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软考高项第6章项目管理概论高频考点，必背知识点，高分手册

2026-03-12 17:02:39   0  举报

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AI智能生成

在软考高级信息项目管理师(高项)的学习中，第6章“项目管理概论”扮演着基础和核心的角色。该章节详细阐述了项目管理的基本理念、框架和过程。高频考点包括项目生命期、项目集管理和项目组合管理的概念与特点，项目管理知识领域如范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和相关方管理等。掌握项目管理过程的初始化、规划、执行、监控和收尾五大过程组的重要性也不言而喻。必须背诵的知识点则涵盖了项目的整合管理、知识体系与项目管理标准的遵循等。《高分手册》将这些考点和知识点提炼为简洁易记的条目，结合图表和案例解析，为考生提供针对性的复习材料，助力考生高效备考。

软考笔记

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高级项目管理师

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大纲/内容

管理的基本要素

项目的定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

（1）临时性：临时性是指项目有明确起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目 的持续时间短

（2）独特性：独特的产品、服务和成果。可交付成果是指在某一过程、阶段或项 目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。

（3）项目驱动变更：项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

（4）项目创造业务价值

（5）项目启动背景

项目、项目集、项目组合管理比较

子主题

项目与运营的区别

子主题

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

从组织的角度看：

（1）项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”;

（2）项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”

项目组合、项目集、项目和运营的关系图

组织过程资产

组织过程资产包括指导工作的过程和程序以及组织的全部知识。包括但不限于

（1）过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。

（2）治理文件：包括政策和流程。

（3）数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。

（4）知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。

（5）安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

事业环境因素

事业环境因素是指涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。

组织内部的事业环境因素：

(1)组织文化、结构和治理。 (2)设施和资源的物理分布。 (3)基础设施。 (4)信息技术软件。 (5)资源可用性。 (6)员工能力。

组织外部的事业环境因素：

(1)市场条件。 (2)社会和文化影响因素。 (3)监管环境。 (4)商业数据库。 (5)学术研究。 (6)行业标准。 (7)财务考虑因素。 (8)物理环境因素。

组织结构类型

系统型或简单型，适合创业团队。 职能型（集中式），适合按职能划分部门。 多部门（非集中），适合事业部、地区分公司。 矩阵－强，项目经理强于职能经理。 矩阵－弱，项目经理弱于职能经理。 矩阵－均衡，项目经理等于职能经理。 项目导向（复合、混合），适合项目公司。 虚拟，适合通过网络协作。

子主题

组织-职能型组织结构

职能型组织的优点： （1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流； （2）清晰的职业生涯晋升路线； （3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰； （4）有利于重复性为主的过程管理。

职能型组织的缺点： （1）职能利益优于项目，具有狭隘性； （2）组织横向之间的联系薄弱，部门间沟通、协调难度大；（3）项目经理极少或缺少权力、权威； （4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

组织-项目型组织结构

项目型组织的优点： （1）结构单一，责权分明，利于统一指挥； （2）目标明确且单一； （3）沟通简捷、方便； （4）决策快。

项目型组织的缺点： （1）管理成本过高； （2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；（3）员工缺乏事业上的连续性和保障等。

组织-矩阵型组织结构

矩阵型组织的优点： （1）项目经理负责制、有明确的项目目标； （2）改善了项目经理对整体资源的控制； （3）及时响应； （4）获得职能组织更多的支持； （5）最大限度地利用公司的稀缺资源； （6）降低了跨职能部门间的协调合作难度； （7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；（8）团队成员有归属感，士气高，问题少； （9）出现的冲突较少，且易处理解决。

矩阵型组织的缺点： （1）管理成本增加； （2）多头领导； （3）难以检测和控制； （4）资源分配与项目优先的问题产生冲突；（5）权力难以保持平衡等。

项目管理办公室

项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。

PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。

PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同

（1）支持型：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

（2）控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。

（3）指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

项目管理办公室的支持和决策作用

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。

PMO可以

(1)提出建议 (2)支持知识传递; (3)终止项目; (4)根据需要采取其他行动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括

(1)对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理； (2)识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； (3)指导、辅导、培训和监督； (4)通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性； (5)制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产); (6)对跨项目的沟通进行协调等。

项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。

产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。

产品生命周期

项目经理的角色

各个经理的区分

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。 运营经理负责保证业务运营的高效性。 项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

项目经理的能力

三个方面的关键技能

(1)项目管理 (2)战略和商务 (3)领导力 为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。

领导力与管理

“领导力”不等同于“管理”。 “管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。

“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

领导力与管理

领导力风格

（1）放任型(允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”)

（2）交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励)；

（3）服务型(服务优先于领导)；

（4）变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力)；

（5）魅力型(能够激励他人)；

（6）交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。

价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系定义

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。

子主题

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。项目管理原则包括：

十二项原则

人

勤勉、尊重和关心他人（管家式管理）

促进干系人有效参与

营造协作的项目管理团队环境

展现领导力行为

环境

驾驭复杂性

为实现目标而驱动变革

聚焦于价值

拥抱适应性和韧性

过程

根据环境进行裁剪

优化风险应对

识别、评估和响应系统交互

将质量融入到过程和成果中

项目生命周期

项目生命周期的特征

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

所有项目都呈现4个项目阶段的通用的生命周期结构

①启动项目； ②组织与准备； ③执行项目工作； ④结束项目。

通用的生命周期结构的特征之一：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

子主题

通用的生命周期结构的特征之二：风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

子主题

项目生命周期类型

(1)预测型生命周期

又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。

预测型生命周期示例 可行性→设计→构建→测试→部署→收尾（适用于已经充分了解并明确确定需求的项目）

(2)迭代型生命周期

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。适用于复杂、目标和范围不断变化，干系人的需求需要经过与团队的多次互动、修改、补充、完善后才能满足的项目。

子主题

(3)增量型生命周期

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适用于项目需求和范围难以实现、难以确定，项目过程中会有大量来自干系人的变更请求，最终的产品、服务或成果将经历多次较小增量改进最终满足要求。

子主题

迭代方法和增量方法的区别：

(1)迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。

(2)增量方法是渐进地增加产品的功能。

(4)适应型生命周期

采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。 适合于需求不确定，不断发展变化的项目。

小步快跑

子主题

(5)混合型生命周期

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

子主题

五组十域

项目管理过程组

启动过程组

定义并批准项目或阶段

规划过程组

定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

执行过程组

整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

监控过程组

要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

收尾过程组

正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

子主题

项目管理知识领域

（1）项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。 （2）项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。 （3）项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。 （4）项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。 （5）项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。 （6）项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。 （7）项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。 （8）项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。 （9）项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。 （10）项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执

适应型项目中的过程组

（1）启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。应该在项目开始时识别出这些关键干系人，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

（2）规划过程组。在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

（3）执行过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标中。

（4）监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：

针对未完成的工作项：业务代表对未完成的工作项进行优先级排序。 针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。 这种把工作和变更列入同一张清单的做法，多应用于充满变更的项目环境。

（5）收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

项目绩效域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。包括干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。

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无论价值是如何交付的(经常地、定期地或在项目结束时),这些绩效域在整个项目期间同时运行。这些领域不能当做孤立的工作加以处理，因为它们相互重叠且相互关联。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。

价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。

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