【华为系列课程】方法精髓：项目管理“43210”法
2024-11-28 10:05:27 1 举报AI智能生成
【华为系列课程】方法精髓：项目管理“43210”法，帮助我们从实践角度学习如何进行项目管理，万事皆可项目管理。
作者其他创作
大纲/内容
<b>【发刊词】确认过眼神，这是你要的课程</b><b><font color="#75c940">1'19</font></b>
<b><font color="#3da8f5">【PM小剧场】委以重</font></b><b><font color="#3da8f5">任</font></b><b><font color="#75c940">7'23</font></b>
<b>【第一章】项目管理概述</b><b><font color="#75c940">23'43</font></b>
<b>项目的特点</b>
独特性
临时性
<b>项目管理的五大过程组</b>
启动、规划、执行、收尾、全程监控
<b>项目管理的十大知识领域</b>
整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
<b>项目管理的三重制约</b>
范围
成本
进度
<b>项目成功关键要素</b>
范围可行、进度可测、经营达成、风险可控、客户满意、团队高效
<b><font color="#3da8f5">【PM小剧场】万事开头难</font></b><b><font color="#75c940">7'47</font></b>
<b>【第二章】4步开好头</b>
<b>2.1识别价值</b><b><font color="#75c940">7'55</font></b>
<b>为什么要关注价值</b>
价值是做任何事情的出发点
项目经理的三重境界：做事(任务驱动)、行路(目标驱动)、问道(价值驱动)
常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等
<b>如何识别价值</b>
找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛
识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求
价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值
价值管理贯穿项目管理始终
<b>常见问题</b>
直接把原始声音当需求
没有和关键干系人做沟通
未识别关键需求，导致资源投入分散
<b><font color="#dc2d1e">军规：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。</font></b>
<b>2.2明确目标</b><b><font color="#75c940">5'23</font></b>
<b>什么是项目目标</b>
定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果即项目所能交付的成果或服务。包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
特征：
分层
战略性目标
策略性目标
具体目标
多样
成果性目标
约束性目标
协同(项目目标、子目标、组织目标的协同)
<b>SMART原则</b>
Specific(具体的)，指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文
Measurable(可衡量的)，用什么量纲，参照物是什么?如何能客观评价?定性和定量都需要可比
Attainable(可达到的)，一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步
Relevant(相关的)，目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的
Time-bound(有时限的)，明确的完成时间限定
<b>常见问题</b>
目标能不能有效支撑价值实现
目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识
目标制定是否做到SMART化。
<b><font color="#dc2d1e">军规：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。</font></b>
<b>2.3识别干系人</b><b><font color="#75c940">5'32</font></b>
<b>什么是干系人</b>
<b>项目中常见的干系人</b>
<b>干系人管理策略</b>
重点管理：利益相关性高且影响力大
随时告知：利益相关性大但影响力不大
令其满意：利益相关性不大但影响力比较大
监督：利益相关性不大且影响力不大
<b>干系人管理常用工具</b>
三方集成业务视图
干系人管理表
<b>常见问题</b>
干系人识别错误
干系人识别不全
未识别出关键干系人
未定期审视并刷新关键干系人
<b><font color="#dc2d1e">军规：团结一切可以团结的力量。</font></b>
<b>2.4组建团队</b><b><font color="#75c940">8'06</font></b>
<b>什么是团队</b>
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
<b>常见的项目团队阵型</b>
研发团队
销售项目团队
交付项目团队
变革项目团队
敏捷团队
<b>团队发展的四个阶段</b>
形成期
选择互补型团队成员(性格互补、能力互补、人脉互补)
澄清团队共同目标
明确角色，合理分工
建立团体运作规则
开好开工会：会前充分沟通，达成共识；会中控制氛围和议程；会后发布纪要和规则
磨合期
处理冲突
发现并解决问题
规范期
规范工作流程和沟通机制
做好授权和激励
调整阵型，提升技能
表现期
深化知识/技能
激发团队
<b>常见问题</b>
缺乏核心资源
团队能力互补性差
目标和运作规则不清晰
重要角色分工不明确等
<b><font color="#dc2d1e">军规：兄弟齐心，其利断金。</font></b>
<b><font color="#3da8f5">【PM小剧场】状况频出</font></b><b><font color="#75c940">6'51</font></b>
<b>【第三章】3步规划妥</b>
<b>3.1明确范围</b><b><font color="#75c940">7'39</font></b>
<b>什么是项目范围</b>
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
<b>WBS制作原则</b>
<b>任务必须100%拆解，团队共同制定</b>
<b>80小时原则:每一个任务完成时间不超过2周</b>
<b>一个WBS项有且只能有一个责任主体</b>
<b>彼此独立，完全穷尽</b>
<b>有验收标准且对齐价值和目标</b>
<b>敏捷管理范围</b>
已明确的范围被划分成小的颗粒，不断的被实现和及早交付用户
模糊的、不清晰的需求，及时/多频次同用户就需求进行对标，让可交付件和验收标准逐步清晰
<b>常见问题</b>
关键环节缺失或者范围蔓延
没有充分了解客户的需求
需求管理不足，眉毛胡子一把抓
<b><font color="#dc2d1e">军规：千斤重担人人挑，个个头上有指标。</font></b>
<b>3.2制定计划</b><b><font color="#75c940">6'12</font></b>
<b>计划的主要类别</b>
里程碑计划：主节点计划，指要完成的阶段性、标志性的工作及时间点
详细计划：计划之间的关联性;留出适当的冗余时间(20%)
<b>关键路径法(CPM-Critical Path Method)</b>
<b>定义</b>
<b>常见问题</b>
未卷入团队共同制定
未考虑计划之间的关联性和依赖关系
计划未留冗余
未考虑制约因素和假设
<b><font color="#dc2d1e">军规：好的计划是成功的一半。</font></b>
<b>3.3识别风险</b><b><font color="#75c940">5'34</font></b>
<b>风险的定义</b>
<b>风险管理</b>
识别风险
四大方法：风险库、头脑风暴、专家判断、回顾WBS
三大风险：需求、关键资源和干系人不确定所带来的风险
分析风险
风险的应对和监控
常见应对措施:规避、转移、减轻、接受
风险管理表:风险发生的概率、影响度、应对方式、责任主体
<b>常见问题</b>
缺乏风险意识
风险识别不充分，缺乏应对措施
关键风险未识别
<b><font color="#dc2d1e">军规：有备无患，无备有患。</font></b>
<b><font color="#3da8f5">【PM小剧场】好事多磨</font></b><b><font color="#75c940">6'26</font></b>
<b>【第四章】2步把好关</b>
<b>4.1有效监控</b><b><font color="#75c940">5'26</font></b>
<b>监控的主要对象</b>
目标、进度、成本、风险、关键资源、质量、干系人、团队氛围&协作等
<b>监控的策略</b>
广撒网：卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理
抓重点：容易发生问题的关键环节，频繁重点监控
建机制：对监控发现的问题，建立机制（问题升级）
<b>冲突管理</b>
来源：项目优先级，项目讲度，资源，技术问题，成本等方面
处理原则：大局观，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以公司的核心价值观、客户的利益为判断依据，开放妥协，掌握灰度和平衡的原则来处理；换位思考，抓大放小，求同存异，变冲突为机会。
<b>常见问题</b>
不深入现场，监控不到位
缺乏有效的监控手段和方法
未建立监控机制
<b><font color="#dc2d1e">军规：做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。</font></b>
<b>4.2管理变更</b><b><font color="#75c940">4’34</font></b>
<b>变更管理策略</b>
<font color="#ffaf38">项目早期：</font>只要合理，原则上倾向于接受，但必须建立和培养遵守变更控制程序的意识，不能让怎么干就怎么干。
<font color="#ffaf38">项目中期：</font>要通过分析变更的影响，充分分析变更的必要性、可行性和代价。
<font color="#ffaf38">项目后期：</font>变更代价大，要慎重考虑。遇到大的变更可以考虑启动一个新项目。
<b>变更管理方法</b>
<b>常见问题</b>
不接受变更
盲目或随意变更
未建立变更机制
<b><font color="#dc2d1e">军规：变更不可怕，应对是良策。</font></b>
<b><font color="#3da8f5">【PM小剧场】举杯相庆</font></b><b><font color="#75c940">4'25</font></b>
<b>【第五章】1步善始终</b>
<b>5.1项目总结</b><b><font color="#75c940">5'52</font></b>
<b>项目总结的主要事项</b>
<b>项目评价</b>
事成：价值闭环(项目价值是评价项目成功与否的主要依据)，即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成。
人爽：成长与锻炼，即客户满意，闭队高效，周边部门满意。
<b>知识收割</b>
知识收割包含的过程
事前策划+事中收割（尤其是关键里程碑）+事后收割（项目总结）+发布分享
谁来做：项目经理+团队成员
收割什么：经验收割+文档收割+同行协助(可选)
如何做：AAR(After Action Review)任务后检视方法
<b>常见问题</b>
项目评价不充分
把知识收割的案例写得很复杂，长篇大论
只做显性知识的收割，忽略了隐性知识
做完知识收割没有充分共享
<b><font color="#dc2d1e">军规：以终为始，善始善终</font></b>
<b>【第六章】不做经营，一切为0</b>
<b>6.1项目经营</b><b><font color="#75c940">6'41</font></b>
<b>为什么要关注经营</b>
<b>组织层面：</b>经营是公司实现生存、发展和盈利的重要手段
<b>项目层面：</b>项目是公司最小的经营单元
<b>个人层面：</b>不懂经营就不能成为一个合格的项目经理
<b>什么是项目经营管理</b>
<b>项目经营管理的方法</b>
概算：要花多少钱
预算：能花多少钱
核算：已经花了多少钱
决算：最终花了多少钱，花得是否合理
<b><font color="#dc2d1e">军规：做好经营才是合格的项目经理。</font></b>
<b>加餐-【课程总结】</b><b><font color="#75c940">1'11</font></b>
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职业：人力资源管理
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