工期
缩短工期办法 @重要 @记忆
利用里程碑图控制项目进度
利用时标网路图控制项目进度
项目进度控制示例
12. 项目时间管理（二：制定进度计划、进度控制）
指在项目的实施过程中，为了来保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的成本估算、预算和成本控制的管理活动。确保在批准的预算内完成项目
制定成本管理计划
项目成本管理的过程
制定成本管理计划，说明如何进行成本的管理，提供成本管理指南。
制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
指定成本管理计划
对完成项目各活动所必须的资源的成本做出近似的估算（大致成本）
是项目成本控制的基础，建立成本基线和资金需求。
是将成本估算分配到各项目具体工作上，确定其成本定额，制定成本控制标准。与进度结合
控制预算变更。
保证实际成本在计划和预算范围内的控制管理过程
通过分析、跟踪、纠正、预测等进行成本的控制
过程说明
直接花费和归集到项目上的费用。
工资、差旅费
项目直接使用的物料及设备使用费
项目日程支出等
如：
直接成本（一般PM可控）
需多个项目分摊
公摊水电、管理人员的费用、税金
额外福利和保卫费等
间接成本（一般PM不可控）
不会随着产品生产数量而增加，如折旧、房租
固定成本
随着生产产品的数量增加而增加，如材料
可变成本
项目经理可以控制的，如招待费、人员差旅
可控成本
项目经理不能直接控制，如间接费用、税金、贷款利息等。若成本做为奖励因素，则需区分可控和不可控。实际中可不可控是相对的，需看组织层级而定
不可控成本
成本管理涉及的概念
提供了项目人员配备情况、
人工费率和相关奖励/认可方案，
是制订项目成本估算时必须考虑的因素
项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响
风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整改项目的成本产生影响
市场条件、发布的商业信息等
成本估算政策、模板、经验教训等
又称自上而下估算法
上层管理人员收集以往项目的有关历史资料
会同成本专家对当前项目的总成本进行估算
将上层估算按WBS层次传递给相邻下一层管理人员，让其对自己所负责的工作和活动进行成本估算
继续向下传递，直至基层人员
步骤：
进行类比的以往项目在形式上和实质上都非常趋同
当项目的资料难以得到时（项目细节掌握少）
适用范围
简单易行
耗时少、花费小
优点
由于项目的独特性，次方法的估算准确性可能较差
缺点（局限性）
利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如施工中的平方米），进行成本估算。
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
也叫供料清单法。
先对单位工作包或活动的成本进行具体、细致的估算；然后逐层向上汇总
详细、准确
优点：
耗时、估算本身费用高
缺点：
最可能、最乐观、最悲观成本
估算应急储备和管理储备
质量成本考虑及假设
防止不符合要求（培训）
预防成本：
为保证符合要求进行评估的成本
评估成本：
返工维修、保修
返工（失败）成本：
前两项为一致性成本
软件、表单、统计统计等
根据合格卖方的投标情况
德尔菲技术
或名义小组技术等
项目成本估算
估算依据文件、全部假设及制约、对估算区间说明、最终估算置信水平
风险等级册等
项目启动阶段：为粗略估算，范围：-50~+100%
项目后期：精度范围能到-10~15%
估算精确度
非直接成本：管理成本等
学习曲线：采用新方法或技术时，前期学习和犯错成本高
项目完成的时限：工期对成本有影响
质量要求：质量要求越高，成本越高
储备：应急储备和管理储备，为防范风险
成本估算除直接成本外，还应考虑的主要因素（内容）
成本估算准确度及考虑问题说明
1. 识别和分析项目成本构成科目
2. 估算每一成本科目的成本大小
3. 分析估算结果，找替代成本，协调成本间比例关系（工期优化、费用优化、资源优化）
成本估算三步骤
软件成本的估算时难题
简介
软件功能点估算
资源种类和使用时间，确定项目各周期各阶段的资源成本
审计风险登记册，确定汇总风险应对成
需要考虑将要或已采购的产品、服务或成果的成本
与成本预算有关的政策、程序和指南
预算工具
报告方法
成本总计：活动成本--WBS工作包--控制账号--项目预算（成本基准+管理储备）
备注：在相关考试中，储备金如果没有特别指明“管理储备”，应理解为“应急储备”
应用数学模型
建立模型和历史资料准确、
使用的参数容易量化
模型有可缩放性（大、小规模的项目都适用）
在以下情况下比较可靠
一般组织希望资金开销是比较平滑的，而不是起伏很大的。
因此需要在组织的支出界限进行平衡。
可以再项目进度内为工作包加以日期限制。
最终产生成本基准。
也叫成本基准
是用来度量与检测项目成本绩效的按时间分段的预算
通常以S曲线形式显示。
什么时候计划花多少钱，是成本在时间上的刻度
如开支计划或现金流预测是度量支出的成本基准
在大型项目，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工）和外部成本（承包商成本）等，可设置多个基线
一个项目（特别是大项目）可以有多个成本基准，以便度量项目的成本绩效的各个方面
从成本基线获得
包括总和的和阶段性的（如季度、年度）
资金需求是阶段性、不连续的
要求的总资金 = 成本基线 + 管理储备
风险登记册、活动成本估算等
成本预算：是项目成本控制的基础
成本预算一定要和项目进度相联系，成本预算要说明项目总共要多少钱，什么时候计划花多少钱（成本基准，按时间分段预算，S曲线），什么时候需要多少钱（项目资金需求）
1. 分摊项目总成本到WBS的工作包，为工作包建立预算成本
工作包预算再分配到其活动上
确定预算支出的时间计划及每一时间点对应的累积预算成本（成本预算计划），制定预算计划
内容说明
成本预算和成本估算的比价
13. 项目成本管理（一：成本规划、估算、预算）
定义：是对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行跟踪分析，检查、监督、预测及纠正，使实际成本控制在预算范围内的过程
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更实际发生时，管理这些变更
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
设法把逾期的成本超支控制在可接受的范围内
实际成本控制在预算范围内的过程。主要内容
ITTO关键词：跟踪监督成本控制、管理成本基准变更
包括成本基准、成本管理计划等，作为控制的重要输入
包括项目支出及预计债务等
项目进展情况数据，包括已批准的成本和已发生的成本等
成本相关政策、程序；
成本控制工具；
监督和报告方法
是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法
将计划工作量、实际成本与实际挣得收益进行对比，确定成和进度是否按计划执行
场景
BAC、AC与PV
EV
进度偏差
小于就不是好事（SV、CV小于0，或SPI、CPI小于1）：进度落后、成本超支
大于就是好事（SV、CV大于0，或SPI、CPI大于1）：进度超前、成本节约
不管是成本还是进度
记忆口诀
成本偏差
非典型情况
典型情况
预测
挣值公式汇总
预测公式汇总
EVM图示总结
0 - 100：最保守的。只有全部完成才记为完成
100 - 100：最冒进的。只有工作开始机会被记录完成
50 - 50：工作开始记做50%，工作完成后再记50%
有三种对某个工作包进行估算实现（EV）的法则：
估算工作完成的三个参考法则
完工尚需绩效指数
挣值绩效
检查监督应急储备和管理储备的使用情况，判断是否需要这些储备或是否需要增加设备
WBS各组件（尤其是工作包和控制账号）的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传递给干系人
EAC等
分析绩效后，可能提出变更，包括预防和纠正措施等
成本基准和成本管理计划更新
成本估算和估算依据
偏差的原因
采取的纠正措施及理由
经验教训
14. 项目成本管理（二：成本控制与挣值管理）
成功的项目管理是在时间、范围、成本和质量都达到项目干系人的期望
质量关系到干系人最终满意度
质量概述
需求分析不到位，闭门造车
ERP研发人员很少在实际场景用自己的系统（美国空间和降落伞制造商之间的故事）
软件行业人员流动率太高
软件开发部规范：文档 - 没有；配置 - 太乱
功能不短堆积，系统越来越复杂
软件质量问题（软件产品质量不好的主要原因）
一组固有特性满足要求的成都（GB/T19000-2008)
反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性综合（ISO）
质量
包含：为确保项目能够满足所确定质量质量政策、目标与职责的各项过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。既包括产品质量，也包括项目管理和工作过程的质量
质量和项目质量管理
一系列内在特性满足要求的程度
用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
等级
质量和等级
功能
美学性（友好）
操作性（方便）
安全性、可靠性
寿命
服务
软件质量内涵
要把符合要求和适应使用进行的结合，兼顾成本与收益
客户满意
质量是规划和设计出来的，而非检查出来的。预防错误的成本远低于纠正成本
预防胜于检查
质量不只是结果，更重要的是过程，管理得法，是可以持续改进的
持续改进
管理层的责任：质量管理，人人有责。高层管理者承担主要管理责任，要提供资源和进度环境
现代质量管理共认的观点
现代质量管理的发展历程
明确目标、确定方案
分析现状
找出原因
确定主因
制定方案措施（5W1H）
Plan计划：
执行计划
Do实施
评估
确认
Check检查：
修正
总结
标准化
Action行动：
PDCA循环（戴明环）
初始级（Initial - 1级）：混乱、无序的
受管理级（Managed - 2级）：有过程几率
已定义级（Defined - 3级）：可重复，稳定一致的过程
定量管理级 （Q-Managed - 4级）：可量化，以事实为依据
持续优化级（Optimizing - 5级）：能够持续改进
软件能力成熟度模型集成的五个能力层次
CMMI
识别可交付物的质量要求和标准，并准备对策，确保符合质量要求的过程
有计划、系统地位保证项目及产品能够满足相关的质量标准而进行的活动；
保证项目能够满足相关质量标准。
旨在建立对未来输入或正在进行的工作将在完工时满足要求和期望的信心。
偏向事前和事中的预防性工作
称：QA
监督并记录质量活动执行的结果，评估绩效，确定其是否符合相关质量标准；
制定有效方案，消除产生质量问题的原因。
偏向事后的检查和控制。
称QC
项目质量管理过程
质量概述及总体介绍
关键词：识别描述质量要求、确定质量标准、质量管理指南
成本基准
其他管理计划
有助于识别对质量重视或有影响的那些干系人
包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息
需求文件记录项目应该满足的、与干系人期望有关的需求。
需求文件中包含（但不限于）项目（包括产品）需求和质量需求
政府法规；
应用领域的规则、标准和指南；
工作条件或运行条件；
影响质量期望的文化观念
质量政策、程序及指南；
历史数据；
减少返工、
提高生产率、
降低成本、
提升满意度及赢利能力
预期效益：
确定提高质量的成本
确定额外收入的效益
确定可节省的费用
制定预期成本和预期收入的时间表
评估难以量化的效益和成本
培训、模板化、流程化、选择正确做事时间
预防成本
测试、检查
评估成本
一致性成本
内部发现的：返工、废品
内部失败成本
客户发现的：责任、保修、业务流失
外部失败成本
非一致性成本（故障成本）
质量成本COQ：
与内、外部类似项目做比较
实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响
实验设计（DOE）
从整体选取部分
立场分析：显示变更的推力和阻力
名义小组技术
质量管理的控制工具
通过会议制质量管理计划
是项目管理计划的一部分
质量策略
组织结构、职责、程序
为质量控制、保证、提高、过程改进提供措施
提供质量保证行为：设计评审和检查
过程边界
过程配置
过程测量指标
绩效改进目标
责任分配矩阵
WBS及词典
可能更新：
关键词：预防缺陷、过程检查、一致性质量成本
见规划质量管理的输出
质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求
亲和图
过程决策方法图（PDPC）
关联图
树形图
有限矩阵图
活动网路图
矩阵图
对具体质量管理活动的结构性审查，是确定一个项目质量是否符合组织政策、过程和程序的独立评估
用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程
内容：
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距及不足
分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
积极、主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训的累积做出贡献
目的：质量审计的主要目标
有计划或随机，可由内部审计师或外部代理人、行业专家
执行方式和人
质量审计 @重要工具
按过程改进计划步骤，从组织和技术角度识别所需改进
采取纠正措施、预防措施或缺陷布局而提出变革请求
质量审计报告
培训计划
过程文档
质量标准等
也称QA：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和定义的过程。只在建立对未来输出或未完输出（在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信息
QA通过规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性
质量保证工作属于质量成本中的一致性工作（预防、评估）
实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件和提供保证。通过持续过程改进，可以减少浪费和无价值活动
质量保证，人人有责
质量保证的说明
15. 项目质量管理（一：总体说明、质量规划、保证）
关键词：监督记录结果、采取措施、确认质量满足要求
包括质量管理计划
描述了项目或产品属性及其测量方式。
质量测量指标的例子包括功能点、平均故障间隔时间（MTBF）和平均修复时间（MTTR）等
有助于核实项目工作及其可交付成果是否满足一系列的要求
需要核实批准的变更是否及时实施
协议、质量审计报告、过程文件（如使用质量工具生成的文档等）
审计质量要求和质量控制的测量结果，确保采用合理的质量标准和定义的过程。
旨在建立对未来输出或未完输出（在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心
监督项目的具体实施结果，判断其是否符合质量标准；
确定消除产生不良结果的根源的方法和途径
内容及标准
QA通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性
QC主要是成果检测，是一种纠偏性和把关性的质量管理活动
主要是对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查
手段
都是为了保证项目及产品符合质量要求
质量保证和质量控制都应贯穿项目始终
质量保证为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是质量保证过程的输入
质量保证与控制对比
预防是把错误排除在过程之外（如培训、模板、流程化）
检查是指错误排除在到达客户（或交付）之前
预防和检查
特殊抽样是结果合不合格（如钟表是否合格）
变量抽样是结果合格的成都（如钟表的时间准确度）
特殊（属性）抽样和变量抽样
特殊原因是指异常事件（如程序错误）
随机原因是指正常过程偏差（如炮弹发射落点）
特殊原因和随机原因（或称普通原因）
许可的误差是允许的误差范围你内，结果可接受
控制限度是指在控制范围内，过程在控制之中
公差（许可的误差）和控制限度
质量控制的相关术语
输入与输出
因果图
流程图
检查图
帕累托图
直方图
控制图
散点图
汇总
又称：鱼骨图、石川图
特点：分析原因，识别问题，找根本原因
一般从人、机、料、法、环等方面去分析
示例
也称：过程图
用来显示在一个或多个输入转化称一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
它公共映射SIPOC模型（见下图）中的水平价值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本
产品出现质量问题的原因统计
检查表
又称：排列图、ACB分析图法
80/20定律：20%的原因，造成了80%的问题
特点：找出和解决主要原因
上下限（UCL和LCL）通常为3个标准差
过程是否在控制内
是否出现偏差
特点：
重要质量工具应用场景总结
老七工具
过程决策程序PDPC
优先矩阵图
活动网络图
概述：
针对某个问题，形成有组织的想法，形成各种创意或问题解决方法
用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系
过程决策程序图PDPC
有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
如WBS、RBS、OBS等
识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
AOA、AON
用矩阵结构对数据进行分型。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
新七工具
从总体重抽取部分样本进行检查或检验。
有助于降低质量控制的成本
又称：审查、评审、产品审查、审计、走查、巡检
目的：确定结果与要求是否一致
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施
辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源
定义D
定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标
衡量M
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量
分析A
优化解决方案，并确定该方案能够满足或超过项目质量改进目标
改善I
确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态
控制C
DMAIC
六西格玛（6σ）
补充
确定的变更
质量控制的一个目的就是确定可交付成果的正确性。
正确的核实的可交付成果，也是确认范围过程的一项输入，以便正式验收
工具与技术（质量控制老、新七工具）
16. 项目质量管理（二：质量控制）
确定方向、统一思想、激励和鼓舞
领导者
管理者
开篇说明
内容
识别项目中的角色、职责、和汇报关系
执行组织结构图、角色与职责和人员配备管理计划（人员获取、培训需求、奖励等）
确定人力资源可用情况，为开展项目活动而组建团队
建设成一个高效、运行良好的项目团队
提高个人和团队的技能，以改善项目绩效
跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题协调各种变更（人员）以提高项目绩效
管理过程
来源于管理者在组织中的职位和职权
职位权利
使用降职、扣新、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力
此手段有力、但可能会破坏团队气氛
惩罚权利
给予下属奖励的能力。
包括：加薪、升职、福利、休假、表扬、认可、特殊的任务等。
有效管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作
奖励权利
来源于个人的专业技能。
某些领域的专业权威，会让人产生领带和遵从
专家权力
源于他人对你的认可和敬佩源于模仿和服从你，希望成为你那样的人
参照权力
前3个来自于组织授权，后2个来自于管理者自身
权利
食物水等
生理需求
人身安全、经济保障
安全需求
获得接受、肯定
社交需求
受尊重、有权威、有地位
尊重需求
接受挑战、创新和创造的机
自我实现
马斯洛需求层次理论（自下而上）
薪水
工作环境及条件
工作培训
工作关系
个人生活...
保健因素
工作成就感
工作得到认可和赞赏
工作本身的挑战性和兴趣
工作责任感
工作晋升机会
个人成长发展
激励因素
赫兹伯格双因素理论
麦格雷戈的X、Y理论
激发力量 = 目标效价 * 期望值
实现该目标对个人有多大价值的主观判断
目标效价
指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
期望值
期望理论
与其他领域交互
人力资源介绍
人力资源管理论介绍（延伸）
总体说明
ITTO关键词：项目组织图、项目角色与职责、人员配备
项目生命周期和阶段过程
变更及配置管理计划
干系人沟通方法及要求等
进行人力资源规划时，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源
组织文化
现有人力资源情况
人事管理政策等
组织流程
组织图和职位描述模板
OBS和RBS区分
责任分配矩阵（RAM）
积极沟通
午餐会
非正式交谈和行业会议等
频繁沟通在项目初期很有用
项目开始前的定期沟通也很有效
阐述人员、团队和组织单位的行为方式（如韦伯：官僚组织）
角色与职责
组织结构图
内部、外部？集中办公还是分散办公？
人员招募
资源的可用工作日和工作班次的日历。
何时需要何种人员
招募活动何时开始等
实现确定团队成员遣散方法、时间等，以便平滑过渡
人员遣散计划
预分派员工不具有要求的技能和能力，需提前制定培训计划
培训需求
奖励标准、奖惩系统及计划
认可和奖励
政府规章制定
工会合同
其他人力政策
遵守的规定
人身伤害等应对政策和措施
安全性
描述人力资源需求何时及怎么被满足
人员配备管理计划 @重要
项目日历、资源日历、直方图
编制人力资源计划
ITTO关键词：组件团队、人员分派
角色和职责
人员配备管理计划
人资资源管理计划
现有人力资源状况（能力、经验等）
人事管理制度（工作时段，人员任免制度等）
组织结构
集中或多点办公
岗位职责
人员分派政策、方针或程序
事先制定或分派到项目的人员
同职能部门、其他项目管理团队、外部组织等谈判，争取资源。
项目的优势和知名度是争取人才的砝码
外部招募
外包
少见面或不见面，通过电子通信协同完成项目工作
在虚拟团队中，沟通规划很重要
通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分
如可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度等
与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录
还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
如人力资源计划等
过程
17. 项目人力资源管理（一：说明、规划、组建团队）
包括：管理项目人力资源的思路
为定义、配备管理、控制及最终遣散人力资源提供了指南
确定了培训策略和团队建设计划
列出了各团队成员
项目人员分派
团队成员的工作时段
包括所有旨在提高团队能力的活动
可以正式或非正式，课堂的、在线的等待
也可以建立内部讲师制度，给予一定的奖励
项目例会（状态评审会）
聚餐
户外活动
团队训练
正式和非正式沟通
越早建立越好
建立信任
增强合作、提高生产力
减少误解和冲突
有助于：
认可和奖励要及时
奖励被认可的行为，多奖励进步和被认可及积极行为，少评先进（如月度最佳队员奖，会破坏凝聚力）
赞美时，对人（提升价值）；批评时，对事（对事不对人，解决问题）
法则
MBTI职业性格测试
可基于质量、进度、成本等绩效维度来评价团队绩效
要以任务和结果为导向
个人技能提升
团队能力提升
离职率降低
凝聚力增加
团队有效性指标：
可能更新人事管理制度、员工培训技能和技能评估等事业环境因素
团队绩效
团毒建设就是要建设一个高效、运行良好的团队
1. 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进合作
3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
团队建设的主要目标
团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
团队的组织结构清晰，岗位明确
有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
共同制定并遵守的组织纪律
协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
成果团队的特征
塔克曼阶梯理论
有新成员加入，会暂时回到形成期
团队发展的模型
团建建设的就是要建设一支高效团队
大雁团队
什么样才是高效的团队
项目团队建设
项目的组织结构图
建设团队的输出，包括正式或非正式的项目团队绩效评估
管理团队过程中的问题记录
绩效报告中的信息和预测可以确定未来对人力资源的需求、对团队成员的奖励与表彰以及对人员配备计划的更新
项目管理团队应该利用组织的政策、流程和规定来为员工在项目进行过程中提供奖励
工作上和思想上保持连接，注意观察，保持对号
澄清角色和职责
向团队成员提供建设性反馈
发现未知或未决问题
制定个人培训计划
确立未来目标
目的是：
项目工期长短
项目复杂程度
组织政策
劳动合同要求
定期沟通的数量和质量
对项目绩效评估的需求取决于：
不一致的需求
对稀缺资源的竞争
沟通不畅
进度优先级排序以及个人工作风格差异等
项目高压环境
责任模糊
多个上级
新科技使用
起源
冲突的相对重要性与激烈程度
解决冲突的紧迫性
冲突各方的立场
永久或暂时解决冲突的动机
影响冲突解决方法的因素
冲突时自然的，而且要找出一个解决方法
冲突时一个团队的问题，而不是某人的个人问题
应公开地处理冲突
冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去
冲突管理特点
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
双方在解决问题上都不积极，也不想合作
撤退是一种暂时性的冲突解决方法
撤退/回避（Withdraw/Avoid）
强调一致、淡化分歧
为维持和谐与关系而单方面退让一步
也是一种暂时性的冲突解决方法
缓和/包容 （Smooth/Accommodate）【求同存异】
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。
双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。
双方都做了让步，都有得有失。
妥协是双方面的包容，包容只是单方面的妥协
妥协/调解（Compromise/Reconcile）
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。
通常是利用权力来强行解决紧急问题。
一方输，一方赢
强迫/命令（Force/Direct）
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方
合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve）
冲突解决
组织绩效评价的输入更新
个人技能更新
18. 项目人力资源管理（二：建设项目团队、管理项目团队）
沟通模型
沟通及分类
方式（方法）
渠道（媒介）
沟通方式和沟通渠道
确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么分发给他们
制订沟通管理计划
包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通
有效地沟通包括效果和效率两方面内容
项目执行中，需对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。
本过程中，可能需要重新调整、更新或重新制订沟通管理计划
也有可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程
项目沟通管理过程
沟通及概念说明
制订沟通计划
在制订项目沟通管理计划时，需要利用项目管理计划中有关项目执行、监控以及结束的相关信息
干系人登记册为项目的沟通计划提供了干系人的信息，
主要沟通对象（主要干系人）
关键影响人
次要沟通对象（次要干系人）
从干系人登记册中，可以知道项目中干系人的信息：
项目的沟通管理计划应符合组织的事业环境因素。如工作授权系统、汇报关系等
包括以往项目的有关文档及经验教训
主要是通过对组织结构图；责任关系、涉及学科专业、项目人数地点、内、外部信息需求，以及对干系人的信息和沟通需求进行分型
以确定和汇总各方的信息要求和沟通需要及信息传递途径，制订沟通策略
潜在沟通渠道总量计算公式：N（N-1）/2
沟通需求分析
从简单交流到扩大会议，从口头到书面到在线查询的材料等，都是团队可使用的沟通工具与技术
信息需求紧迫性
沟通技术可用性
易用性
项目环境
敏感性
保密性
影响选择的因素包括：
沟通技术
在两方或多方之间进行多向信息交换
这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法
包括：会议、电话、即时通信、视频会议等
交互式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。
这种方法可以确保信息的送达，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。
包括：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等
挂式沟通
用于信息量很大或 受众很多的情况
要求接收者自主自行地访问信息内容
包括：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
拉式沟通
干系人的沟通需求
针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等
发布信息的原因
负责项目沟通工作的具体人员
负责信息保密工作的具体人员的授权
信息渠道的选择
信息传递过程中所需的技术或方式方法
进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算
沟通频率，例如，每周沟通等
问题升级程序。上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径
项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法
通用词语表、术语表
项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单，会议计划等
沟通过程中可能存在的各种制约因素
沟通工作指导以及相关模板
有利于有效沟通的其他方面，比如：建议的搜索引擎、软件使用手册等
也可包括：状态会议、团队会议等各方面的指导原则等
项目沟通管理计划 @记忆
管理沟通应按沟通计划执行
全面的、准确的、及时的工作绩效报告有利于进行讨论和建立沟通，是高质量沟通的保障
沟通技术 （见沟通规划）
沟通模型（见沟通规划）
沟通方法（见沟通规划）
只要是能够对沟通管理起到促进作用的，又不会受到资金、成本等方面制约的信息管理系统都可以使用
如传统的纸质文件管理系统、电子信息交流系统、专业的信息管理系统等
收集和发布信息；分析现状、进展以及预测结果的汇报绩效工作
绩效报告需要提供有关范围、进度、成本和质量；风险及采购等方面的信息
对过去绩效的分析
项目预测分析，包括时间与成
风险和问题的当前状态
本报告期完成的工作
下个报告期需要完成的工作
本报告期被批准的变更的汇总
需要审查和讨论的其他相关信息
详尽报告的包括：
可交付物当前状态
当前进度状态
当前成本状态
常见的成果有：
由于绩效不同、进度偏差、质量偏差、成本偏差等因素的影响，可能需要更新项目的管理计划
问题日志、自己需求等
给干系人的通知
项目报告
演示资料
项目记录
干系人反馈意见
经验教训文档
19. 项目沟通管理（一：沟通规划、管理沟通）
确保沟通目的实现
沟通控制及计划更新
包括沟通管理计划，为控制沟通提供依据和指导
管理沟通的输出
包括绩效报告及当前进度、成本状态等
记录问题
为当前干系人之间的沟通提供信息
并且为以后的再次沟通建立了良好的沟通平台
通过收集信息，进行总结，并且与绩效测量基准进行比较，可以帮助项目经理判断项目执行情况并进行适当发布
报告模板、沟通政策程序等
可利用电子表格、报表、图表、多媒体演示等多种方式展示数据以及分析结果
可面向不同的干系人提供不同详细程度的信息，也包括各种文件系统，信息系统等
进行组织和总结，并且进行相关比较分析后提供给不同的干系人
控制沟通过程经常导致调整需求、采取行动和进行干预的事情发生，导致项目发生变更请求，请求的变更应通过整体变更过程来进行管理
可能引起对项目管理计划和沟通管理计划的修改和更新
有效项目文件也有可能需要进行更新，如预测、绩效报告、问题日志等
有效的模板、文档格式、经验教训、日志等都是项目和组织过程资产历史数据的一部分
项目组作为一个整体，对外时需要有一定的纪律和原则。
对外沟通意见要一直，用一种声音说话（必要时可指定专门人员）
在客户面前出现项目组人员意见不同意、争吵是很忌讳的
沟通内外有别
非正式的沟通有助于关系融洽，能拉近与客户的距离，获得更多的信息
利用非正式沟通
肢体、语态给对方的感受
采用对方能接受的沟通风格
与对方沟通 --
与对方上级沟通 --
与自己的上级沟通 --
上级与上级沟通
沟通的升级原则
职责不清
目标不明确
文档及制度不全
过多使用行话
沟通障碍
扫清沟通的障碍
沟通原则
不要等、让领导来催你
积极主动
先讲结果，
再讲过程，
最后细节或总结
汇报工作三段式
带着方案而不仅是带着问题去找领导
请示工作带方案
及时汇报和确认让领导心里有底
同上司及时确认
复盘过程而不是只讲成果；
改进过程才会进步
讲故事让人印象深刻
总结工作讲过程、讲故事
与上司沟通（五项法则）
领导面前善表达
下属面前善倾听
上达下听原则
会倾听
会引导
会赞美
会转化
四会法则
与下属沟通（原则）
工作中的沟通
结论先行
以上统下
归类分组
逻辑递进
发送方（金字塔原理）
有效聆听
及时确认
积极反馈
接收方
金字塔原理结构
有效聆听原则
有效沟通三要素 - 梅拉比安模型
认识人际沟通风格
泡茶等：气定神闲，慢就是快
书写：让讨论更多集中在事上，而不是在情绪上
借助外物控制情绪
沟通中用创造性思维解决问题
沟通方位应用
沟通距离注意
用来确认信息的正确性。
当时代码是否做过走查？
是否确实需要在这里增加一个检测点？
封闭式问题：
鼓励应征者详细回答，有助于表达见解和情绪。
关于这个问题，大家有什么看法和解决建议？
开放式问题
用来澄清之前谈过的主题与信息
根据您刚才说的，我总结一下...您看是否正确或还有什么需要补充的么？
探寻式问题
用来了解解决问题的方式
假如这个服务器宕机，对业务处理的影响面有多大，如何处理，要多久能恢复？
假设性问题
询问与引导
事先制订一个例会制度
放弃可开可不开的会议
明确会议的目的和期望结果
发布会议通知
在会议之前将会议资料发给参会人员
可以借助视频设备
明确会议规则
会议后要总结、提炼结论
会议要有纪要
做好会议的后勤保障
有效的会议
沟通最后的要义及“如数输出”
有效沟通的简单方式
沟通及技术防范扩展延伸
20. 项目沟通管理（二：控制沟通、沟通技术延伸）
风险说明
纯粹风险（如无任何收益）
投机风险（可能带来效益）
按性质（后果）
自然风险（天灾）
行为风险
经济风险
技术风险
政治和组织风险等
人为风险（可分为）
按产生原因（来源）
可管理（内部多数风险）
不可管理（外部政策）
也要看主体管理水平
按是否可管理
局部风险（非关键路径活动延误）
总体风险（关键路径活动延误）
按影响范围
业主、政府、承包商、投资方、设计单位、监理单位、供应商、担保方、保险公司承担风险等
后果承担者
已知风险（已知的进度风险）
可预测风险（可能服务器故障）
不可预测风险（地震、通货膨胀、政策变化等）
按可预测行
需求风险
计划编制风险
人员风险
组织管理风险
开发环境风险
客户风险
过程风险
项目风险
设计、实现、接口、验证、维护、
规约的二义性、
技术的不确定性
陈旧的技术等
市场风险
策略风险
销售风险
管理风险
预算风险
商业风险
软件风险（扩展补充）
风险分类
为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的成都。
风险回避者
风险中立者
风险追随者
赢时求稳，亏时激进
动态
风险偏好
组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。
收益大小、投入大小（投入越大，风险承受力越小）、拥有的资源
风险承受力
干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度
风险临界值
风险态度影响
通过风险分析，可加深对项目和风险的人事和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险
通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料、可明确项目的各有关前提和假设
通过风险分析不但可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通
编制应急计划时更有针对性
能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动
有利于抓住机会，利用机会
为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失
风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害
为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据
通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从整体上使项目减少风险，保证项目目标的实现
可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理
完善风险管理对项目的裨益
决定如何处理、规划和实施风险管理活动
确定哪些风险会对项目造成影响，并记录风险的属性
风险优先级排序、等级、类别、概率和影响性质评估 - 风险属性
风险对项目总体目标的影响进行定量分析 - 风险影响值
制定应对风险的计划，提高成功机会，降低失败威胁
监视残余风险、
识别新风险、
执行应对计划
评估这些工作的有效性（风险审计、再评估）
在整个项目生命期，
项目风险源于项目的不确定性（渐进明细），风险是必然的，不能完全回避（除非取消项目）
要主动积极进行风险管理，项目中绝大多数的风险是可以规划并应对的
风险规划和管理要尽早开始（构思或启动阶段）
需要所有（广泛）项目干系人参与，它是一个反复进行的过程，贯穿项目始终
风险规划和管理时要重复考虑项目干系人的风险承受度和风险阈值（临界值）
风险应对策略应该与风险严重性相匹配，避免应对成本高与风险所带来的损失
风险管理说明
风险过程说明
风险管理过程
实施定性分析
风险管理（一）
21. 项目风险管理（一：总体说明、风险规划、识别、定性）
为定量风险分析提供指南、方法和工具
为建立和管理风险储备提供指南
建立和管理风险储备提供指南
为实施定量风险分析提供基础
行业研究、行业风险数据库
历史知识库、类似项目信息等
通过访谈收集
概率分布
有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联
有助于风险毛线情景
典型表现形式：龙卷风图
龙卷风图
敏感性（灵敏度）分析
预期货币价值分析EMV
决策树
建模和仿真
有近期相关经验的专家，可识别风险对成本和进度的潜在影响，估算概率等
专家也可以再定量分析的数据解释中发挥作用。判断各种分析工具的优劣势及使用场景
分享定期分析中的专家判断
测量的是资产的整个安全性风险，它将表示实际损失的可能性与表示大量可能损失的咨询结合到单一数字评估中（可能损失的地方及值）。
在形式最简单的定量风险分析中，风险曝光度可透过将风险可能性及影响值相乘算出。
风险曝光度（riskxposure) = 错误（或问题）造成的损失 * 错误（或问题）出现概率（风险出现率）
补充概念 - 风险曝光度
输出 （更新的风险登记册）
风险时间的等级
优先级排序
概率和影响评估
风险分类等
定性分析
对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化
评估实现具体项目目标的概率
通过量化各项风向对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险
在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标
在某些条件或结果不确定时，确定最佳项目管理决策
定量分析(对风险影响的量化分析)
定量分析
根据概率与影响分析，隧道是施工项目将塌方列为高等级十大风险
定量分析项目在4100万完成的概率为12%；
如塌方影响的不同程度估算，塌方将造成00万-1000万元的损失
定性与定量对比
方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响及定义、
干系人承受力、报告格式、尊重。
也包括风险临界值，有时风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险
定性和定量分析后的登记册
采取行动，消除风险。
如改变计划、变更策略、放宽项目目标（延长进度、缩小范围）
项目早期风险通过澄清需求、获取信息、改善沟通或获得转悠技能来加以规避
避免
转移给第三方。
如通过保险将风险影响转移给第三方、分包、担保或履约保证等
转移
采取行动，降低风险概率或降低影响
如设计冗余
减轻
在无法采取其他方法，或其他方法不具有经济有效性时使用。项目决定不通过改变计划或其他方式来应对风险，二十接受它
被动接受：不采取措施；要定期复查一下
主动接受：建立应急储备，预定一定的资金、时间或资源
接受
消极风险或威胁的应对策略
积极进取，确保机会实现。
如：采用全新技术、分配最有能力的资源
开拓
也叫强大
提高机会发生的概率和/或积极影响。
如：为尽早完成活动增加资源，培训、寻找中间人
提高
同第三方一起分享积极风险，互利互惠
如信息提供给第三方
分享
机会发生时乐于利用，但不主动追求机会。
如：来了一个支持项目的新领导
积极风险或机会的应对策略
事先计划的
风险有充分预警信号；预定条件发生时
用应急储备
应急计划
主要应对计划失效时的后备计划
弹回计划
如备用服务器与异地容灾备份及恢复
在规划风险应对后，可能导致项目管理计划更新，包括但不限于：
范围基准：反应因应对风向而产生的新工作、工作变更或工作取消
在规划风险应对中，我们要选择适当的应对措施并获一致认可。风险登记册的更新应该包括但不限于：
风险责任人及其职责
商定的应对策略
实施所选应对策略所需要的具体行动
风险发生的触发条件、征兆和预警信号
实施所选应对策略所需要的预算和进度活动
应急计划及启动应急计划的触发因素
弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险
实施风险应对措施直接导致的次生风险
根据项目的定量风险分析及组织的风险临济之，计算出来的应急储备
规划风险应对后的登记册
与可能受风险影响的工作相关的工作绩效数据包括：
1. 可交付成果的状态
2. 进度进展情况
3. 已经发生的成本
工作绩效报告是从绩效测量值中提取信息并进行分析的结果，提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据等。这些数据有助于控制与绩效有关的风险
现有风险再评估
删除过时风险
[注意:风险数据质量评估是定性分析的工具]
定期的风险评审。
检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
分析偏差、预估趋势
揭示进度、成本等项目风险
将取得技术成果与计划相比，揭示和预测项目范围目标成功程度。
技术测量指标可包括重置、处理时间、缺陷数量和存储容量等
分析确定剩余应急储备与剩余的风险相匹配
项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会
变更请求也可以包括推荐的纠正措施和预防措施
权变措施 ： 针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施
为了使项目工作绩效重新符合项目管理计划而开展的活动，包括：
推荐的纠正措施
为确保未来的项目工作绩效符合项目管理计划而开展的活动
推荐的预防措施：
风险管理模板
RBS
经验教训等
风险管理示例 - 主要风险清单
补充：权变措施
22. 项目风险管理（二：定量风险分析、应对计划、风险控制）
决定采购什么、核实采购，
还包括制定采购SOW，评价标准等
包括范围基准（范围说明书、WBS及词典），
是采购计划的重要输入
采购时，要考虑项目需求的重要信息；
带有合同和法律含义的需求：如健康、安全、只是产权等也要在制订采购计划时考虑到
列出风险清单及应对策略，可能包括采购规划需要考虑的风险（如采用转移策略时进行分包）
活动资源要求里有对人员、设备或地点的具体需求的信息
包含需求的时间期限或者交付日期的信息
活动成本估算可以用来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性等
项目参与者及其在项目中的利益的详细信息
市场条件、市场产品、潜在供应商等
采购政策程序和指南
卖方支付采购总价
总价合同：
支付给卖方的实际成本，加上一些通常作为卖方利润的费用
成本补偿合同：
是一种综合固定总价和成本补偿优点的合同
工料合同（单价合同）
合同类型
采购计划及过程中，往往需要专家的技术性判断
在制订和修改、评价买方的要约或建议书也需要专家进行判断
在法律方面，需要法律方面的专家
考察行业情况和潜在供应商能力
TT
拟采用的合同类型
风险管理事项
是否采取独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算
如果项目的执行组织没有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动
标准的采购文件
如何管理多个供应商
如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告
可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程
如何进行“自制、外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来
如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调
如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险
如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构
如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式
如何识别通过资格预审的卖方
如何管理合同和评估卖方的衡量指标
包括：规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
用于征求潜在卖方的建议书
建议（方案）邀请书（RFP）
报价邀请书（RFQ）
信息邀请书（征求供应商意见书）（RFI）
投标邀请书（IFB）
招标通知
洽谈邀请书
卖方初始应答邀请书
评价卖方的标准文件。
卖方对需求的理解
技术、资金实力
生产、管理能力
企业规模及以往业绩
提供方案、证明文件
知识产权等
包括
自制或外购的分析结果
及决策理由说明
变更申请
O
[规划] 编制采购计划
从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同
[执行] 实施采购
管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。
审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更
[监控] 控制采购
完成本次项目采购的过程。
进行合同结算收尾及归档、处理合同未尽事项
[收尾] 结束采购
23. 项目采购管理
未完待续...
信息系统项目管理师
0 条评论
回复 删除
下一页
